隨著新消費賽道的升溫，新品牌已成為企業(yè)進軍市場的重要機遇。面對當下日新月異的消費環(huán)境，企業(yè)可推動七大思維變革，邁向新銳品牌的破局之路。
在消費品行業(yè)，品牌意味著價值、認知與銷量。隨著新消費熱潮的興起，新品牌已成為企業(yè)進軍消費品行業(yè)的“敲門磚”。但消費品市場的競爭早已進入白熱化階段，從0到1孵化新品牌舉步維艱。根據(jù)天貓的公開數(shù)據(jù)，入駐天貓的新品牌1年存活率不足30%。即使新品牌熬過初創(chuàng)期，也必將在日新月異的消費環(huán)境中面臨提高滲透率和忠誠度等多重挑戰(zhàn)。品牌應如何做好產(chǎn)品、營銷與運營？什么舉措可幫助品牌緊跟文化潮流，俘獲年輕消費者的心？拓展難、復購少、老化快，新晉品牌又該如何破局？本文將深入分析這一系列關(guān)鍵問題，幫助企業(yè)把握新品牌機遇，突破市場重圍。
四大成功舉措，競速消費賽道隨著消費品成為熱門賽道，企業(yè)在進行新品牌孵化時，往往面臨四大難點：一是如何快速定義客群。企業(yè)既需要精確把握消費者偏好，也需要避免讓品牌過于小眾；二是如何快速開發(fā)產(chǎn)品。傳統(tǒng)的新產(chǎn)品開發(fā)通常需要9~24個月，甚至更長時間，難以適應快速變化的消費者喜好；三是如何快速打爆產(chǎn)品。小品牌宣發(fā)難以在當下的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)中泛起波瀾，雙微、小紅書等社交營銷“出圈”愈發(fā)困難；流量溢價明顯，消費者對廣告敏感度降低，泛媒體（包括大規(guī)模電視廣告、戶外廣告等）投放成本高昂；四是如何快速提升價值。企業(yè)需要在提升產(chǎn)品溢價的同時，快速融資，在資本市場獲得更高估值。然而，在“百家競速”的賽道上，也不乏成功的新銳品牌。通過對這些成功案例的分析，我們觀察到圍繞“人”、“貨”、“場”及“組織”這四大維度的制勝舉措。
人：目標人群圈層化
定義目標消費群體是塑造新品的第一步。傳統(tǒng)的定義方式（根據(jù)性別、年齡段、地域等基本屬性）在今天已不夠精準。首先，中國人口眾多，基本屬性相近的消費者數(shù)量大，但個體生活習慣及消費傾向不盡相同；其次，同一消費者對不同品類的購買習慣及購買點并不相同。因此，傳統(tǒng)定義方式對新品牌開發(fā)的借鑒意義有限。例如，某家電品牌早期通過營銷工具測試實際購買的人群標簽，發(fā)現(xiàn)結(jié)果與自身定義的人群“幾乎沒有重合”。
舉措
看準某一消費者人群，了解其圈層的亞文化，并準確切入，隨后通過數(shù)字化工具不斷加深對該圈層的了解，調(diào)整打法。核心目標：建立一個具有亞文化屬性的消費“潮牌”，讓消費者看到產(chǎn)品時，認為其符合審美；購買后，認為其物有所值；使用后，認為其“懂我”；分享給朋友時，認為“這就是我”、“好玩”、“有面子”。
案例：某新銳碳酸飲料品牌
1.從Z世代“朋克養(yǎng)生”的亞文化（既健康又人性，既好喝又低脂）切入，迭代推出主打三“0”的產(chǎn)品，輔以日系包裝設(shè)計，成功沖出外企重圍；2.從電商、智能線下觸點等渠道獲取數(shù)據(jù)，修正人群畫像，再通過針對性的社交種草、熱劇贊助等方式深化目標群體的“三觀共鳴”；3.通過數(shù)據(jù)定位市場空白，推出新茶飲、豆乳等補充產(chǎn)品矩陣，搶占更多消費者心智。經(jīng)過幾年發(fā)展，目前該品牌年銷售額超過25億人民幣，品牌估值接近400億人民幣，P/S估值倍數(shù)高達16倍。
貨：產(chǎn)品開發(fā)迭代化
許多大品牌已盤踞行業(yè)10年以上，新銳品牌在技術(shù)、研發(fā)人才儲備等方面均難占優(yōu)勢。由于缺乏可“拿來就用”的技術(shù)與人才資源，品牌對開發(fā)速度的優(yōu)化和對渠道、消費者需求的準確把握就更顯重要，或可實現(xiàn)彎道超車。
舉措
在產(chǎn)品開發(fā)時“以終為始”，盡早引入生產(chǎn)方、渠道方、媒體方及消費者的聲音，提前整合資源，避免方向偏差，小步快跑地在每一個環(huán)節(jié)迭代修正。
案例
某知名國貨化妝品品牌在產(chǎn)品立項時明確定調(diào)——打造一款社交屬性強的美妝產(chǎn)品，并將“社交”融入產(chǎn)品開發(fā)的每一個流程：1.產(chǎn)品概念階段：通過社交平臺后臺數(shù)據(jù)分析，了解最新社交熱點；引入KOL/KOC （達人 / 消費者意見領(lǐng)袖）共同創(chuàng)作；2.可行性評估階段：引入生產(chǎn)方和技術(shù)方，開發(fā)相應的解決方案；3.產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)階段：快速試錯，同時與OEM/ODM廠家緊密合作，以市場反饋為標準，追求更具社交潛力的產(chǎn)品；4.產(chǎn)品上市階段：提前與KOL/KOC溝通，在其粉絲群中小規(guī)模測試種草內(nèi)容，增加“出圈”可能。從立項到上市，該品牌僅用了不到6個月的時間。通過固化該機制，該品牌成功打造了數(shù)十個爆款。
場：渠道打法聚焦化營銷是產(chǎn)品開發(fā)后的另一道難關(guān)。新消費品牌在入局時往往面臨群雄割據(jù)的紅海競爭，想要在營銷預算有限的情況下?lián)屨挤蓊~，企業(yè)需要集中資源，又快又準地打爆1~2個重點渠道。
舉措
一、是定渠道要準：新品牌需要全面評估自身的稟賦和競品優(yōu)勢，揚長避短，切準渠道。二、是選打法要快：企業(yè)需要在較短的窗口期內(nèi)，審時度勢，做出正確決策；品牌需要在快速成長階段迎合市場趨勢、競爭環(huán)境、內(nèi)部團隊以及數(shù)字化環(huán)境和流量玩法的不斷變化。三、是抓住“風口”：新品牌需保持敏銳的市場洞察，迅速適應新平臺、新品牌、新KOL的流量規(guī)律，更快更好地觸達了消費者，抓住乘“風”破浪的時機，贏得流量紅利。
案例
某新興碳酸及茶飲品牌
1.線下渠道“避短”：聚焦連鎖便利店，一年內(nèi)鋪設(shè)超過一萬家便利店，避開與可口可樂等巨頭在強勢渠道（現(xiàn)代商超渠道和零售餐飲終端）的直接競爭，快速實現(xiàn)銷量破億；2.線上渠道“揚長”：聚焦團隊運營經(jīng)驗豐富、巨頭尚未形成絕對優(yōu)勢的社交內(nèi)容渠道，憑借新品的差異化賣點和高顏值包裝，利用小紅書UGC（用戶原創(chuàng)內(nèi)容）生態(tài)，迅速積累超7萬篇筆記。
某新銳咖啡液品牌1.一乘平臺之“風”，時刻關(guān)注平臺導向及流量分發(fā)邏輯的變化。該品牌抓住了抖音“自播間”的流量訊號，迅速布局，經(jīng)過3~4個月運營，目前品牌自播間月均銷量已達到70萬，成為了抖音平臺細分品類第一；2.二乘其他品牌之“風”，跨界聯(lián)名，共享流量，抱團出海；3.三乘KOL之“風”，優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容永遠是解鎖流量的密碼，以發(fā)展的眼光投資創(chuàng)作型KOL，借助其創(chuàng)作能力為新品牌沉淀優(yōu)質(zhì)內(nèi)容資產(chǎn)。
組織：運營模式輕量化新品牌面世前，發(fā)展尚未得到驗證，其核心團隊規(guī)模通常較小，往往需要一人身兼數(shù)職，組織架構(gòu)既需要精簡高效且投入可控，又需快速響應業(yè)務需求，支撐品牌孵化的繁重工作。
舉措
企業(yè)可構(gòu)建“大系統(tǒng)小尖刀”的運營模式：組織上輕裝上陣，流程上獨立決策。此外，企業(yè)還可通過外部資源嫁接的輕資產(chǎn)運作：從產(chǎn)品概念、開發(fā)到渠道運營均由外部供應商完成。第一，利用專業(yè)能力幫助新品牌在短時間內(nèi)迅速完善職能，并通過協(xié)同工作培育內(nèi)部員工的專業(yè)能力；第二，通過以往服務經(jīng)驗，幫助新團隊避坑排雷，尋找增長捷徑；第三，嫁接供應商其他客戶的資源，為新品牌在產(chǎn)品研發(fā)、市場推廣及銷售渠道上探索合作機會點。
案例
某養(yǎng)生酒公司1.創(chuàng)建新品時，內(nèi)部選拔3~4人組成“小尖刀”，承擔新品牌初期核心工作內(nèi)容，包括市場需求調(diào)研，品牌創(chuàng)建，產(chǎn)品測試等；2.企業(yè)原有“大系統(tǒng)”提供財務、法務、采購、供應鏈等支持；3.為新業(yè)務開設(shè)更靈活的獨立審批機制，做到每事一日一批，審批標準一事一議，并支持各部門平行審批縮短鏈路，避免陷入冗雜的“走流程”。
七大思維變革，奠定“破局”基礎(chǔ)上述四大舉措是企業(yè)進行新品牌孵化的“術(shù)”，而歸根結(jié)底，企業(yè)在孵化新品牌時，需要布局更早、離消費者渠道更近、關(guān)鍵決策更客觀，這需要思維，即“道”的轉(zhuǎn)變。為此，我們總結(jié)出七大思維變革，助力企業(yè)奠定堅實的“破局”基礎(chǔ)。
變革一從“拍腦袋”研發(fā)到數(shù)據(jù)驅(qū)動創(chuàng)新新品牌的孵化，是一個感性與理性碰撞結(jié)合的過程。感性上，對消費者未被滿足的購物需求保持敏感；理性上，通過測試、大數(shù)據(jù)作出精準決策。只注重感性直覺的“拍腦袋”研發(fā)方式，通常會導致產(chǎn)品不符合消費者需求，最終無人問津。建議企業(yè)在品牌孵化的過程中，一步一測，使用“CUT”流程進行迭代：1.C（Concept）：提出概念，可設(shè)計多套方案；2.U（Utilization）：運作執(zhí)行，將概念轉(zhuǎn)化成可評估的實物或者具體方案和動作；3.T（Test）：市場測試，可通過實地評測、電商測試等工具收集盡量多的數(shù)據(jù)樣本，支撐決策，糾偏下一步迭代。企業(yè)需要心存對市場和數(shù)據(jù)的“敬畏之心”，以追求完美的心態(tài)迭代，以切實的數(shù)據(jù)反饋作為判斷標準，邊執(zhí)行，邊優(yōu)化。
變革二從做“普適”的大眾品牌到做“有文化內(nèi)涵的潮牌”經(jīng)過10多年演變，消費者對“潮”的感知已經(jīng)從“品牌LOGO=潮”演化為“文化=潮”。嘻哈等西方街頭文化、青春次元等日系文化、漢服等國潮文化已形成年輕人群的“時尚”風向標。品牌需要傳遞與消費者價值相符的態(tài)度，這樣才能被認為是“懂我”的品牌，從而引起裂變、增加粘性。所以新銳品牌在識別目標消費者時，需要切入其圈層，深度了解其亞文化精神內(nèi)核，解剖其中的文化元素，并內(nèi)化為產(chǎn)品的“標志性”風格以及品牌的“態(tài)度”，最后形成自身的品牌文化——新銳品牌的護城河。
變革三從大而全到“以點破面”大廣告、大渠道的時代已經(jīng)過去。在信息爆炸的時代，傳統(tǒng)的泛媒體營銷對于消費者心智養(yǎng)成的作用日益減弱，巨額的廣告投入也會對企業(yè)的現(xiàn)金流造成挑戰(zhàn)。建議企業(yè)通過前期迭代，錨定1~2個人群和1~2個渠道，集中火力進行360°的營銷。宣傳上，通過數(shù)字化廣告、社交營銷等手段確保每個潛在消費者被觸及5次以上，甚至10多次，在短時間內(nèi)建立消費者聯(lián)想；渠道上，短期集中攻破，打造重點渠道/區(qū)域的樣板，一方面樹立業(yè)內(nèi)口碑，降低其他渠道的合作門檻，另一方面復制打法，提高進駐其他渠道的成功率。
變革四從“短期利潤”導向到“先規(guī)模，再利潤”導向快消品牌的發(fā)展基本遵循規(guī)模越大、利潤越高的原則。在立項前，企業(yè)需做好前期利潤低、甚至虧損的心理準備，將更多資金用于市場開發(fā)，盡快提升滲透率和銷售量，利用規(guī)模效應降低生產(chǎn)運營成本，同時獲得口碑和自然流量，降低平均獲客產(chǎn)本，最終取得盈利。企業(yè)甚至可考慮在早期引入投資，加速市場擴張過程。
變革五從“復制經(jīng)驗”到“進場摸索”
多數(shù)新銳品牌的崛起都乘于某一浪潮之“風”，市場在變化，生搬硬套不再適用。企業(yè)需要下定決心，尋找適合自己的路徑。譬如，行內(nèi)普遍認為直播是新品牌的“毒藥”，大主播不接納，小主播不起量，明知直播是虧損，但又不得不做。然而，在我們幫助某企業(yè)塑造新的子品牌時，與20多位KOL進行了合作嘗試，最終沉淀出4位長期合作的中腰部KOL，單場GMV（網(wǎng)站成交金額）超15萬元人民幣，綜合投資回報率（ROI）超過了1.5。直播，作為一個品效合一的線上渠道，可幫助品牌在市場上站穩(wěn)腳跟。
變革六從“大團隊、流程化”到敏捷作戰(zhàn)的小單元
團隊規(guī)模大意味著溝通成本高。在新品牌建設(shè)過程中，往往會延誤戰(zhàn)機。建議企業(yè)建立敏捷作戰(zhàn)的小單元，可以是某個課題的攻關(guān)小組，也可以是某個活動的作戰(zhàn)分隊（SWAT Team），并授予一定的自主決策權(quán)。如，在幫助某企業(yè)備戰(zhàn)6·18電商大促時，我們幫助其成立了作戰(zhàn)小組，實時追蹤銷量，每日分析消費者路徑等關(guān)鍵數(shù)據(jù)，敏捷迭代優(yōu)化計劃。作戰(zhàn)小組同時承擔資源調(diào)配職責，作為樞紐調(diào)動各部門，集中力量攻堅。在此過程中，我們發(fā)現(xiàn)最小作戰(zhàn)單元讓溝通效率提升了近2倍，最終電商大促目標超額完成，并在資源投入保持不變的情況下，促使銷量同比增長36%。
變革七從“講好故事”到回歸價值新消費熱潮已持續(xù)數(shù)年，某些細分行業(yè)的熱度已開始消退。在數(shù)以百計的融資案例中，投資者已總結(jié)出對新銳品牌估值的經(jīng)驗教訓——更看重品牌內(nèi)核及其價值。因此，“講好故事”在資本市場中不再屢試不爽，而成為輔助手段。品牌的價值建設(shè)有三大重點：規(guī)模、利潤（或盈利模式）及品牌資產(chǎn)。新進品牌需擺正心態(tài)，穩(wěn)步發(fā)展，不斷優(yōu)化運營，在做好“三大財務報表”的同時，積累消費者及數(shù)據(jù)資產(chǎn)，夯實自身基本盤，回歸正向價值管理。
快消品以“快”字當頭，不僅說明了市場環(huán)境的快速變化，同時也揭示了“舊王易主、新王誕生”的可能。對于新銳品牌，這是最壞的時代，也是最好的時代。企業(yè)只有在思維、管理和運營上跟上新消費時代的浪潮，才能提升新品牌的存活率，突出“寡頭林立”的重圍。
希望本文可以幫助更多企業(yè)成功孵化新品牌，創(chuàng)造商業(yè)和社會價值，我們也希望每個新銳品牌都能找到自己的破局之路，為行業(yè)注入新活力，釋放新消費的巨大潛力。
