作者：丹尼爾·戈爾曼（Daniel Goleman）
翻譯：石小竹
1995年，丹尼爾·戈爾曼在Emotional Intelligence一書中最早提出“情商”（emotional intelligence）這個概念；1998年，他又在《哈佛商業(yè)評論》英文版發(fā)表文章，將這一概念引入商業(yè)領域。我們將在下面向讀者呈現(xiàn)這篇經典文章。戈爾曼在對近200家全球性大公司的研究中發(fā)現(xiàn)，盡管傳統(tǒng)理念中的一些領導者必備素質（比如聰敏、堅韌、果敢、遠見等）確實皆為成功要素，但僅此并不足夠。真正有效地領導者，還需具備發(fā)達的情商，這就涵蓋了自我認知、自我調控、內驅力、同理心和社交技能等各方面的素質。
盡管上述種種素質聽來似有偏“軟”之嫌，也與商業(yè)環(huán)境相去甚遠，但戈爾曼發(fā)現(xiàn)，情商與商業(yè)之間的相關性問題上始終存在爭議，而戈爾曼的這篇文章卻一直是這方面的權威參考：文中介紹了情商的各個組成要素，并詳細論述了我們該如何辨識潛在領導者身上的情商素質，情商與業(yè)績之間有怎樣的關聯(lián)，為什么會存在這樣的關聯(lián)，以及如何通過學習提高情商等。
要成為卓越的領導者，除了出色的智商和專業(yè)技能，還得有高情商。
每位商界人士都聽說過這樣的故事，說某某高管聰明絕頂、技能出眾，但在被擢升到領導崗位之后，卻把企業(yè)搞得雞飛狗跳。當然，另一個版本的故事大家也屢見不鮮了，說某個智商和技能遠非出類拔萃，但還算過得去的人，有幸晉升為領導后，卻一鳴驚人，從此飛黃騰達。
此類軼聞佐證了業(yè)界的一個普遍看法：找尋“可造的領導之才”是一門藝術而非科學。畢竟，杰出領導者的風格各異：有些人行事內斂、長于分析；有些人行事高調、豪情萬丈。況且，不同情境之下也需要不同的領導風格。比如企業(yè)并購大多需要一位機敏的談判家來掌舵，而扭轉企業(yè)頹勢則需要一位更強勢的權威人物來領導。
然而，我還是發(fā)現(xiàn)最高效的領導者都有一個重要的共性，即他們的“情商”都很高。當然，我并不是說智商（IQ）和專業(yè)技能就不重要，它們很重要，但基本屬于“入門級能力”，是晉升高管職位的門檻。我本人的研究以及其他一些近期的研究成果都清楚地表明，情商是領導者不可或缺的重要素質。一個人或許受過世界上最好的訓練，縝于思、敏于行，創(chuàng)意無限，但他如果情商低下，那恐怕依然無法成為一位卓越的領導者。
過去一年中，我和同事們重點研究了情商在職場中究竟是如何發(fā)揮作用的。我們分析了情商與工作績效之間的關系，特別是在領導者身上的表現(xiàn)。我們還觀察了情商在工作中的體現(xiàn)。比如，你怎樣辨識一個人是否擁有較高的情商？你又該如何評定自己的情商水平？下文我將對上述問題加以探討，逐一分析情商的各個組成要素——自我認知（self-awareness）、自我調控（self-regulations）、內驅力（motivation）、同理心（empathy）和社交技能（social skill）。
評估情商
如今，多數(shù)大公司都聘請了訓練有素的心理學家來開發(fā)所謂的“勝任力模型”（competency model），幫助他們識別、培訓和選拔有潛質的未來領導之星。當然他們?yōu)檩^低級別的職位也開發(fā)了類似的模型。近年來，我分析研究了188家公司的勝任力模型，其中大多數(shù)都是全球性的大公司，包括朗訊科技（Lucent Technologies）、英國航空（British Airways）、瑞士信貸（Credit Suisse）等。
我做此項研究的目的是，確定哪些個人能力能夠激發(fā)組織的出色績效，以及它們對績效的影響力究竟有多大。我把個人能力歸納為三大類：第一類是純粹的專業(yè)技能，比如財會和業(yè)務規(guī)劃技能；第二類是認知能力，如分析推理能力；第三類是情商能力，比如與他人協(xié)同工作的能力，有效領導變革的能力等。
在建構某些勝任力模型時，心理學家們會請公司高管指出組織中最拔尖的領導者都具備哪些典型的能力。而在構建另一些勝任力模型時，心理學家們則會先根據客觀標準，如事業(yè)部的利潤率等，將組織高層中的業(yè)績明星與平庸之輩區(qū)別開來，隨后再對這些人進行廣泛的訪談和測試，比較他們的能力。這一流程將幫助心理學家總結出一份高效領導人的必備素質清單，一般涵蓋7到15條素質，包括首創(chuàng)精神和戰(zhàn)略遠見等。
在分析了以上所有數(shù)據后，我有了驚人的發(fā)現(xiàn)。當然，才智的確是獲取出色績效的要素之一，而認知能力，如宏觀思維和長遠眼光等，也非常重要。然而，當我計算專業(yè)技能、IQ和情商分別對出色績效的貢獻率時，發(fā)現(xiàn)情商的貢獻率至少是其他兩項要素的兩倍，而且無論在哪個工作層面上，這個結論都成立。
此外，我的分析還表明，在公司中的職位越高，情商的作用就越重要，因為在這個層面上，專業(yè)技能上的差異已經變得無足輕重。換言之，一個業(yè)績明星的級別越高，其情商能力對其績效的貢獻率就越大。當我將身居高位的業(yè)績明星與業(yè)績平庸者相比時，發(fā)現(xiàn)他們的業(yè)績差異有將近90%源于情商因素，而不是認知能力。
其他一些研究者也證實：高情商不僅是杰出領導者的一個標志性特征，而且還與高績效直接相關。已故著名人類和組織行為學家戴維·麥克利蘭（David McClelland）的研究發(fā)現(xiàn)便是一個佐證。1996年，麥克利蘭在對一家全球性食品飲料公司的研究中發(fā)現(xiàn)：高情商的高級經理人所轄部門的年利潤往往比預定目標高20%；而低情商高級經理人所轄部門的業(yè)績則比預定目標低20%。有意思的是，麥克利蘭發(fā)現(xiàn)的這一現(xiàn)象不僅在該公司的美國分部中存在，在亞洲分部、歐洲分部也同樣存在。
簡而言之，以上數(shù)據有力地證明，一家公司的成功與其領導者的情商有關。同樣重要的是，相關研究還顯示，只要采取正確的方法，人們完全可以培養(yǎng)自身的情商。（參見副欄“情商能夠習得嗎？”）
自我認知
自我認知是情商的第一要素——早在幾千年前，著名的“德爾斐神諭”（Delphic oracle）便告誡人們，要“認識你自己”。如此想來，自我認知的重要性不言而喻。所謂自我認知，是指個人對自身情緒、長處、弱點、需求和內心驅動力的深刻洞悉。有高度自知之明的人，處事既不過分苛責，也不抱不切實際的幻想，而是對人對己都秉持一種誠實的態(tài)度。
有自知之明的人很清楚自身情感對自己、對他人，以及對他們的工作表現(xiàn)會產生怎樣的影響。比如他知道，在實踐緊迫的情況下，自己的表現(xiàn)一定會大失水準。因此他會仔細規(guī)劃自己的時間，提前做好工作。又比如，他知道要求嚴苛的客戶會對自己的情緒造成怎樣的負面影響，也洞悉自己心情沮喪的深層原因?！翱蛻裟切┐得蟠玫囊?，讓我們難以集中精力完成真正必要地工作?！彼忉尩?，并進一步將內心的憤怒轉化為更有建設性的態(tài)度。因此，面對這樣的客戶時，他完全能夠妥善應對。
自我認知還可衍生為對自身價值觀及目標的認知。一個了解自我的人，知道自己追求的是什么，以及為什么。因此，他可能會拒絕一個薪金誘人的工作機會，因為那不符合自己的個人原則或長遠目標。相反，自我認知不清的人往往會做出一些踐踏自己的價值觀，引發(fā)內心沖突的決定。一個人可能在某個崗位上干了兩年后才后悔地說：“當時覺得薪金還不錯，所以我就接下了這份工作。可現(xiàn)在看起來，這活兒對我來說沒什么意義，簡直是無聊透頂?！倍凶灾鞯娜藙t會作出契合自身價值觀的決定。因此，他們工作起來也往往是勁頭十足。
怎樣才能看出一個人有無自我認知能力？首先，也是最重要的，自知之明的外在表現(xiàn)就是坦誠，以及有能力實事求是地評價自己。有自知之明的人，能夠正確認識并坦白承認自己的情緒，以及這種情緒對工作的影響——當然，他不見得要做聲情并茂，或者懺悔似的告白。我認識一位供職于某大型連鎖百貨公司的經理人，她對自己能否協(xié)助公司推出一種新型個性化導購服務心存疑惑。盡管她的團隊和老板都沒有催促她馬上行動，但她主動解釋道：“目前我還無法全力以赴支持這項服務的全面推出。”她承認：“當初我曾力爭成為該項目的負責人，但未能如愿。帶著這種情緒我肯定無法投入工作。請容我調整一段時間?！焙髞磉@位經理人的確進行了認真的自省。一星期后，她已能全身心地支持這項服務了。
這種自知之明在招聘過程中經常會有所表現(xiàn)。你可以請應聘者描述他受情緒左右而做出后悔事的一次經歷。有自知之明的應聘者會坦承自己的失敗，而且往往會面帶微笑，從容講述這段經歷。要知道，自我認知能力的一大標志便是敢于自嘲。
在績效評估中也很容易看出一個人是否有自知之明。有自知之明的人了解自身的局限和長處，也不避諱討論這些話題，并且往往很歡迎建設性的批評意見。相反，沒有自知之明的人則常常將“有待改進”的信息解讀為一種威脅或失敗的信號。
有自知之明的人往往也比較自信。這類人對自己的能力了然于心，不大可能貿然接受超出自身能力限度的任務以致失敗。他們知道何時應該尋求幫助，也懂得事先把工作中的風險計算清楚。對于自己無法獨立完成的挑戰(zhàn)，他們不會主動請纓。他們懂得量力而行。
以一位受邀與公司高管一同出席公司戰(zhàn)略會議的中層職員為例。盡管她是與會者當中資歷最淺的一個，但她并不僅僅是安靜陪坐，噤若寒蟬地洗耳恭聽。她知道自己思維縝密、邏輯清晰、論辯力強，于是便就公司戰(zhàn)略提出了自己中肯的建議。與此同時，她的自知之明也讓她懂得不要對自己不擅長的領域妄加評論。
盡管有自我認知能力的人在企業(yè)里頗具價值，但我的研究顯示，高層主管們在尋找領導人才的時候，往往并不看重這一素質。許多經理人誤把“坦誠”視為“懦弱”，對那些坦然承認自身弱點的員工也未能給予應有的尊重。后者往往被草率地貼上“不夠強勢，難以領導他人”的標簽而遭到淘汰。
事實上，這些看似懦弱的人反而更適合當領導。首先，人們通常都很尊重和敬佩坦誠率直的人。其次，領導者常常需要公正地評價自己和他人的能力，從而正確判斷：我們是否擁有足夠的管理專長以確保成功收購競爭對手？我們能否在六個月內推出新產品？能夠如實評價自己的人——也就是有自知之明的人——通常也能夠對他所管理的組織作出同樣可觀公正地判斷。
自我調控
生理沖動往往會導致我們產生情緒波動。我們無法擺脫它們，但確實可以設法對其加以管理。自我調控猶如一場持續(xù)的內心對話，它是情商的組成要素之一，能使我們免于成為自身情感的俘虜。能夠這樣堅持進行內心對話的人，雖然也會和其他人一樣情緒低落、感情沖動，但他們有辦法控制情緒，甚至能因勢利導，從而讓一切柳暗花明。
設想一下，某位高管手下的團隊向公司董事會提交了一份分析報告，不料董事會發(fā)現(xiàn)，這份報告漏洞百出。這位高管見狀不免怒氣沖天，恨不得要敲桌子踹椅子。當然，他可以暴跳如雷，沖手下大聲咆哮，或者保持可怕的沉默，對每個人怒目而視，然后拂袖而去。
不過，倘若他擅長自我調控，就會采取另外一種處理方式。他會謹慎措辭，承認團隊的不佳表現(xiàn)，但不會急于蓋棺定論。他會退一步反思失敗的原因。是個人原因嗎——是不是團隊成員努力不夠？或者事出有因，他們遭遇了一些不可控的情況？他本人在這次敗局中又扮演了何種角色？考慮過上述問題之后，他會召集整個團隊，擺明此次失利造成的后果，坦陳自己的感受。接著，他會闡述自己對該問題的分析，并提出周詳?shù)慕鉀Q方案。
為何對于領導者而言，自我調控的能力如此重要？首先，能夠控制自己情緒和沖動的人——也就是明達事理的人——有能力打造一個信任和公平的環(huán)境。在這種環(huán)境中，勾心斗角和內訌大大減少，工作效率得到提高。人才蜂擁而至，亦不會受外界誘惑輕易跳槽而去。此外，自我調控還有一種傳導效應。當老板的若向來處事冷靜，那么也不會有下屬愿意做愣頭青。上層的情緒穩(wěn)定，整個組織的氛圍就會變得更加和平。
其次，從競爭角度看，自我調控能力也十分重要。眾所周知，如今的商界波詭云譎、變幻莫測，企業(yè)分分合合已成常態(tài)。科技變革的腳步令人眩暈。懂得調控情緒的人往往能夠順應變化。他們不會在宣布開展新計劃后驚慌失措，亦不忙于下論斷，而是搜集信息，聆聽高管對新計劃的解釋。因此，他們總能隨著新計劃的推進順勢而動。
他們有時甚至能引領變革。以某大型制造企業(yè)的一位經理為例。5年來，她與其他同事一樣，一直在使用某種軟件程序。軟件的應用方式決定了她收集數(shù)據和上報數(shù)據的方式，也影響到她對公司戰(zhàn)略的理解。然而忽然有一天，高管層宣布要在全公司范圍內安裝一款新的軟件，這將徹底改變組織內的信息采集和評估方式。該變化帶來的麻煩讓許多人抱怨不已，但這位經理卻對公司采用這款新軟件的理由進行了深思，并確信它具有提升業(yè)務績效的潛力。于是她滿懷熱情地參加了培訓課程（而她的一些同事則拒絕參加）。結果后來她獲得了提拔，負責管理好幾個部門，其中部分原因就在于，她能高效地運用這項新技術。
在此我想進一步強調自我調控對領導者的重要性，并借此證明，自我調控有助于增進誠信——誠信不僅是一種個人美德，也是一種組織優(yōu)勢。許多公司丑聞都是沖動帶來的惡果。人們也許并非存心要虛報利潤、謊報開支、挪用公款，或濫用職權謀取私利，事實是，當發(fā)現(xiàn)有機可乘時，一些缺乏自制力的人就因一念之差犯下了錯誤。
我們可以比照一下一位大型食品公司的高管是怎樣克制自己的沖動的。這位高管在與當?shù)胤咒N商的談判過程中始終非常誠實。他總是向分銷商詳細解釋自己公司的成本結構，讓對方能夠切實理解公司的定價。這就意味著，他通常無法從分銷商那里占到大便宜。有時候，他也會有一種沖動，想要隱瞞公司的成本信息以提高利潤。但他最后還是遏制住了自己的這種沖動，因為他認識到，長遠來看，保持誠實利大于弊。對情緒的自我調控還是讓他收獲了回報，他與分銷商之間建立起了長期、牢固的關系，這對公司的好處遠大于任何短期的財務收益。
因此，我們不難識別自我調控情緒的痕跡：它表現(xiàn)為一種內省和深思的傾向，一種處變不驚的風度，以及一種正直誠實的品質——也就是對一時沖動說“不”的能力。
正如人們不賞識自知之明一樣，他們也不太重視自我調控的能力。善于控制自己情緒的人有時被看成冷血動物——他們懂得三思而后行，但在有些人看來，這就是缺乏激情。而那些脾氣火爆的人往往被看做“典型”的領導者——他們的情緒發(fā)作被人視為領袖魅力和權威的標志。然而，這些人在晉升高位后，卻常常栽在自己的情緒沖動上。我的研究表明，過度宣泄負面情緒從來無助于出色領導力的發(fā)揮。
內驅力
如果說所有的高績效領導者都有一種共同特質的話，那就是內驅力。內驅力推動著他們執(zhí)著地追求超預期的成就——超越自身和他人的期望。而內驅力的源泉就是“成就感”。我們很多人都容易受外在因素的激勵，比如豐厚的薪水、顯赫的頭銜或名企工作的經歷。而具備領導潛質的人則不然，激勵他們的是內心深處成就感的迫切愿望。
假如你在尋找未來的領導者，你該如何分辨哪些人是以成就感為動力，哪些人是以外在激勵因素為動力的？第一個便是標志就是他們對工作本身的激情——追求成就感的人會尋求創(chuàng)造性的挑戰(zhàn)，他們樂于學習，工作上的每一次成功都讓他們引以為傲。他們似有使不完的勁，總是孜孜不倦地力求盡善盡美。這些精力旺盛的人通常不安于現(xiàn)狀，他們會執(zhí)著追問，事情為什么非得這樣做而不能那樣做，也會積極地去探索新的工作方法。
以一位供職于化妝品公司的經理人為例。由于每次他都得等上兩個星期才能從一線人員那里收集到銷售結果，心中十分郁悶。后來，他設置了一套自動電話系統(tǒng)，在每天下午5點，定時向每一位銷售員發(fā)出呼叫，并自動發(fā)出信息，敦促銷售員發(fā)回數(shù)據——上報當天他們各自做了多少個銷售拜訪，售出多少件產品。有了這套系統(tǒng)，銷售結果的反饋時間就由原來的數(shù)周縮短為數(shù)小時了。
這個故事說明了追求成就感的人還具有另外兩個共同特質：他們總是一再提高業(yè)績標桿，并主動跟蹤業(yè)績水平。我們先來看業(yè)績標桿。在績效評估中，內驅力較強的人會要求上司給他“制定更高的目標“。當然，既有自知之明又富于內驅力的員工會認識到自己的能力限度，但至少他不會滿足于只實現(xiàn)那些唾手可得的目標。
積極進取的人自然需要一套跟蹤進度的方法——無論是他們自己的進度、團隊的進度，還是整個公司的進度。成就欲不強的人在工作成效問題上往往是一筆糊涂賬，而追求成就感的人則通常會跟蹤利潤率或市場份額等硬性指標，借此評估業(yè)績情況。我認識一位基金經理人，他每天做的第一件事和最后一件事就是上網，比照四大行業(yè)標桿，衡量自己所掌管的股票基金的績效表現(xiàn)如何。
有意思的是，內驅力強的人即使在業(yè)績不佳的時候仍能保持樂觀。此時，在自我調控與成就動機的共同作用下，他們能克制挫折和失敗所帶來的沮喪和消沉。我們來看另一位任職于大型投資公司的基金經理的例子。她掌管的基金頭幾年表現(xiàn)優(yōu)異，之后卻連續(xù)三個季度暴跌，致使三大機構客戶棄她而去。
在這種情況下，有些經理人會將業(yè)績的急劇下滑歸咎于自己無法控制的環(huán)境因素，還有些人則會將挫折視為個人失敗的明證。然而，這位基金經理卻認為，她完全可以借此機會證明，自己有能力扭虧為盈。兩年后，她晉升高位，回首往事，她說道：“這是次可遇不可求的最佳磨練，我從中學到了很多東西?！?/p>
公司高管若想尋找成就欲極強的人，還有一個分辨方法，就是看他對組織的忠誠度如何。如果人們熱愛工作，往往會對提供該工作的組織產生歸屬感。就算獵頭捧著大把鈔票來挖墻腳，那些忠誠于組織的員工還是傾向于留下來。
成就動機何以能夠轉化為強大的領導力？這個問題并不難理解。如果你對自己的要求很高，當你身居領導崗位時，自然也會對整個組織提出同樣的高要求。此外，力爭超越目標的斗志和跟蹤業(yè)績進展的習慣也會感染其他人。一個志存高遠的領導者周圍往往也凝聚著一直積極進取的經理人團隊。當然，樂觀主義和組織忠誠感本來就是領導力的基礎——試想如果缺了這兩樣，又怎能領導一家公司呢？
同理心
在情商的所有構成要素中，同理心是最容易識別的。良師益友的善解人意會給我們溫暖，管理教練或老板的鐵石心腸會讓我們寒心?？稍谏虡I(yè)圈子里，我們卻極少聽到什么人因善解人意而受到贊許，更不用說得到獎賞了。善解人意，或者說“同理心”這個詞本身就顯得缺乏商業(yè)味，與殘酷的市場現(xiàn)實格格不入。
然而，同理心并不等于“你好我好大家好”，一味地和稀泥。它并不要求領導者無原則地遷就下屬的情緒，試圖討好每一個人。那樣的話，結果肯定是一場噩夢——你什么事也別想做成。事實上，同理心只是要求領導體恤員工的情感，并綜合考慮其他因素，這樣他才能做出明智的決策。
為說明同理心的作用，我們來看以下例子：兩家大型經濟公司合并后，各部門人員都因此產生了冗余。一位部門經理把下屬召集到一起，發(fā)表了一席沉重的講話，其間重點強調了下一步的裁員數(shù)字。而另一部門經理則向手下發(fā)表了完全不同的講話。他首先坦承自己的憂慮和迷茫，同時向大家保證，他將隨時向他們通報相關信息，并保證公平對待每一個人。
這兩位經理之間的差異就在于同理心。第一位經理人過分擔心自己的命運，以致顧及不到同樣憂心忡忡的同事們。第二位經理人則直覺地感受到了下屬的心理，并在言語間認同了他們的恐慌感。如果我們看到第一位經理人手下的員工士氣低落，紛紛離去，特別是最能干的員工都另謀高就，整個部門因此垮掉，你會感到驚訝嗎？恐怕不會。相反，第二位經理人則終維持著強有力的領導，他手下最優(yōu)秀的人才都留下了，部門的工作效力較以往也毫不遜色。
作為領導力組成要素之一的同理心在今天顯得尤為重要，原因至少有三條：一是如今的工作越來越多地要依靠團隊來完成；二是全球化的步伐加快；三是留住人才的需要日益強烈。
想想領導一個團隊所要面臨的挑戰(zhàn)好了。每個曾經身為團隊一員的人都能證明，團隊就像一口沸騰著各種情緒的大鍋。你常常需要勉為其難地讓團隊成員達成共識——事實上，在兩個人之間達成共識已經很難了，更別說人數(shù)一多會怎么樣。哪怕是只有四五個成員的小組，也會存在拉幫結派、計劃沖突的現(xiàn)象。團隊的領導者必須有能力感知并理解每一位成員的觀點。
有一位大型信息技術公司的營銷經理就是這么做的。她被派去領導一個問題團隊。該團隊當時一片混亂，工作負荷過重，許多任務無法按期完成。團隊成員之間關系緊張。對流程進行些許改善根本不足以凝聚團隊力量，使其成為公司高效運作的一個組成部分。
于是，這位經理采取了一系列改進步驟。先是展開一對一的談話，花時間傾聽每一位團隊成員的想法——他們對什么不滿，對身邊同事有何評價，是否感到自己被忽視，等等。接著，她開始采取措施重新凝聚團隊士氣：她鼓勵大家更坦率地表達自己的沮喪心情，幫助他們在團隊會議上提出有建設性的批評意見。簡而言之，她的同理心使她能夠理解各位團隊成員的情緒。最終的結果是，不僅團隊成員間的協(xié)作加強了，而且吸引了更多內部客戶前來尋求幫助，給團隊帶來更多的業(yè)務機會。
對商界領袖來所，同理心之所以日益重要，全球化是另一個原因。跨文化對話很容易造成雙方的誤解。對此，同理心是一劑解藥。有同理心的人能領會肢體語言的微妙含義，他們能聽懂別人的言外之意。此外，他們很清楚文化及種族差異的存在，并深刻理解這種差異的重要意義。
以一位美國咨詢師為例。他的團隊剛剛向日本的一位潛在客戶介紹了一個項目計劃。按以往和美國客戶打交道的經驗，建議提出后，他們就要做好準備應對對方連珠炮一般的問題轟炸了。但這一次，對方卻保持著長久的沉默。團隊的其他成員都以為客戶甚為不滿，于是準備打道回府。但這位領隊的咨詢師則示意手下稍安勿動。盡管他并不怎么熟悉日本文化，但他仔細觀察對方的表情和姿勢后，感覺這不像是在拒絕，倒像是很感興趣——甚至有可能是在深思。他的判斷是正確的：那位日本客戶最終開口，應允了這宗生意。
最后，同理心還有助于留住人才，在如今的信息經濟時代尤其如此。領導者向來需要利用同理心來培養(yǎng)和留住優(yōu)秀的人才，而今天，這個問題更加關系重大，因為優(yōu)秀人才跳槽時，往往還將帶走公司的知識財富。
因此公司有必要對人才進行培訓和輔導。事實反復證明，培訓與輔導不僅能帶來更出色的績效回報，還能增強員工對工作的滿意度，降低員工流失率。不過事實上，培訓與輔導的最大益處在于，它為“師徒”之間建立良好的關系提供了一個機會。出色的教練或輔導師能夠深入被輔導者的內心。他們感覺敏銳，知道怎樣給予被輔導者有效的反饋，知道何時督促其爭取更好的業(yè)績，何時又該避免插手。在激勵被輔導者的同時，他們無時無刻不展現(xiàn)出同理心。
在此我又要“老調重彈”地指出，同理心在商業(yè)圈內恐怕未得到充分的重視。人們覺得如果領導者總是瞻前顧后，害怕傷害任何人，怎么能做出果斷決定？事實上，有同理心的領導者給予周圍人的并不只是同情，他們能夠基于自己對他人的了解，以潛移默化但影響深遠的方式使公司面貌得到改觀。
社交技能
情商的前三個組成要素都屬于自我管理技能。而后兩個要素，即同理心和社交技能，則關乎一個人管理自身與他人之間關系的能力。座位情商的一個組成要素，社交技能并不像乍聽起來那么簡單。他不只是對人友善，雖說社交技能高的人一般也很少為人刻薄。更確切地講，社交技能是一種有目的性的友善，其目的就是引導他人按你希望的方向前進——比如，就新的市場戰(zhàn)略達成共識，或者對某個新產品產生熱情。
社交技能強的人一般交游廣泛，與形形色色的人都能找到共同點，或者說，他善于創(chuàng)造和諧融洽的氛圍。當然這并不是說，他們一天到晚都在交際應酬，而只是說明，他們的處事原則是，單槍匹馬成不了大事。每到行動的關頭，這種人總能從他的人脈網絡中找到自己的得力幫手。
社交技能可能是情商的其他幾個要素的集中體現(xiàn)。能認識和調控自身情感，又能體會他人情感的人，往往能有效地處理人際關系。就連內驅力也能增強社交技能。別忘了，追求成就感的人總是心態(tài)樂觀，即使面對挫折也毫不氣餒。樂觀向上的人，其奕奕神采自然會體現(xiàn)在與他人的交談和其他交往之中。他們處處受人歡迎，這不是沒有理由的。
正因為社交技能是情商其他各個方面的集中體現(xiàn)，因此它在工作中的各種跡象我們大多已經十分熟悉了。例如，社交技能高超的人擅長管理團隊——那是他們的同理心在起作用。同樣，他們也是說服人的高手——這是自我認知、自我調控和同理心的綜合體現(xiàn)，正因為有了這些技能，你在說服人時，就知道何時該以情動人，何時又該以理服人。再說你的內驅力，一旦它為周圍人所感知，他們就會視你為出色的合作者：你的工作激情會感染其他人，促使他人也開始迫切地尋找解決方案。
然而，社交技能的表現(xiàn)方式有時又和情商的其他組成要素不同。比如，擅長社交的人有時在工作中顯得游手好閑、無所事事——在走廊里和同事們侃大山，與那些跟自己沒有實際工作關系的人開玩笑?？墒?，社交技能高超的人卻認為，死板地限制自己的交游圈子是一件毫無道理的事情。他們廣結人緣，因為他們知道在當今這個流動性極強的時代，說不定哪天他們就需要求助于今天結交的人。
例如，某全球性電腦制造公司的戰(zhàn)略部有一位高管，早在1993年便深信公司的未來在于互聯(lián)網。次年，他找到了幾位志同道合者，并利用自己的社交技能構建起一個虛擬社區(qū)，其成員來自該公司的不同層級、部門和國家分公司。借助于該團隊的力量，他建立起了公司網站，當時這在大企業(yè)中尚屬先鋒之舉。他在一無資金、二無正式相關職位的情況下，自告奮勇替公司報名參加互聯(lián)網業(yè)界年度大會。他發(fā)動所有的“同盟軍”，并說服各個事業(yè)部提供贊助，還從十幾個不同部門召集了五十多人代表公司前去參會。
他的舉動引起了公司管理層的注意：這次大會召開后不到一年，他們便以這位高管的虛擬團隊為核心，組建了公司首個互聯(lián)網業(yè)務部，并正式任命該高管為部門負責人。這位高管向來不囿于常規(guī)的部門邊界，而總是主動與組織各個角落的人建立并保持關系，正因為這樣，他才能取得這樣的成就。
是否大多數(shù)公司都將社交技能視為一種至關重要的領導能力？答案是肯定的，特別是相對于情商的其他組成要素而言。人們直覺地認為，領導者需要有效地處理人際關系，沒有哪個領導者可以與世隔絕。畢竟，身為領導，其職責就是率領其他人把工作做好，而社交技能則對此有所幫助。領導者若不能展現(xiàn)同理心，無異于不具備同理心；而領導者若不能用自身的激情感染整個組織，他的內驅力也同樣毫無用處。有了社交技能，領導者才能發(fā)揮其情商的作用。
職場情商的五大組成要素
定義
識別標志
自我認知
認識并理解自身情緒、情感和內心驅動力及其對他人的影響
自信
事實求是的自我評價
敢于自嘲
自我調控
控制或疏導負面情緒和破壞性沖動的能力不急于下結論，三思而后行
誠信可靠
坦然面對不確定局面
對變革持開放態(tài)度
內驅力
超乎名利的工作熱情
孜孜不倦地追求目標
強烈的成就動機
樂觀向上，即使失敗了也不灰心
對組織的忠誠
同理心
理解他人情感的能力
視他人情感反應待人接物的技能
擅長培養(yǎng)人才、留住人才
跨文化的敏感性
熱心服務與客戶
社交技能
精通人際關系管理和人際網絡的建設
與他人尋求共同點、建立融洽關系的能力
能高效地領導變革
說服力強
擅長創(chuàng)建和領導團隊
否認IQ和專業(yè)技能的重要性無疑十分愚蠢，它們雖然老套，但仍是強大領導力的重要元素。但是，如果缺了情商，這份“領導力配方”就不完整。人們曾經認為，情商的各個組成要素在商業(yè)領袖身上不過是“錦上添花”的東西，但現(xiàn)在我們知道，從績效角度而言，它們確實是領導者“不可或缺”的素質。
值得慶幸的是，情商是可以習得的。當然，這個過程并不容易。你需要付出時間和努力。不過，發(fā)達的情商將為你個人和組織帶來莫大好處，確實值得你為之付出。
副欄：情商能夠習得嗎？
領導者是天生的還是后天造就的？長久以來，人們一直在爭論這個問題。同樣，在情商的話題上，人們也是爭執(zhí)不休。比如，善解人意是一種自然稟賦，還是在生活磨礪中習得的品質？答案是兩者兼而有之?？茖W研究有力地揭示，情商中有基因傳承的成分。但心理學和發(fā)展研究則顯示，后天環(huán)境也有很大影響。這兩種因素分別在情商的塑造中起到了多大的作用，這個我們或許永遠都搞不清楚，但科研和實踐都清楚地表明，情商是可以后天習得的。
有一點是確定無疑的：情商會隨著年齡的增長而提高。我們可以用“成熟”來解釋這一現(xiàn)象，這個詞雖然老套但是還蠻恰當?shù)?。當然，有些人盡管已經成熟，但仍需通過訓練來提高情商。令人遺憾的是，太多旨在打造領導技能（包括情商）的培訓計劃都只不過是浪費時間和金錢而已。問題很簡單：它們沒有針對正確的大腦部位驚醒刺激和訓練。
情商有很大一部分產生于大腦邊緣系統(tǒng)（主管感覺、沖動和內驅力）的神經遞質。研究表明，大腦邊緣系統(tǒng)通過激勵、拓展練習和反饋機制進行學習時效率最高。這與主管分析和專業(yè)技能的大腦新皮質的學習方式截然不同。新皮質擅長捕捉概念和邏輯，使我們能夠通過書本閱讀來學習電腦操作或者做銷售拜訪。難怪大多數(shù)培訓計劃都試圖通過刺激新皮質來增強受訓者的情商——但這樣做無異于緣木求魚。我與組織情商研究聯(lián)合會（Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations）共同完成的研究表明，刺激大腦新皮質的培訓方式甚至會適得其反，對受訓者的工作業(yè)績造成負面影響。
要增強員工的情商，公司必須重新調整培訓重點，把大腦邊緣系統(tǒng)納入刺激對象。公司必須幫助人們破除舊的行為習慣，建立新的行為方式。與傳統(tǒng)培訓相比，這種培訓不僅耗時更長，也要求因人而異。
試想有這樣一位女高管，同事們都認為她很不通情達理。表現(xiàn)之一就是她的傾聽能力較差。她總是打斷別人的話，也不注意聽人家說了些什么。為解決這個問題，首先需要激勵她改變自己，接下來就是讓她在實踐中反復操練，并聽取反饋意見。我們可以安排一位同事或專門教練來幫助她，若發(fā)現(xiàn)她沒有認真傾聽別人說話，即可在事后予以指出，然后要求她再現(xiàn)當時的情境，并做出更好的反應——也就是說，表現(xiàn)出她傾聽的能力。還可以引導她觀察某些擅長聆聽的高管的表現(xiàn)，并讓她進行模仿。
只要持之以恒地在實踐中操練便能獲得持久的效果。我認識一位華爾街高管，他很想提高自己的情商，特別是洞悉他人反應以及換位思考的能力。此前，他的下屬都很害怕與他共事，甚至到了不敢向他報告壞消息的地步。得知這些事實，他自然非常震驚?；丶液笏淹聦λ脑u論告訴了家人，沒想到后者的評價竟與同事如出一轍：無論在什么話題上，只要與他見解不同，他們同樣會畏懼他。
于是這位高管決定尋求專門教練的幫助，通過實際操練和反饋來增強自己的同理心。第一步，他選擇區(qū)一個語言不通的國家度假。在那里，他盡量留意自己對陌生事物的反應，也盡量讓自己對那些截然不同的人們持一種開放的心態(tài)。一星期的海外生活讓他初步樹立起一種恭謙的態(tài)度。接著，他要求教練每周抽幾天，每次幾個小時，寸步不離地緊跟自己，看看自己在對待新觀點或不同意見的態(tài)度上還存在什么問題，并作出點評。與此同時，他還有意識地利用工作中的互動，鍛煉自己“聆聽”不同意見的習慣。最后，他又請人將自己開會時的表現(xiàn)錄了像，請下屬和同僚評價他認識和理解他人感受的能力。這一過程延續(xù)了數(shù)月之久，該高管的情商最終得到了提高，而這種進步在他的總體工作績效上也得到了反映。
需要強調指出的是，若沒有當事人的變革誠意和各方的協(xié)同努力，情商的培養(yǎng)是不可能實現(xiàn)的。參加短期講習班無濟于事，買本入門手冊照著學也是學不會的。同理心的習得——養(yǎng)成自然而然為他人著想的習慣——要比熟練掌握統(tǒng)計學中的回歸分析困難得多，但是，我們還是可以做到的。拉爾夫·沃爾多·愛默生（Ralph Waldo Emerson）說過：“如果沒有熱情，就不會有任何偉大的成就。”如果你的目標是成為真正的領導者，不妨在高情商的培養(yǎng)過程中將這句話作為你的座右銘。
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