采購沒法回避降本，就如一位首席采購官所說，采購的成績70%體現(xiàn)在采購降本上。供應商的質(zhì)量、交期、服務(wù)等固然重要，但如果成本目標失控，其他目標的價值就大打折扣。所以，不管是我的書，還是培訓，核心都是降本，不過不是單純的談判降價——你知道，我很少提及談判，而是在供應鏈范圍內(nèi)尋求更好的解決方案。總結(jié)起來，就是供應鏈降本要上三個臺階：
第一個臺階是通過談判來降低價格。相對而言，這是采購最為熟悉的、也是最拿手的。在成熟的采購環(huán)境里，例如供應市場競爭充分、招投標過程操作規(guī)范的情況下，價格談判能影響產(chǎn)品成本的多少？大概是10%左右，因為供應商的正常利潤也就10%上下，一些極端情況除外，例如半導體芯片等降價很快的電子產(chǎn)品，或者一些嚴重供過于求的產(chǎn)品，比如前兩年的鋼材——這些產(chǎn)品要隨行就市。價格談判做到極致，就是讓供應商一分不賺，甚至虧本，但這些都沒法持久。所以，價格談判真正能影響的產(chǎn)品成本有限。
在有些管理粗放的公司，供應商也有存在暴利的可能，例如在急速發(fā)展的新興企業(yè)，采購體系不完善，保供一直是首要任務(wù)，成本壓力相對不大；或者在有些“貴族”企業(yè)，沒有采購降本指標，采購與招投標流程也不健全，供方競爭不充分。在這些情況下，通過價格談判來“掃浮財”，一次性降本還是會挺可觀的。 但對于大多數(shù)企業(yè)來說，一輪又一輪的價格談判后，“掃浮財”的潛力基本挖盡，你得到的八成已經(jīng)是最好的價格。
更進一步講，雖說談判降價能影響10%左右的產(chǎn)品成本，但通貨膨脹，總有一些會轉(zhuǎn)移到采購方；“天下熙熙，皆為利來”，供應商總得保持一定的正常利潤：最后你能得到的真正降本也沒多少。采購可以淘汰一些供應商，增加其余供應商的業(yè)務(wù)量，以換取更多的降本，或者軟硬兼施，不管是行王道，還是行霸道，就憑采購一張嘴，估計每年能降個三兩個點就很不錯了（一次性的大幅度整合供應商帶來的降價不算，北美的經(jīng)驗值是9%）。那更多的降本潛力就得從別的地方挖。
這就得上升到降本的第二個臺階，即通過精益生產(chǎn)來降低生產(chǎn)成本、通過電子商務(wù)來降低交易成本。對于供應商的生產(chǎn)流程改進，一方面是縮短生產(chǎn)時間，從而降低人工和設(shè)備成本；另一方面是控制或消除變動因素，以提高良率，減少浪費。精益生產(chǎn)、六西格瑪?shù)榷际歉纳粕a(chǎn)流程的利器。但總體來說，它們的成果沒有想象的大，想必很多實施過這些的朋友有同感。究其原因，除了為工具而工具的形式主義外，就是生產(chǎn)流程只占整個交貨周期的10%左右，而90%的時間是花在走流程、做審批、準備文檔等不增加價值的事情上，即交易流程上。與生產(chǎn)流程相比，交易流程涉及范圍更廣，要從根本上改進更加困難，不過可以借助電子商務(wù)來提高效率。
在整個交易過程中，很多任務(wù)都是圍繞請購單、采購單和交貨單來進行。這些任務(wù)大多都能夠自動化，由系統(tǒng)來做。但在IT應用水平較低的公司，這些事還主要是手工做，就成了公司和供應商的資源黑洞。例如有個百億級的公司，公司很年輕，IT應用挺初級，ERP都尚未完全實施，訂單處理全部手動，光采購員就80人左右；而在IT應用水平較高的同類企業(yè)，一半左右的采購員即可。就這一項，光人工費該公司每年就多支出幾百萬元。采購方如此，供應商也不會例外——凡是采購手工做的，供應商八成都得手工來應對。隨著國內(nèi)人工成本的節(jié)節(jié)攀升，這些交易成本越來越不容忽視。此外，從采購方到供應商，團隊的大多精力都花在這些低附加值、可以由系統(tǒng)來做的雜事上面，用在管理需求、理順關(guān)系等高附加值任務(wù)上的時間就少了，機會成本也很高，導致更高的庫存、更多的加急趕工和更多的浪費?！把蛎鲈谘蛏砩稀?，這些成本最終都會體現(xiàn)在供應商的價格中。
如果說談判降本主要靠張嘴的話，那么推行精益生產(chǎn)、實施電子商務(wù)則需要更多的跨職能協(xié)作：沒有質(zhì)量工程師、設(shè)計人員的支持，供應商的生產(chǎn)流程改進就不現(xiàn)實；離開了IT部門和財務(wù)部門，電子商務(wù)也無從談起。所以，要跨上降本的第二個臺階，采購人員需要具備更高的領(lǐng)導能力，以驅(qū)動跨部門協(xié)作。就降本潛力而言，該階段大致影響產(chǎn)品成本的20%。為什么是20%，看了降本的第三臺階就知道了。
價值工程/價值分析（VA/VE）是供應鏈降本的第三個臺階，也是降本的最大潛力所在，因為產(chǎn)品成本的百分之七八十取決于設(shè)計，比如材料選型、技術(shù)規(guī)范、公差精度等決定了產(chǎn)品的成本。通過優(yōu)化設(shè)計來降本，對于強勢供應商的降本尤其重要。因為此類供應商出于技術(shù)或規(guī)模優(yōu)勢，談判降價難度很高，只能更多地從優(yōu)化設(shè)計來降本。
優(yōu)化設(shè)計來降本在概念上并不難理解。例如為達到設(shè)計的目標成本，或者采購的年度降本目標時，供應商往往會提出設(shè)計優(yōu)化意見，比如把鋁皮機箱的連續(xù)焊接改為點焊（熟悉鋁材加工的朋友都知道，鋁皮焊接操作較難，容易出現(xiàn)次品，使用點焊可以提高產(chǎn)品的良率）。這是好點子，但是設(shè)計人員并不一定同意，因為影響機箱的美觀。成本固然很重要，但設(shè)計完成后，那主要就成了采購的任務(wù)。出于風險規(guī)避和部門利益，技術(shù)人員往往不愿優(yōu)化設(shè)計，便成了設(shè)計優(yōu)化降本難以實施的根本原因之一。
那該怎么辦？你或許說采購得與設(shè)計搞好關(guān)系。沒錯，所有的商業(yè)活動都是人與人的關(guān)系，不管是公司內(nèi)還是公司外。但是，在大公司，一旦涉及到部門協(xié)作，人情的力量是有限的，任何事情靠關(guān)系都沒法持久。作為采購經(jīng)理，你跟一些骨干設(shè)計人員關(guān)系不錯，他們幫你優(yōu)化設(shè)計來降本，一次、兩次尚可，次數(shù)多了就是問題，因為他們的主要任務(wù)不是降本；他們還有別的更重要的任務(wù)，例如開發(fā)新產(chǎn)品、解決客戶的質(zhì)量問題等。他們理解優(yōu)化設(shè)計來降本的重要性，但對不起，他們的主要任務(wù)不是做這些。要解決這個問題，就必須從績效考核來著手，把降本目標放進設(shè)計人員的KPI里，例如年度降本的40%歸設(shè)計、30%歸質(zhì)量、30%歸采購。但是，光有績效考核還不夠，采購必須發(fā)揮領(lǐng)袖作用，把公司內(nèi)部的力量整合起來，與供應商一起推動流程改進、設(shè)計優(yōu)化來降本。
跨越降本的三臺階的過程就是跨部門、跨公司協(xié)作的過程，采購扮演的是領(lǐng)袖角色，其作用至關(guān)重要，這是由其介于公司與供應商之間的窗口位置決定的。但是在現(xiàn)實中，“小采購”忙于打雜而疏于管理，領(lǐng)導力方面就更是先天不足，沒精力、沒能力上升到降本的第二、第三個臺階。既然沒法驅(qū)動別的部門從生產(chǎn)/交易流程、設(shè)計的角度來影響那些更大的成本結(jié)構(gòu)，為了實現(xiàn)降本目標，采購就只有在價格談判上死磕，做利潤轉(zhuǎn)移的游戲，由原來的雙贏，談到后來的采購方贏、供應商輸，直到最后的雙輸（供應商不賺錢，破罐子破摔，質(zhì)量、交期問題不斷，最終影響到采購方）。采購即使看上去拿到了降本，其實對公司的總價值是負的。
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