在創(chuàng)新時(shí)代，我們都反對(duì)“經(jīng)驗(yàn)主義”，但我們不能因此而忽視經(jīng)驗(yàn)的作用。那些只重視工作總結(jié)，而不重視經(jīng)驗(yàn)總結(jié)的經(jīng)理人往往進(jìn)步比較慢。而那些在同類問題上重復(fù)犯錯(cuò)誤的人，一定是不善總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的人。事實(shí)上，經(jīng)驗(yàn)與創(chuàng)新是密不可分的，經(jīng)驗(yàn)在總結(jié)中得到提升，在提升中得到更深入的總結(jié)，創(chuàng)新體現(xiàn)在經(jīng)驗(yàn)的提升，經(jīng)驗(yàn)的延伸促進(jìn)了創(chuàng)新發(fā)展。所以，成功的企業(yè)史便是企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的延伸史、提升史，成功的企業(yè)家都是經(jīng)驗(yàn)總結(jié)與提升的專家。經(jīng)驗(yàn)與創(chuàng)新是繼承與發(fā)展的關(guān)系，沒有經(jīng)驗(yàn)作為依托的創(chuàng)新是很難落實(shí)的。無論是個(gè)人發(fā)展還是企業(yè)發(fā)展，在經(jīng)驗(yàn)延伸基礎(chǔ)上的創(chuàng)新，是可持續(xù)發(fā)展的保證。如何利用腦圖總結(jié)經(jīng)驗(yàn)?zāi)兀课覀円胍粋€(gè)案例，體會(huì)一下。
中國(guó)改革開放三十年涌現(xiàn)出許多成功的企業(yè)和企業(yè)家，其中，海爾集團(tuán)是具有代表性的成功企業(yè)之一，海爾集團(tuán)的首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈羰蔷哂写硇缘某晒ζ髽I(yè)家之一，其成功的背后，對(duì)經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)、提升、延伸的創(chuàng)新價(jià)值觀功不可沒。
海爾集團(tuán)的成功經(jīng)驗(yàn)有很多，就其主脈，可以簡(jiǎn)單地歸結(jié)為三個(gè)英文縮寫詞：OEC、BPR、SBU。
1994年至1998年上半年，海爾推行“OEC”—— overall every control and clear，即全面質(zhì)量管理法，海爾人稱之為“日清日高管理法”，張瑞敏用“日事日畢，日清日高”八個(gè)字概括了其精髓，他進(jìn)一步解釋說：“OEC管理模式，其含義是全方位地對(duì)每個(gè)人、每一天所做的每件事進(jìn)行控制和清理，做到‘日清日畢，日清日高’，每天的工作每天完成，而且每天的工作質(zhì)量都有一點(diǎn)點(diǎn)的提高?！帐氯债叀?，解決基礎(chǔ)管理問題；‘日清日高’，解決發(fā)展速度問題?！?/span>
OEC給海爾帶來了產(chǎn)品質(zhì)量保證體系，但張瑞敏認(rèn)為：“OEC不是建立在信息化基礎(chǔ)上的，也不能把市場(chǎng)引入企業(yè)內(nèi)部，而僅僅是從企業(yè)內(nèi)部把每個(gè)事情做到位，人人都管事，事事有人管而已。”
1998年下半年至2003年上半年，海爾開始在OEC基礎(chǔ)上，推行BPR—— business process reengineering，即模擬市場(chǎng)化，也就是以市場(chǎng)為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)流程再造，所以，張瑞敏更為確切地稱它為“市場(chǎng)鏈流程再造”，他進(jìn)一步總結(jié)到：“市場(chǎng)鏈流程再造以‘三化’為原則，即信息化、扁平化、網(wǎng)絡(luò)化，進(jìn)行組織框架再造，把各種資源(如物流、商流、訂單信息流)整合起來，實(shí)現(xiàn)了‘三個(gè)零’，即信息流的零距離、物流的零庫(kù)存、資金流的零營(yíng)運(yùn)資本?！?/span>
OEC給海爾帶來了高質(zhì)量，BPR給海爾帶來了高效率，使海爾更加適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境，但張瑞敏認(rèn)為：“企業(yè)不能被動(dòng)地適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境，要主動(dòng)地、超前地順應(yīng)市場(chǎng)變化，做市場(chǎng)的主人?！?/span>
2003年下半年至2008年，海爾開始在BPR基礎(chǔ)上，推行SBU—— Strategical Business Unit，即策劃事業(yè)部制1。
現(xiàn)在，我們站在2003年9月的時(shí)間點(diǎn)上，即海爾已經(jīng)經(jīng)過了OEC和BPR階段，剛剛提出SBU之時(shí)，看一看海爾集團(tuán)和張瑞敏先生是如何總結(jié)OEC和BPR經(jīng)驗(yàn)，特別是如何把總結(jié)出的經(jīng)驗(yàn)延伸到SBU中去，進(jìn)而提升海爾經(jīng)驗(yàn)的。
在啟動(dòng)SBU階段之際，海爾是如何認(rèn)識(shí)SBU制與OEC模式的本質(zhì)區(qū)別的呢？
張瑞敏形象地說：“比如我們這個(gè)會(huì)議室，如果是OEC管理，那么服務(wù)人員只管把衛(wèi)生打掃得干凈，客人方便不方便他不管。SBU不同，它是以創(chuàng)造有價(jià)值訂單和用戶滿意度為中心，關(guān)注的是用戶對(duì)我是否滿意?！?/span>
在這里，張瑞敏清楚無誤地指出，SBU制的工作對(duì)象不再是既定的崗位工作內(nèi)容，而是創(chuàng)造“有價(jià)值訂單”；SBU制的目標(biāo)就是“保證用戶滿意”。
那么，策劃事業(yè)部制與BPR的主要區(qū)別在什么地方呢？
張瑞敏概括地說：“BPR階段是以‘三化’為主，而SBU是以‘三主’為主，即主體、主線、主旨。所謂主體就是把每個(gè)人從管理的客體變?yōu)橹黧w，從管理者變?yōu)榻?jīng)營(yíng)者，打破了傳統(tǒng)管理的經(jīng)驗(yàn)。所謂主線就是所有員工圍繞一條線，這條線就是從用戶得到訂單到使他滿足，這就是一個(gè)閉環(huán)。主旨就是每個(gè)人都成為SBU。這個(gè)SBU不是傳統(tǒng)管理的只管干、上級(jí)給你發(fā)錢，而是自己成為經(jīng)營(yíng)者，比如說發(fā)貨員都要變成發(fā)貨經(jīng)理，對(duì)自己發(fā)的貨物負(fù)責(zé)到底，我們要求少了一件他要自己掏錢。每個(gè)人從自己的經(jīng)營(yíng)中得到收入，每個(gè)人都在經(jīng)營(yíng)?！?/span>
在這里，張瑞敏清楚地指出：SBU的本質(zhì)就是一個(gè)“主”字，即變客為主，海爾人須以經(jīng)營(yíng)主人的角色沿著確?？蛻魸M意的路線展開業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)“人單合一，速?zèng)Q速勝”。
海爾如此實(shí)行SBU，就意味著不是企業(yè)面對(duì)客戶，而是員工直接面對(duì)客戶，企業(yè)與市場(chǎng)之間將沒有邊界。而員工之間的關(guān)系取決于客戶訂單規(guī)定的業(yè)務(wù)流程，員工之間不再是以行政部門劃界，企業(yè)內(nèi)部也將沒有邊界。海爾為什么要這樣做呢？
張瑞敏說：“我們提出要推倒企業(yè)內(nèi)外兩堵墻，因此今后企業(yè)不可能有邊界了?，F(xiàn)在用戶的要求變化非常快，要求又非常高，企業(yè)如果劃定一條邊界的話，可能就很難整合到外部的資源，而單靠企業(yè)內(nèi)部的能力又不可能滿足用戶的要求，所以它必須是無邊界的企業(yè)。”就此，張瑞敏還有一句名言：“如果員工相互之間微笑而不對(duì)市場(chǎng)微笑，結(jié)果只能是市場(chǎng)不對(duì)你微笑了。”
在這里，張瑞敏講出了海爾推行SBU的必要性和緊迫性，也就是對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的認(rèn)識(shí)—— 要求高變化快。
可以想象，海爾打破企業(yè)內(nèi)外兩個(gè)界限，把管理者變成經(jīng)營(yíng)者，員工面臨的壓力是巨大的，壓力一定會(huì)轉(zhuǎn)化為變革的阻力。張瑞敏說：“拿物流這個(gè)環(huán)節(jié)來看，物流在我們海爾是采購(gòu)的集中?，F(xiàn)在有很多人也在學(xué)，學(xué)著學(xué)著就學(xué)不下去了，為什么？因?yàn)闆]有利益在里邊，改不下去?！蹦敲?，海爾是如何克服變革的阻力的呢？
張瑞敏形象地總結(jié)出了“羅盤—暈船原則”，他說：“要是把企業(yè)比作一艘航船，那么戰(zhàn)略便猶如船上的羅盤。它只負(fù)責(zé)到達(dá)終點(diǎn)，不能保證船上的每一個(gè)人都不暈船。”換句話說，推行SBU制已經(jīng)提升到海爾戰(zhàn)略高度，員工必須服從企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人只為羅盤負(fù)責(zé)，不在乎是否有人暈船。
確實(shí)如張瑞敏所說，海爾在推行SBU制的初期，企業(yè)效益出現(xiàn)了大幅度下滑現(xiàn)象，但海爾堅(jiān)持推行SBU，終于實(shí)現(xiàn)了換軌，成功地渡過了金融危機(jī)，使企業(yè)又得到了長(zhǎng)足發(fā)展。
在預(yù)見到推行SBU制難度的同時(shí)，海爾是憑借什么優(yōu)勢(shì)克服困難，推行SBU制的呢？換句話說，張瑞敏的信心來源是什么呢？除了已經(jīng)實(shí)施成功的OEC和BPR作為基礎(chǔ)，還有別的優(yōu)勢(shì)可以憑借嗎？張瑞敏沒有明確指出，但從他的思想來源，可以清楚地看出，那就是“學(xué)習(xí)型組織”優(yōu)勢(shì)。
他說：“美國(guó)的哈默博士1994年提出了‘流程再造’的設(shè)想，1998年，我認(rèn)識(shí)到這是一個(gè)潮流……我們提出的市場(chǎng)鏈還受‘波特價(jià)值鏈’的啟發(fā)，把事業(yè)部鎖定價(jià)值空間，每道工序都要增值……杰克·韋爾奇變革GE企業(yè)文化的實(shí)踐給我們上了生動(dòng)的一課……海爾的每次變革都是在經(jīng)理培訓(xùn)課上提出來的，變革是學(xué)習(xí)的結(jié)果，也是學(xué)習(xí)的原因……”
在這里，張瑞敏不僅指出了海爾推行SBU制變革的優(yōu)勢(shì)，也提出了反映了海爾創(chuàng)新所依據(jù)的方法—— 哈默流程再造法、波特價(jià)值鏈分解法、杰克·韋爾奇企業(yè)文化再造法。
那么，說到底，SBU制是如何運(yùn)行的呢？有哪些主要步驟呢？
就此，張瑞敏邊舉例邊分析說：“你要經(jīng)營(yíng)SBU，就要給他們提供一些資源，而且SBU各自都有自己的市場(chǎng)目標(biāo)，現(xiàn)在產(chǎn)品本部的本部長(zhǎng)已經(jīng)不管事業(yè)部了，他管的就是創(chuàng)造訂單，能拿回多少訂單來。他手下有型號(hào)經(jīng)理，他在某種意義上說是一個(gè)大型號(hào)經(jīng)理，他的任務(wù)是怎么規(guī)劃有沖擊力的產(chǎn)品，也就是我們常說的“做正確的事”。小的型號(hào)經(jīng)理每個(gè)人負(fù)責(zé)一個(gè)型號(hào)或兩個(gè)型號(hào)。大型號(hào)經(jīng)理手里有十幾個(gè)型號(hào)，這十幾個(gè)型號(hào)哪里能打響？哪些應(yīng)在這個(gè)地區(qū)打，哪些應(yīng)在那個(gè)地區(qū)打，他像一個(gè)統(tǒng)帥一樣負(fù)責(zé)全國(guó)的市場(chǎng)。具體的型號(hào)經(jīng)理只負(fù)責(zé)一個(gè)具體型號(hào)。我這個(gè)型號(hào)很好，創(chuàng)造了10萬元效益，但對(duì)于本部來說，10萬是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，要100萬，可不可以使每個(gè)型號(hào)經(jīng)理都能達(dá)到10萬的業(yè)績(jī)？這樣10個(gè)型號(hào)就能做到100萬。如果做不到，就是本部長(zhǎng)這個(gè)大型號(hào)經(jīng)理沒有把做不到的型號(hào)經(jīng)理經(jīng)營(yíng)起來。你能不能使你的型號(hào)經(jīng)理都達(dá)到目標(biāo)。如果達(dá)不到，你就要研究了：是他的能力問題？還是你提供的資源問題?！标P(guān)于SBU制運(yùn)行流程，張瑞敏概括說：“傳統(tǒng)的企業(yè)都要經(jīng)營(yíng)上級(jí)，因?yàn)樯霞?jí)說了算，上級(jí)來肯定你干得好還是不好，決定你應(yīng)得多少，但現(xiàn)在要改變?yōu)榻?jīng)營(yíng)市場(chǎng)?！?/span>
把張瑞敏上述描述歸納起來，SBU制的運(yùn)行程序大體如下：
1. 明確市場(chǎng)目標(biāo)—— 確定所要?jiǎng)?chuàng)造的訂單。
2. 提供平臺(tái)資源—— 確定所需的資源保障。
3. 型號(hào)流程分解—— 分解到各個(gè)型號(hào)經(jīng)理業(yè)務(wù)流程。
4. 個(gè)人收入考核—— 將個(gè)人收入與型號(hào)經(jīng)營(yíng)成果掛鉤。
從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)換到上述SBU流程，不是一揮而就、一朝一夕就能完成的，需要有一個(gè)試點(diǎn)突破、樹立標(biāo)桿、學(xué)習(xí)推廣、豐富完善的逐步轉(zhuǎn)換的過程，那么，這個(gè)過程到底有多長(zhǎng)呢？
就這個(gè)問題，張瑞敏在2003年SBU制剛剛啟動(dòng)時(shí)說：“業(yè)務(wù)流程再造從1998年開始做，做到現(xiàn)在，到今年的9月份就是5年了，如果說到2008年，每個(gè)人都能做到SBU，就比較理想。從開始提出來，到最后做到，10年。我認(rèn)為這夠快了。我們這樣做是希望每個(gè)細(xì)胞都動(dòng)，每個(gè)細(xì)胞都相當(dāng)有活力。比如鹿可以被獅子吃掉，但如果這只鹿年輕力壯的，它在鹿群中肯定不會(huì)被吃掉，被吃掉的永遠(yuǎn)是年老體弱的。你說獅子硬朗不硬朗？但是如果獅子老了的話，連牛也可以踢它兩腳。為什么呢？因?yàn)樗拿總€(gè)細(xì)胞老化了，所以關(guān)鍵是取決于每個(gè)細(xì)胞。企業(yè)不是看外表多么大，多么有力量，關(guān)鍵是看他的細(xì)胞有沒有活力?！?/span>
張瑞敏所說的10年是把BPR也當(dāng)成SBU的前期階段，即SBU需要5年時(shí)間才可能達(dá)到成熟。這只是預(yù)計(jì)，不能確定。不過，有一個(gè)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)是確定了的，那就是海爾具有了“細(xì)胞活力”。
就此，張瑞敏還引用了GE公司CEO杰克·韋爾奇的一段話來表達(dá)推行SBU制時(shí)間觀念：“一旦你產(chǎn)生了一個(gè)簡(jiǎn)單的堅(jiān)定的想法，只要你不停地重復(fù)它，終會(huì)使之成為現(xiàn)實(shí)。提煉、堅(jiān)持、重復(fù)，這是你成功的法寶；持之以恒，最終會(huì)達(dá)到臨界值?！?/span>
把張瑞敏上述一系列觀點(diǎn)整合在一起，套用硬讀格式，其SBU制管理腦圖各個(gè)要素大體如下：
1 資料來源：***飛，吳洪斌. 極限革命—— 海爾集團(tuán)CEO張瑞敏訪談[N]. 大眾日?qǐng)?bào)，2003-09-13(9)。
WBSA專家對(duì)張瑞敏上述思想給予了很高的評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)的并非是其思想的先進(jìn)性，而是其思想的系統(tǒng)、經(jīng)驗(yàn)的繼承性。正如美國(guó)著名策劃大師米爾頓·科特勒所評(píng)價(jià)的：“海爾的成功在于思想落實(shí)到經(jīng)驗(yàn)上，一切基于經(jīng)驗(yàn)的創(chuàng)新，即使創(chuàng)新失敗，也會(huì)在失敗來臨的第一時(shí)間回到經(jīng)驗(yàn)上，為提升經(jīng)驗(yàn)再行創(chuàng)新贏得機(jī)會(huì)?！笨梢?，管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)與提升何等重要！
也許，對(duì)于廣大企業(yè)家來說，海爾的管理經(jīng)驗(yàn)是不可完全復(fù)制的，但海爾領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)、延伸、提升、創(chuàng)新的意識(shí)是完全可以借鑒的。
我們經(jīng)常搞總結(jié)，但工作總結(jié)常搞，經(jīng)驗(yàn)總結(jié)很少做。個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)都是總結(jié)出來的，什么是經(jīng)驗(yàn)？經(jīng)驗(yàn)有計(jì)量單位嗎？腦圖就是經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)驗(yàn)的計(jì)量單位是OK。我們常說的“那人的經(jīng)驗(yàn)一套一套的”，也就是說，那人擁有1OK，或3OK，甚至多達(dá)nOK經(jīng)驗(yàn)。
人只有不斷地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)才能進(jìn)步，企業(yè)只有不斷地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，并把個(gè)人經(jīng)驗(yàn)交流轉(zhuǎn)化成企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)才能不斷進(jìn)步。因忘記了經(jīng)驗(yàn)而犯的錯(cuò)誤都是低級(jí)錯(cuò)誤。如不及時(shí)進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)，“吃一塹”也不見得“長(zhǎng)一智”。
所以，OK腦圖也是總結(jié)器，它為個(gè)人和企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)提供了通用模式。
