靈獸按
到家業(yè)務(wù)已經(jīng)變成不可逆的購(gòu)物習(xí)慣和購(gòu)物路徑。
作者/十里編輯整理 ID/lingshouke
▲這是靈獸第1029篇原創(chuàng)文章
盡管，很多實(shí)體零售企業(yè)原本可以借著疫情“一切線上化”的趨勢(shì)，將“線上化”轉(zhuǎn)化為企業(yè)自己的實(shí)際能力。但遺憾的是，很多實(shí)體零售企業(yè)并沒(méi)有抓住機(jī)會(huì)。
在靈獸傳媒主辦的2021中國(guó)零售創(chuàng)新峰會(huì)暨小業(yè)態(tài)發(fā)展大會(huì)（第七季）上，創(chuàng)紀(jì)云聯(lián)合創(chuàng)始人&CEO葉為民從數(shù)字化維度分析了零售企業(yè)面臨的現(xiàn)狀，尤其是消費(fèi)者已經(jīng)被標(biāo)簽化和數(shù)字化的當(dāng)下。
第一階段，是產(chǎn)品為王。零售企業(yè)用商品競(jìng)爭(zhēng)、爭(zhēng)奪消費(fèi)者；第二階段，是流量為王。線上和線下充分融合，特別是把消費(fèi)者從線下引到線上；第三階段，是用戶為王。最核心的是人的經(jīng)營(yíng)，讓員工在線，能夠驅(qū)使商品在線、用戶在線、管理在線和供應(yīng)鏈在線。
“在大的變革下，要順勢(shì)而為：一是，數(shù)字化；二是，線上線下融合，要強(qiáng)化自身的優(yōu)勢(shì)?！比~為民稱。
下為葉為民主題分享全文，《靈獸》略有刪減：
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中國(guó)人口的老齡化已是不爭(zhēng)的話題。如今，65歲以上的人口超過(guò)21%，而人口老齡化不僅帶來(lái)市場(chǎng)格局、市場(chǎng)需求的變化，更重要的是帶來(lái)購(gòu)物習(xí)慣的變化。
有數(shù)據(jù)顯示，60后以上人群社交的裝機(jī)量已經(jīng)達(dá)到82%，每個(gè)月在社交軟件上花費(fèi)的時(shí)間超過(guò)了1500分鐘，同時(shí)這部分人群中兩個(gè)以上的購(gòu)物APP已覆蓋近40%，每天花費(fèi)60分鐘在購(gòu)物APP上。
這部分人群也推動(dòng)整個(gè)中國(guó)零售業(yè)網(wǎng)上銷售份額的增加，其中，2020年網(wǎng)上的銷售份額已占到30%，不含服務(wù)類的銷售收入。到2025年，網(wǎng)上銷售份額將達(dá)到23.8萬(wàn)億，超過(guò)35%的市場(chǎng)份額。
在未來(lái)的5年中，零售業(yè)的存量只有六萬(wàn)億，在線上銷售額激增的情況下，給零售也帶來(lái)了更深的思考。
比如，數(shù)據(jù)調(diào)查顯示，全國(guó)的通勤時(shí)間單程平均是36分鐘，雙程為72分鐘。深圳則是72分鐘，上海是84分鐘，北京是94分鐘，通勤時(shí)間越長(zhǎng)，越容易培養(yǎng)碎片化的購(gòu)物習(xí)慣。
如果說(shuō)過(guò)去傳統(tǒng)零售企業(yè)面對(duì)消費(fèi)者的爭(zhēng)奪，是空間的爭(zhēng)奪。那么，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，更多的則是對(duì)時(shí)間的爭(zhēng)奪。需求和供給側(cè)的匹配已經(jīng)由空間轉(zhuǎn)向了時(shí)間的遷移。也正因此，在2020年，中國(guó)O2O市場(chǎng)的份額達(dá)到3萬(wàn)億，其中，到家業(yè)務(wù)從2019年的46%增加到2020年的61%，到家業(yè)務(wù)已經(jīng)變成不可逆的購(gòu)物習(xí)慣和購(gòu)物路徑。
面對(duì)這樣的變化，零售業(yè)也要進(jìn)入全新的數(shù)字化時(shí)代，其特點(diǎn)是：信息高度透明、創(chuàng)新速度為王以及邊界正在消失。
正所謂，打敗口香糖的絕對(duì)不是另外一個(gè)品牌的口香糖，而是我們的手機(jī)。面對(duì)這樣的格局，零售企業(yè)如何在數(shù)字化時(shí)代尋求更多的路徑以及存量增長(zhǎng)？
如果將整個(gè)零售行業(yè)分成三個(gè)階段，即產(chǎn)品為王，用商品爭(zhēng)奪消費(fèi)者；流量為王，線上和線下充分融合，將消費(fèi)者從線上引到線下；用戶為王，讓員工在線，驅(qū)使商品在線、用戶在線、管理在線、供應(yīng)鏈在線，同時(shí)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)從過(guò)去追求單個(gè)用戶的UP值，即每個(gè)用戶的貢獻(xiàn)值轉(zhuǎn)化為每個(gè)會(huì)員的終身價(jià)值。
而零售業(yè)的這三個(gè)階段也可以表述為，獲客競(jìng)爭(zhēng)、場(chǎng)景擴(kuò)張以及人的經(jīng)營(yíng)。
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當(dāng)下，整個(gè)零售行業(yè)在數(shù)字化進(jìn)程中有內(nèi)部和外部?jī)纱笸袋c(diǎn)。
外部的首要痛點(diǎn)是，競(jìng)爭(zhēng)無(wú)序。當(dāng)企業(yè)尋求一定的經(jīng)營(yíng)毛利時(shí)，總怕遇到燒錢的企業(yè)，而在資本的挾持或者脅迫下，整個(gè)行業(yè)變得無(wú)序，這種無(wú)序的競(jìng)爭(zhēng)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過(guò)程中將發(fā)生一定的搖擺。
其次，流量的滲透。2020年中國(guó)線上的消費(fèi)額達(dá)到30%，互聯(lián)網(wǎng)人口數(shù)是9.89億，互聯(lián)網(wǎng)人口的比例達(dá)到70.4%，如此高的滲透率說(shuō)明消費(fèi)者跑到了線上。
再看企業(yè)內(nèi)部痛點(diǎn)：第一，來(lái)自戰(zhàn)略的搖擺。從2019年年中開始，“沒(méi)有更多的利潤(rùn)和現(xiàn)金流的來(lái)源”是很多零售企業(yè)共同的感受，因此企業(yè)不得不做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
第二，組織的重塑。在很多零售企業(yè)試圖做所謂的O2O融合，但組織架構(gòu)中并沒(méi)有專業(yè)的組織和人員在運(yùn)營(yíng)全渠道這件事，而自身能力的成長(zhǎng)勢(shì)必要靠團(tuán)隊(duì)建設(shè)和打造構(gòu)成。
第三，資源的分配。很多企業(yè)都在做海報(bào)，很多營(yíng)銷資源都通過(guò)海報(bào)觸達(dá)每一位消費(fèi)者，但這種無(wú)差別的觸達(dá)營(yíng)銷能為企業(yè)帶來(lái)的ROI值并不多，企業(yè)對(duì)高價(jià)值會(huì)員應(yīng)該有特定的優(yōu)惠券，才能實(shí)現(xiàn)有效觸達(dá)，而在營(yíng)銷資源上的偏差，最終則與人才整合、組織重塑相關(guān)聯(lián)。
零售企業(yè)一定要擁有專業(yè)的隊(duì)伍，再進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
總結(jié)而言，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的痛點(diǎn)最核心的還是需要企業(yè)有數(shù)據(jù)思維和素養(yǎng)以及數(shù)字戰(zhàn)略和價(jià)值觀，畢竟零售企業(yè)的一切業(yè)務(wù)都需要數(shù)字驅(qū)動(dòng)，應(yīng)該讓所有的數(shù)字服務(wù)零售業(yè)務(wù)。
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零售業(yè)進(jìn)入數(shù)字化23年，我在從事整個(gè)零售行業(yè)的信息化建設(shè)23年間，看到了很多變化，并將其分為五個(gè)階段。
從1998年進(jìn)入開始，零售行業(yè)對(duì)整個(gè)信息化系統(tǒng)建設(shè)是從0到1，也是創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程；到2008年的PC互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，從1到N，解決的是企業(yè)和消費(fèi)者的觸達(dá)；而到2018年，整個(gè)網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)設(shè)施已經(jīng)發(fā)生翻天覆地的變化，消費(fèi)者的觸達(dá)也從千人一面到千人千面；未來(lái)的十年，更有望看到億人千面。
過(guò)去、現(xiàn)在和未來(lái)的變化，反映了整個(gè)中國(guó)零售行業(yè)數(shù)字化的進(jìn)程，面對(duì)這樣變化的時(shí)代，零售企業(yè)又改如何做？
零售企業(yè)應(yīng)該做的最核心的是順勢(shì)。不能迎著風(fēng)浪而上，而所謂的“勢(shì)”則是數(shù)字化和線上線下的融合。
全國(guó)的實(shí)體零售店鋪數(shù)是600萬(wàn)家，對(duì)比線上消費(fèi)額無(wú)非是30%，絕大占比還在線下，盡管到了2025年線下依舊有65%的市場(chǎng)份額。截至去年年底，全國(guó)有22218家的連鎖超市，15.9萬(wàn)家便利店，4.1萬(wàn)家專業(yè)店，還有4300家的百貨店，購(gòu)物中心的面積超過(guò)4億平方米，線下的龐大可想而知。
因此，在實(shí)體零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，一定要順應(yīng)市場(chǎng)趨勢(shì)，強(qiáng)化自身優(yōu)勢(shì)，而所謂的優(yōu)勢(shì)，首先是更有效、更高效地和消費(fèi)者之間進(jìn)行觸達(dá)和互動(dòng)；其次，滿足消費(fèi)者線上和線下兩個(gè)場(chǎng)景的購(gòu)物需求。同時(shí)，還能給消費(fèi)者更好的購(gòu)物體驗(yàn)，之后則是更好的觸達(dá)用戶。
在觸達(dá)過(guò)程中，最重要是挖掘消費(fèi)者的價(jià)值，面對(duì)極具變化和動(dòng)蕩的情況，戰(zhàn)略可以變化和調(diào)整，但戰(zhàn)術(shù)是恒定的。因?yàn)槭澜缱兓?，如果想清楚辦法和路徑后再去執(zhí)行，很可能情況已經(jīng)發(fā)生了變化，一定要在前行的路上邊學(xué)邊干。
具體執(zhí)行的核心是，實(shí)現(xiàn)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型、組織重塑以及通過(guò)商品作為抓手鏈接消費(fèi)者。
第一，實(shí)現(xiàn)生鮮要素的數(shù)字化，實(shí)現(xiàn)數(shù)字孿生，讓物理世界的生產(chǎn)要素資源能夠在數(shù)字化的世界里有一個(gè)充分的映射。
第二，所有的業(yè)務(wù)場(chǎng)景要在線化，把商品和服務(wù)變成數(shù)字化，只有在線化才可能有效地觸達(dá)消費(fèi)者和用戶運(yùn)營(yíng)，同時(shí)，讓員工驅(qū)動(dòng)商品、服務(wù)和用戶，甚至倒逼企業(yè)的供應(yīng)鏈。
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縱觀在整個(gè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型過(guò)程中，行動(dòng)起點(diǎn)是用戶，價(jià)值重點(diǎn)也是用戶，唯有有效地了解消費(fèi)者數(shù)字化行為和數(shù)字化喜好，才能做到順利的完成對(duì)接，而數(shù)字化轉(zhuǎn)型的起點(diǎn)，正是深度了解消費(fèi)者。
其次，顧客價(jià)值，所謂的顧客價(jià)值是要看顧客的成本，顧客的成本是產(chǎn)品或者服務(wù)的成本加上交付成本，加零售企業(yè)利潤(rùn)，才構(gòu)成企業(yè)的總成本，或者是構(gòu)成整個(gè)用戶的總成本，這個(gè)過(guò)程中最能夠變化和最容易在數(shù)字化革新的是交付成本。
在經(jīng)營(yíng)用戶過(guò)程當(dāng)中，要做一些思維或者邏輯上的變化，這種變化是從過(guò)去單純的流量經(jīng)營(yíng)向單個(gè)用戶價(jià)值的經(jīng)營(yíng)方向去轉(zhuǎn)變，考慮在GMV條件下的流量轉(zhuǎn)化率，客單價(jià)、復(fù)購(gòu)率要變成像經(jīng)營(yíng)用戶全生命周期價(jià)值方向做一些轉(zhuǎn)型，在這個(gè)轉(zhuǎn)型中，用所有的價(jià)值驅(qū)動(dòng)消費(fèi)者。
此外，還要洞察用戶的需求，用戶到底是需要什么樣的價(jià)值商品，是低價(jià)還是有更多性價(jià)比的，還是有更多有價(jià)值的商品？如此才能更好地經(jīng)營(yíng)用戶，這才是全生命周期經(jīng)營(yíng)用戶的手段，在運(yùn)營(yíng)過(guò)程當(dāng)中，怎么挖掘用戶全生命周期產(chǎn)品和服務(wù)的突破，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)大的挑戰(zhàn)。
而從品類結(jié)構(gòu)入手滿足消費(fèi)者不同的需求，考慮滿足什么類型的消費(fèi)者在什么樣場(chǎng)景的需求，這是所謂的服務(wù)突破。
再看場(chǎng)景的創(chuàng)造，這是深入到社區(qū)和機(jī)關(guān)是一個(gè)場(chǎng)景。比如，肉的售賣方式在傳奇的店里和農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)沒(méi)有太大的差異，而場(chǎng)景是占領(lǐng)消費(fèi)者心智的，生鮮傳奇的店也賣魚和大米，這樣的變化傳遞給消費(fèi)者是更好洞察，更好地了解和更好地滿足。
另外，場(chǎng)景離不開全渠道，也離不開線上。從區(qū)域零售商去年和今年的線上占比來(lái)看，去年12月份到今年5月底，這6個(gè)月數(shù)據(jù)對(duì)比，線上的銷售份額從2月份的回落到5月份逐步增長(zhǎng)，整個(gè)線上占比包括三方到家、自營(yíng)的商城以及一些營(yíng)銷工具，銷售額占比已經(jīng)到達(dá)到了13.9%。
最后，是高效的運(yùn)營(yíng)。數(shù)字化時(shí)代以后，零售管理的邏輯應(yīng)該是金字塔式從上而下的，這種管控的體系或管理體系、流程體系，轉(zhuǎn)化成賦能協(xié)作的網(wǎng)絡(luò)形態(tài)。這種形態(tài)更多是賦能于一線員工，賦能一線的店長(zhǎng)，更多更高效地運(yùn)營(yíng)。
另外，還有技術(shù)的賦能。既然用戶的成本是由產(chǎn)品的成本、交付成本以及企業(yè)利潤(rùn)相加而成，這當(dāng)中交付成本關(guān)乎到效率，而后才是成本。
從效率角度來(lái)看，更多運(yùn)用數(shù)字化工具，比如AI電子、雙屏的POS等，更多的智能終端能夠跟消費(fèi)者形成有效的互動(dòng)，還有報(bào)表通一系列的工具做賦能，提升門店的運(yùn)營(yíng)效率。
最后，是對(duì)人的賦能。這主要是對(duì)員工的賦能，用員工的工具消滅員工個(gè)人的差異，用工具彌補(bǔ)能力差異和能力不足。同時(shí)，可以用更多資源賦能員工，讓其更有效地觸達(dá)用戶，更有效地經(jīng)營(yíng)用戶。
以上，則是從洞察用戶到創(chuàng)造場(chǎng)景，到提高運(yùn)營(yíng)效率，再到技術(shù)，借助數(shù)字化給零售企業(yè)帶來(lái)變革。（靈獸傳媒原創(chuàng)作品）
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