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Summer 久石譲 - Joe Hisaishi Meets Kitano Films

中華全國(guó)青年聯(lián)合會(huì)組織大家赴品牌之都――青島考察學(xué)習(xí)，感觸頗多。在青啤我們學(xué)會(huì)了一句話：“好，很好，非常好”，它是自信、它是祝福、它更是激勵(lì)。應(yīng)當(dāng)說(shuō)我們?cè)谇嗥W(xué)到的這句青啤用語(yǔ)是“相當(dāng)?shù)暮谩薄?/span>

過(guò)去的一年間，我們北大縱橫也在青島主辦過(guò)北大中國(guó)商界領(lǐng)袖全國(guó)報(bào)告會(huì)，還參與過(guò)任副主任的首都企業(yè)家俱樂(lè)部在青島召開(kāi)的暑期論壇等諸多活動(dòng)，前者是商界領(lǐng)袖悉數(shù)到場(chǎng)，后者是龍永圖等20多位副部以上官員領(lǐng)銜。使人不禁思考一個(gè)問(wèn)題，青島和青島的企業(yè)有什么魅力如此誘人前往？

青島對(duì)我們這些人的魅力在于青島有一批品牌企業(yè)，有一批我們能學(xué)習(xí)的企業(yè)家。正像在與海爾張瑞敏先生交流對(duì)話中，我提出的第一個(gè)問(wèn)題：如果北大縱橫這樣十歲處于少年期的企業(yè)，以二十歲的處于青年期的企業(yè)海爾、聯(lián)想為“對(duì)標(biāo)”對(duì)象，應(yīng)學(xué)習(xí)什么？我想這也是全國(guó)青聯(lián)主辦青年企業(yè)家競(jìng)爭(zhēng)力活動(dòng)的目的。張首席回答：時(shí)代不同，模式不同，要?jiǎng)?chuàng)新。張首席又說(shuō)：海爾也向GE等百年企業(yè)學(xué)習(xí)，但對(duì)標(biāo)要全員對(duì)標(biāo)，如果每個(gè)員工成為世界第一流，企業(yè)一定是世界第一流。

從張瑞敏先生1984年到青島紅星電器廠任職開(kāi)始，海爾每七年一個(gè)階段，從1984到1991年是名牌戰(zhàn)略階段；1991年到1998年從一個(gè)冰箱發(fā)展到各種產(chǎn)品叫做多元化戰(zhàn)略階段；1998年到2005年七年是國(guó)際化戰(zhàn)略階段；從去年開(kāi)始了全球化戰(zhàn)略階段。

在海爾發(fā)展的每個(gè)階段都有很多供我們青年企業(yè)家借鑒的企業(yè)經(jīng)營(yíng)之道，但我認(rèn)為最重要的兩點(diǎn)：

一是OEC（overall全面的，everyone/thing/day每人/每件事/每天，control andclear控制和清理），二是SBU（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元）和SST（索酬、索賠、跳閘）。

從泰勒制到日事日畢，日清日高

1885年泰勒在鋼鐵企業(yè)使用一只秒表，對(duì)一名叫施米特的工人進(jìn)行了準(zhǔn)確的測(cè)量，通過(guò)對(duì)其每一個(gè)操作細(xì)節(jié)的規(guī)定和動(dòng)作的改進(jìn)，使勞動(dòng)生產(chǎn)率有大幅度的提高。

海爾的OEC正是在泰勒制基礎(chǔ)上的發(fā)展和創(chuàng)新，OEC管理法由三個(gè)基本框架——目標(biāo)系統(tǒng)、日清控制系統(tǒng)和激勵(lì)機(jī)制組成。目標(biāo)系統(tǒng)的分拆做到了指標(biāo)具體可以測(cè)量，目標(biāo)分解到人，管理不漏項(xiàng)。這樣使企業(yè)內(nèi)所有人員都十分清楚自己每天的任務(wù)。日清控制系統(tǒng)包括兩方面，一是日事日畢，即對(duì)當(dāng)天發(fā)生的各種問(wèn)題弄清原因，分清責(zé)任，及時(shí)處理，保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。二是日清日高，對(duì)工作中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改進(jìn)，每天提高1％，70天工作水平就可以提高一倍。每名工人都有一張三E卡（3E每天、每人、每個(gè)方面），3E卡將員工工作的七個(gè)要素（產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝操作、安全、文明生產(chǎn)、勞動(dòng)紀(jì)律）量化為價(jià)值，每天由員工自我清理，計(jì)算日薪。在現(xiàn)場(chǎng)設(shè)立日清欄，要求管理人員每?jī)尚r(shí)巡視一次，將發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及處理措施填在日清欄上。

OEC管理模式意味著企業(yè)每天所有的事都有人管，每日把實(shí)施結(jié)果與計(jì)劃指標(biāo)對(duì)照、糾偏，可以總結(jié)為五句話：總帳不漏項(xiàng)，事事有人管，人人都管事、管事憑效果，管人憑考核。OEC管理法的實(shí)施體現(xiàn)了海爾人做事的理念：什么叫不簡(jiǎn)單，把簡(jiǎn)單的事情天天做好就是不簡(jiǎn)單。

從價(jià)值鏈到市場(chǎng)鏈

海爾所實(shí)行的市場(chǎng)鏈管理的理論基礎(chǔ)是價(jià)值鏈和業(yè)務(wù)流程再造。在1998年9月8日海爾領(lǐng)導(dǎo)層會(huì)議提出了“模擬市場(chǎng)”概念，目的是把外部市場(chǎng)壓力轉(zhuǎn)換成內(nèi)部壓力，內(nèi)部相互之間的關(guān)系不再只是上下級(jí)的關(guān)系，管理與被管理的關(guān)系，而變成了市場(chǎng)的關(guān)系。實(shí)際上是推倒企業(yè)與外部，企業(yè)內(nèi)部各部門之間的兩堵墻。我們可以想象海爾提出“市場(chǎng)鏈”時(shí)會(huì)如同當(dāng)年亞當(dāng)斯密發(fā)現(xiàn)了“市場(chǎng)是一支無(wú)形的手”時(shí)一樣興奮。

市場(chǎng)鏈的做法是讓每個(gè)員工都成為SBU，SBU真正實(shí)現(xiàn)了德魯克所說(shuō)的：SBU真正實(shí)現(xiàn)了德魯克所說(shuō)的：一個(gè)人只要對(duì)成果、業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，無(wú)論他多么位卑職小，他都應(yīng)當(dāng)算是高級(jí)管理人員。SBU與SBU之間實(shí)行SST。比如對(duì)采購(gòu)人員，使用者就是他的市場(chǎng)，原材料不好就向他索賠。生產(chǎn)者的市場(chǎng)是檢驗(yàn)員，檢驗(yàn)出問(wèn)題就向生產(chǎn)者索賠。當(dāng)有維修發(fā)生，售后服務(wù)人員也要想上游索賠。拿海爾的型號(hào)經(jīng)理為例：在海爾，每個(gè)開(kāi)發(fā)人員都是市場(chǎng)鏈上的絕對(duì)一環(huán)，首先要根據(jù)用戶的需求，從設(shè)計(jì)開(kāi)始，就要考慮試制、生產(chǎn)、工藝、質(zhì)量、進(jìn)度等各環(huán)節(jié)因素，要考慮與市場(chǎng)銷量、費(fèi)用、利潤(rùn)、質(zhì)量返修等掛鉤。型號(hào)經(jīng)理的“資源存折”上有兩欄，收入一欄是他所設(shè)計(jì)的產(chǎn)品在市場(chǎng)上的總銷售收入，支出一欄是開(kāi)發(fā)這個(gè)產(chǎn)品的總投入。實(shí)際上海爾把每名員工都變成了微型企業(yè)的企業(yè)家，每名員工都要考慮創(chuàng)新，考慮創(chuàng)造價(jià)值，并分享價(jià)值。

本文為王璞先生2006年發(fā)表于全國(guó)青聯(lián)通訊。

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