“激情的言論令人心潮澎湃，但腳踏實(shí)地的管理也很重要?！?/strong>
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作者：吉姆·德特爾特（Jim Detert） 凱文·尼芬（Kevin Kniffin） 漢內(nèi)斯·勒羅伊（Hannes Leroy）
幾十年來(lái)，商業(yè)思想家和高管們總是將富有遠(yuǎn)見(jiàn)、鼓舞人心的領(lǐng)導(dǎo)者捧上云端，而那些實(shí)干卻平凡的優(yōu)秀管理者并未得到應(yīng)有的重視。
我們將管理貶為雕蟲(chóng)小技，認(rèn)為做管理的不過(guò)就是些經(jīng)理人罷了，但實(shí)際上，管理是一項(xiàng)極其困難且有很高價(jià)值的工作。
在顛覆和危機(jī)時(shí)期，管理的重要性更加不容小覷。以新冠疫情為例，無(wú)論是解決供應(yīng)鏈中斷問(wèn)題、實(shí)現(xiàn)一線安全運(yùn)營(yíng)，還是僅僅確保店面開(kāi)門迎客，企業(yè)都迫切需要這樣的人才：他們懂得如何協(xié)調(diào)行動(dòng)、解決技術(shù)問(wèn)題，并巧妙化解員工及其他利益相關(guān)者面對(duì)的各種人性挑戰(zhàn)。
為迎戰(zhàn)這樣的時(shí)刻，我們需要的是能夠讓一切保持正常運(yùn)轉(zhuǎn)并為員工提供支持的管理者，而不是只會(huì)發(fā)表煽情演說(shuō)卻對(duì)日常運(yùn)營(yíng)不聞不問(wèn)的領(lǐng)導(dǎo)者。
管理者可以設(shè)計(jì)既能吸引員工積極參與又不會(huì)令他們身心俱疲的工作，從而滿足他們對(duì)自主決定權(quán)的需求，也就是對(duì)歸屬感、自治權(quán)和勝任感的需求。單靠使命和愿景是無(wú)法發(fā)揮這些作用的。
1. 他們界定崗位和任務(wù)，并提供執(zhí)行所需的資源。
精疲力竭、沮喪懊惱、迷惘困惑、錯(cuò)誤百出、情緒崩潰、身心倦怠，這些都是由于工作不夠清晰、缺少邊界所致。
優(yōu)秀的管理者會(huì)通過(guò)詳細(xì)界定員工的崗位和任務(wù)來(lái)防范這些后果。他們闡明目標(biāo)和期望，解釋待完成的工作，確定事件的輕重緩急，公布匯報(bào)關(guān)系和溝通渠道，并定期核查大家對(duì)這些參數(shù)的理解程度，以確認(rèn)是否需要進(jìn)一步澄清。
在大多數(shù)組織中，管理者都很擅長(zhǎng)通過(guò)增加工作內(nèi)容來(lái)滿足不斷升級(jí)的需求，但是，要讓他們停止那些算不上真正重要的工作，或者問(wèn)題太多、不值得為之付出的工作，他們就沒(méi)那么拿手了。
某《財(cái)富》（Fortune）50強(qiáng)科技公司的IT專業(yè)人士馬丁（Martin）說(shuō)，夏洛特（Charlotte）是他20年職業(yè)生涯中遇到的最棒的管理者。
當(dāng)年他妻子剛剛分娩，而他正在為一家要求苛刻又不講情面的客戶服務(wù)。盡管夏洛特遭到客戶和上司的“嚴(yán)厲批評(píng)”，但她堅(jiān)持讓馬丁花些時(shí)間陪伴家人，還更改了項(xiàng)目的截止日期。
后來(lái)我們采訪夏洛特時(shí)，她說(shuō)：“我知道，等他銷假歸來(lái)后，一定會(huì)繼續(xù)付出100%甚至更多的努力，而他也的確做到了。最后，這個(gè)項(xiàng)目圓滿成功，而且是提前交付的?！?
組織上下所有層級(jí)都必須貫徹“適可而止”的原則。如果管理者自己（以及他們的上司）時(shí)時(shí)刻刻都在發(fā)送電子郵件，所有的假期全部用來(lái)加班，對(duì)上司的每個(gè)新要求都唯命是從，那么討論設(shè)定合理的界限和預(yù)期就毫無(wú)意義。
只有管理者率先垂范，其他人才能放心地效仿他們的行為，不必?fù)?dān)心會(huì)被秋后算賬。
2. 他們?yōu)榧?lì)員工而設(shè)計(jì)工作。
管理者在設(shè)計(jì)工作時(shí)要考慮到任務(wù)的多樣性和重要性，確保成功的定義足夠清晰，并在工作中安排經(jīng)常性的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。
優(yōu)秀的管理者會(huì)花時(shí)間找出那些令工作變得沉悶乏味或毫無(wú)意義的問(wèn)題。有時(shí)他們需要認(rèn)識(shí)到，工作中最缺乏吸引力的部分（甚至整個(gè)工作）應(yīng)該實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化。
不過(guò)，他們常常通過(guò)定期輪崗的方式來(lái)切換任務(wù)，或者讓員工直接接觸工作的受益者，讓他們更深切地感受到自己的工作對(duì)他人產(chǎn)生的影響。例如，募捐工作極為枯燥且常常碰壁，但安排員工與他們努力幫助過(guò)的人見(jiàn)面，就可以緩解這些壓力。
管理者還可以為單調(diào)的重復(fù)性工作增添一些愉悅的體驗(yàn)。例如，倉(cāng)庫(kù)管理者可以在工作日舉辦游戲性質(zhì)的友誼賽或者慶祝職業(yè)和個(gè)人成就的活動(dòng)，這有助于滿足員工對(duì)勝任感和歸屬感的渴望。
為滿足員工的自治需求，優(yōu)秀的管理者會(huì)將決策權(quán)賦予每個(gè)崗位，哪怕是機(jī)械性重復(fù)的任務(wù)也不例外。
有時(shí)，管理者由于希望被員工喜愛(ài)而不是畏懼，幾乎將“待人友好”升級(jí)成了“做老好人”，于是常常將約談員工這種唱白臉的苦差事甩給別人。他們不肯說(shuō)出殘酷真相，告訴員工哪些領(lǐng)域需要改進(jìn)，也不愿去正面處理不良行為，結(jié)果導(dǎo)致員工成長(zhǎng)和組織績(jī)效雙雙受損。
優(yōu)秀的管理者知道這種反饋非常重要，因此他們不會(huì)回避問(wèn)題，而是通過(guò)反饋來(lái)支持員工發(fā)展并督促他們承擔(dān)責(zé)任。
1. 他們將關(guān)于發(fā)展和績(jī)效的全部真相和盤托出。
人人都有改進(jìn)的空間。哪怕是績(jī)效最優(yōu)異的員工，需要的也不僅僅是對(duì)其出色工作的認(rèn)可；他們還需要一些建設(shè)性的反饋，從中了解自己在哪些領(lǐng)域存在短板，應(yīng)該著重訓(xùn)練哪些技能。
從根本上說(shuō)，隱瞞能夠幫助員工改進(jìn)并節(jié)省其寶貴時(shí)間和精力的信息并不是“好心”的表現(xiàn)。拒絕給出坦誠(chéng)反饋也是一種不尊重人的表現(xiàn)，這等于是在暗示員工心理承受能力太弱，經(jīng)不起真相的打擊，寧肯相信失真的正面評(píng)價(jià)，也不愿接受全部事實(shí)。
幾年前，本文作者之一在對(duì)某全國(guó)連鎖酒店開(kāi)展研究時(shí)，要求一組管理者講講上司曾為他們做過(guò)哪些他們覺(jué)得很勇敢的事。
一位受訪者說(shuō)：“我特別想再往上升一級(jí)，所以一直請(qǐng)求上司給我這個(gè)機(jī)會(huì)。但他非常坦誠(chéng)地告訴我：'你現(xiàn)在還沒(méi)準(zhǔn)備好。你得先努力學(xué)會(huì)這些技能才行?！鲍@得這種反饋的人當(dāng)時(shí)是否欣然接受？答案常常是否定的。但隨著時(shí)間的推移，人們開(kāi)始理解并欣賞上司的坦誠(chéng)，信任感也隨之提升。
正如另一位受訪者所說(shuō)：“一開(kāi)始，我真是氣炸了??但接下來(lái)我發(fā)現(xiàn)他說(shuō)的有道理??然后我就消氣了，也能明白他這樣做其實(shí)是很勇敢的?！?/span>
2. 他們直面不良行為。
優(yōu)秀的管理者還會(huì)當(dāng)面指出對(duì)方的不良行為。他們不會(huì)假定員工并無(wú)惡意，然后就輕易放過(guò)不予追究。他們不會(huì)輕飄飄地說(shuō)一句“這沒(méi)什么大不了的”。
總之，他們不會(huì)想方設(shè)法地去尋找合理的借口，卻對(duì)真正的問(wèn)題視而不見(jiàn)：他們害怕陷入令人不適的對(duì)抗，或者不愿面對(duì)后續(xù)的影響。
例如，一家房地產(chǎn)投資信托公司的CEO正在帶領(lǐng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張，但行動(dòng)到了緊要關(guān)頭時(shí)，他卻得知人緣上佳、掌握稀缺技能的管理者納特（Nate）黑入其上司的電郵賬戶并偷看了郵件內(nèi)容。
當(dāng)面對(duì)質(zhì)的時(shí)候，納特承認(rèn)自己干過(guò)這事并連連道歉，他說(shuō)他害怕令別人失望，他這樣做只是想保住自己的領(lǐng)先地位。納特的上司求情說(shuō)，納特在當(dāng)前的業(yè)務(wù)擴(kuò)張中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，念及他此次背信行為尚屬初犯且情有可原，力勸CEO再給他一次機(jī)會(huì)。
重要的不僅僅是你付給某人多少薪水，如何與他交談，給他怎樣的評(píng)估；他同時(shí)也會(huì)關(guān)心你如何支付、對(duì)待和評(píng)估他周圍的人。對(duì)公平的感知非常重要，而這種感知的基礎(chǔ)就是比較。
優(yōu)秀的管理者不僅會(huì)避免明顯破壞信任的行為，比如高聲辱罵、剽竊創(chuàng)意或公然歧視，還會(huì)不辭辛苦地建立并堅(jiān)持公平的流程，并讓員工承擔(dān)起遵守這些流程的責(zé)任。
1. 他們以流程為先。
為了防止員工辭職，許多組織會(huì)給他們加薪，并提供更優(yōu)厚的福利待遇。然而，即便是在餐飲服務(wù)和零售等亟需此類改變的行業(yè)中，單靠這些措施也不足以留住員工。員工還格外關(guān)心各種事項(xiàng)是如何決定的。
比如，組織通過(guò)哪些流程來(lái)確定員工如何獲得薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)、提拔，被選中承擔(dān)特殊任務(wù)或得到學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)？對(duì)所有人應(yīng)用的是同一套流程嗎？
在職場(chǎng)中，程序正義對(duì)于員工的重要性不亞于結(jié)果公平。優(yōu)秀的管理者都明白這個(gè)道理。他們?yōu)闆Q策設(shè)定明確的指導(dǎo)方針，解釋這些方針的內(nèi)容，告訴大家如何遵循，并始終如一地加以應(yīng)用。
他們還會(huì)給出決策的原因。例如，公司決定減少最高評(píng)級(jí)獲得者的名額，是希望能讓真正卓越的人才脫穎而出并得到獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)誠(chéng)實(shí)地告知每名員工各自所處的位置——哪怕他們知道，因此受到?jīng)_擊的人并不會(huì)歡迎這樣的決策。
優(yōu)秀的管理者還會(huì)創(chuàng)建一些流程，讓員工能時(shí)常表達(dá)自己的需求，并就給他們?cè)斐捎绊懙臎Q策提供坦誠(chéng)的反饋。此類流程包括定期安排員工同上司一起進(jìn)行非正式的咖啡會(huì)談或午餐會(huì)，以及讓員工正式加入重要的委員會(huì)或特別工作組。
優(yōu)秀的管理者還知道，如果在執(zhí)行上不能做到始終如一，那么就算規(guī)則和流程再健全也毫無(wú)意義。他們不會(huì)為那些個(gè)人能力突出卻自私自利或人脈關(guān)系通達(dá)但業(yè)績(jī)欠佳的人找借口、開(kāi)特例。
2. 他們糾正不公正現(xiàn)象。
無(wú)論組織的系統(tǒng)設(shè)計(jì)得多么完善，設(shè)計(jì)者的初衷多么美好，意外的傷害都難免會(huì)發(fā)生。
例如，公司在商討聘用或留住一名高價(jià)值員工，或者只是用現(xiàn)有人才來(lái)填補(bǔ)關(guān)鍵崗位空缺時(shí)，都可能會(huì)令其他員工覺(jué)得他們目前的薪酬不夠合理，或者他們本人沒(méi)有得到公司的器重；應(yīng)某員工要求而保密的決定，會(huì)讓其他人覺(jué)得自己被排除在外，無(wú)權(quán)參與這件直接影響他們的事。
在這種情況下，管理質(zhì)量取決于接下來(lái)會(huì)發(fā)生什么。例如，優(yōu)秀的管理者若發(fā)現(xiàn)高層的某些變革舉措將對(duì)他們手下的員工產(chǎn)生不當(dāng)影響，他們就會(huì)抵制這些改變。
某連鎖酒店奢華業(yè)務(wù)分部的區(qū)域主管卡里姆（Karim）就是這樣做的。
雖然他負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)部門大幅超額完成收入目標(biāo)，并以“聞所未聞的利潤(rùn)水平”運(yùn)營(yíng)，但卡里姆收到將管理職位削減30%的通知：“不必多問(wèn)，照辦就是！”然而他并沒(méi)有執(zhí)行這一決定，而是寫信給上司說(shuō)，如果他們?yōu)榱斯?jié)省成本非要這樣做的話，那就從給他降薪開(kāi)始吧。
成為優(yōu)秀的管理者，并不意味著你須賠上自己的工作，才能將一切有違公正的行為都扭轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)。
不過(guò)，為了糾正員工遭遇的不公，或許你的確需要主動(dòng)承擔(dān)一些風(fēng)險(xiǎn)。你的組織必須提供更多優(yōu)惠條件才能吸引到新員工嗎？很好，現(xiàn)在就去據(jù)理力爭(zhēng)，讓其他人也得到一視同仁的待遇吧。
優(yōu)秀的管理者還會(huì)直面自己的失信和不一致行為。當(dāng)員工表達(dá)憤怒或失望時(shí)，他們耐心傾聽(tīng)，然后設(shè)法尋找可接受的替代方案。
當(dāng)問(wèn)題無(wú)論如何也無(wú)法補(bǔ)救時(shí)，他們會(huì)主動(dòng)承認(rèn)錯(cuò)誤，并為未能挽回?fù)p失而道歉。雖然這樣做無(wú)法防止信任受損，但至少員工對(duì)組織那種默認(rèn)的歸屬感不會(huì)徹底崩塌。
我們并不是說(shuō)勇敢無(wú)畏、富有遠(yuǎn)見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)力不重要。在某些情況下，這樣的領(lǐng)導(dǎo)力可能會(huì)發(fā)揮至關(guān)重要的作用，比如挽救停滯不前或?yàn)l臨失敗的組織，應(yīng)對(duì)顛覆性技術(shù)的沖擊，或者開(kāi)辟全新的業(yè)務(wù)。
我們也不贊成用二分法來(lái)看待人類及其能力。顯然，的確有人擅長(zhǎng)展望未來(lái)，說(shuō)服他人加入自己的計(jì)劃并共同為之努力。
但是，執(zhí)行使命或愿景的重要性絕不亞于構(gòu)想使命和愿景，而我們也必須開(kāi)始給予其足夠的重視。
優(yōu)秀的管理需要勇氣、毅力和大量實(shí)踐，它決定了員工對(duì)組織的感受以及他們的績(jī)效水平和留任意愿。所以，我們不能再自欺欺人地將管理貶為次要技能，而是要開(kāi)始鄭重其事地構(gòu)建這種技能。
