出品：HR實名俱樂部(微信hr_club)
作者：陳祖鑫（裙子）
1、分享嘉賓是誰？
鄭芳，騰訊上海人力資源中心總監(jiān)。
2、分享主題是什么？
正如標題，分享主題是《騰訊HRBP的實踐分享》。
1、HRBP是什么？
2、HRBP怎么做？
3、HRBP是什么？
鄭芳說，BP通常被員工和外界解讀成幾個角色：
4、HRBP在騰訊是什么？
鄭芳說，在公司內部，從不同角度，你也能解讀出來不同類型的BP。
名詞解釋：GM(General Manager)，就是騰訊各業(yè)務部門老大。
5、HRBP怎么定位？
這其實就是尤里奇四角色模型。
鄭芳說，這四個專業(yè)定位，表現是我們的一種期望：
1、戰(zhàn)略伙伴：業(yè)務規(guī)劃及組織設計。
2、變革推動：組織變動及業(yè)務重組、公司政策推動。
3、管理專家：團隊管理、HR日常事務資源協調。
4、員工知心人：員工溝通、關懷和文化建設。
6、HRBP怎么做？
鄭芳認為，HRBP實踐主要有三式，管人、管家，管自己：
一、管人
“管人”著眼于團隊能力的提升，進行拉通管理：
選：做好人才需求匹配，關鍵崗位做好面試把關。
育：打造一個學習平臺，構建學習型組織，能夠對leader進行輔導。
用：有能力去建立梯隊，適當時候敢去說'no'。
留：激勵和溝通，特別是在調薪和年終績效分配等環(huán)節(jié)。
除了“選育用留”，還有兩個事情：
了解業(yè)務：從行業(yè)、產品、個人多個維護去了解團隊的狀況。
整合資源：信息集散地，包括人才信息和學習信息，會內部共享，做資源分發(fā)入口。
小編總結——如何做到拉通管理？
1、基本含義：這個詞源自華為，原意指公司大了，部門與部門之間壁壘太厚，需要通過一些辦法把壁壘給拆除了。傳統職能型的HR們也經常有意無意做了條塊分割，而HRBP就需要站在“選育用留”的角度進行拉通式管理。
2、含義解讀：HRBP在做招聘的時候，要主動突破招聘的原有工作邊界，通盤去考慮，比如著眼員工成長路徑，從新員工入職、新員工上崗、新員工晉級、變動……即員工全在組織的全生命周期管理。
3、具體例子：舉例，阿里巴巴小政委工作中，除了招聘傳統工作，還有一個“新人的存活”工作計劃，政委不能只是把人招進來就完了，還需要讓新人穩(wěn)妥的landing，在landing工作，小政委除了自己的工作，要重點的關注主管和經理的工作是否做到位，要有一個合理及時的check機制，保證各項任務的落實。
二、管家
鄭芳認為，提升組織能力——這是真正體現HRBP價值的地方。
幫助家長：“家長”就是業(yè)務部門的GM?，F在的GM都很年輕，不見得在管理有經驗，HR從組織能力角度，從行為層面給予他們建議和管理提示。
優(yōu)化結構：根據業(yè)務發(fā)展不同的階段，比如先做虛擬組織架構，等成熟可以落地成立實體組織，必要的時候也要裁撤一些多余的組織。
推動變革：對外有行業(yè)變動，對內是組織業(yè)務重組并購，HR要在里面做好催化劑的作用。
小編總結——如何才能提高組織能力？
到底如何才能提高組織能力——楊安國教授的“組織楊三角”在業(yè)界頗受推崇。
1、基本含義
組織能力——指的不是個人能力，而是一個團隊所發(fā)揮的整體戰(zhàn)斗力，是一個團隊在某些方面能夠明顯超越競爭對手、為客戶創(chuàng)造價值的能力。
楊國安教授認為，企業(yè)獲得成功的兩大關鍵因素：正確的戰(zhàn)略和合適的組織能力，合適的組織能力依賴于三個關鍵因素，員工能力、員工思維、員工治理方式。
2、含義解讀
員工能力：公司全體員工（包括中高層管理團隊）必須具備能夠實施企業(yè)戰(zhàn)略、打造所需組織能力的知識、技能和素質。
員工思維：員工工作中所關心、追求和重視的事情,與公司所需的組織能力匹配。
員工治理方式：公司提供有效的管理支持和資源，使得員工充分施展所長。
3、具體例子：以阿里巴巴組織能力打造為例，主要有三句話：
員工思維——想到一塊：通過企業(yè)文化，價值觀, 團建/士氣營造。
員工能力——長到一塊：比如選對的人！馬云說，“別把飛機引擎裝在拖拉機上”。
員工管理——做到一塊：通過有效的的價值觀考核和靠譜的薪酬福利制度。
三、管自己
管自己，其實就是HRBP自我能力的提升，鄭芳分享三個臺階：
第一個臺階：做好HR專業(yè)知識與技能的儲備，要做好HRBP，這是基礎。
第二個臺階：深入業(yè)務，了解業(yè)務，了解業(yè)務背后的團隊和人性。
第三個臺階：走出去，開拓個人眼界，突顯個人魅力。
小編總結——HRBP如何成長？
推薦HRBP應該具備的兩種思維：杠桿思維和穿越思維。
一、杠桿思維(lever thinking)
1、基本含義：源自阿基米德那句流傳很久的名言：“給我一個支點，我就能撬起整個地球！”，這就是杠桿思維的源頭。
2、含義解讀：使用杠桿原理，關鍵是找準支點和選好杠桿，用小資源撬動更大的資源。比如HRBP去做招聘，要圖省力氣，就要用動力臂比阻力臂長的杠桿，借助外部專業(yè)資源，杠桿要夠長；要圖省距離，用動力臂比阻力臂短的杠桿，但是，杠桿砝碼要組夠沉，借助內部強勢資源。
3、具體例子：舉例，HRBP想去挖人，個人人脈資源積淀往往不夠用，勢單力薄，如何用杠桿原理呢？必須敢于借助外部力量，一依靠公司平臺，把“坑”維護好，吸引更多獵頭和第三方資源參與，二借助創(chuàng)始人和業(yè)務leader個人影響力，他們在行業(yè)人脈積累通常要比HR深厚，通過巧勁盤活他們人脈資源，三激活員工舉薦，通過內部眾包，密集呼喚炮火來撬動人才流動。
再舉更小一點的例子，你想深入了解業(yè)務，要跟一個業(yè)務老大吃飯，而吃飯最難的就是“約”，其實，約飯最重要的技巧也是倆字“合適”，所謂合適首先是身份合適，如果小HR直接約業(yè)務老大，困難可能比較大，但以你大領導的名義出面約總是簡單一些，這就是杠桿思維的應用。
二、穿越思維（outside in thinking）。
1、基本含義：源自戴維尤里奇提到人力資源四個階段轉型，outside in是第四階段，outside in翻譯成中文就是“由外而內的HR”。
意思是說HR就要穿越原有HR思維模式，比傳統的HR走得更遠，根據企業(yè)外部商業(yè)環(huán)境、利益相關者需求而調整自身的工作。
2、含義解讀：重點說一下HR利益相關者需求，HRBP的工作對象，除了要關注員工、管理者需求，不要忽視合作伙伴、投資人、監(jiān)管部門和客戶的需求，因為他們往往是影響組織存亡決定性因素。
3、具體例子：舉例，關于解決企業(yè)內部人才問題上面，HRBP要能跳出HR圈子，主動融入更多外部圈子，比如獵頭群體、律師行、創(chuàng)投圈、公關媒體等，這些群體是高精尖人才集散地，他們人脈網絡比你若你能匹這些人群的需求，往往起到事半功倍之效。另一方面，HRBP融入更多外部圈子，很容易找到自己的學習標桿和成長導師，也是個人成長必備之路。
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