科學(xué)投資：如何快速長(zhǎng)大 餐飲業(yè)投資終極指南 堵住黑洞 管理最重要 有人說，管理就是堵住漏洞。尤其是餐飲業(yè)，漏洞太多了：采購的漏洞、庫房的漏洞、廚房的漏洞、吧臺(tái)的漏洞、傳菜的漏洞???“全是洞”。 “菜根香”也有一個(gè)管理上的九字真經(jīng)，那就是“無大事、全是寶、都是洞”。最后的這個(gè)都是洞就是指業(yè)內(nèi)的黑洞。餐飲業(yè)的黑洞到底在哪里呢？有幾個(gè)案例可以證明。 采購黑洞 2003 年9 月，做演出經(jīng)紀(jì)的唐先生投資30 萬元，租下了一家上下兩層、共300 平方米的門面，準(zhǔn)備開家火鍋館。由于自己分身乏術(shù)，唐先生將火鍋館的事務(wù)交給了表弟阿輝負(fù)責(zé)，另外請(qǐng)來從事餐飲管理多年的曾哥輔助阿輝。 火鍋館要裝修成仿古的明清風(fēng)格，阿輝出面找來了裝修隊(duì)。曾哥畫出草圖，開出料單。兩人一起去采購材料，曾哥只管提供建議，阿輝負(fù)責(zé)付款結(jié)賬。整個(gè)裝修下來，曾哥算了一下，應(yīng)該在4 萬多元。哪知道最后當(dāng)著曾哥的面，阿輝拿給唐先生的賬單總計(jì)卻超過了6 萬元。 曾哥是明白人，他不可能說什么，畢竟老板和阿輝是親表兄弟?？扇艘坏B(yǎng)成習(xí)慣就很難改變。隨后的設(shè)備器具采購，阿輝又拿回了3 萬多元的發(fā)票。熟悉行情的曾哥一估算，唐先生起碼又多支付了表弟 5000-6000 元的車馬費(fèi)。 這完全成了自家人挖墻腳了。以后阿輝還要負(fù)責(zé)菜品的進(jìn)貨，菜品成本一高，還怎么與同行競(jìng)爭(zhēng)？想到這些，曾哥無法看好這家店的前景，他婉言謝絕了唐先生的加薪挽留，悄然離開。 半年不到，焦頭爛額的唐先生就將火鍋館關(guān)門歇業(yè)，投入的30 萬元資金打了水漂。 曾哥事后認(rèn)為，唐先生的問題出在過于相信親情的約束了。阿輝沒有正當(dāng)工作，唐先生將火鍋館交給他打理，也是想在經(jīng)濟(jì)方面扶持一下表弟。然而沒有適當(dāng)?shù)闹贫燃s束，親情約束在利益面前顯得蒼白無力。 其實(shí)，采購中必須解決的問題就是杜絕吃差價(jià)。一些餐飲企業(yè)在這方面有自己的一套管理方法。 一方面是制度監(jiān)督。公司成立配送中心，負(fù)責(zé)旗下各連鎖店的物料統(tǒng)一配送，這就可以防止各店分別采購，以免造成成本失控。配送中心進(jìn)貨，大宗原料由供貨商與公司簽訂合約，送貨上門，杜絕任何個(gè)人操作行為。小宗物品由兩名采購人員一起采購，其中一人管錢，一人管賬。管錢的多為老板親戚，而管賬 的則是外聘人員。為了防止采購人員結(jié)成攻守同盟，對(duì)外出采購人員進(jìn)行不斷的變動(dòng)。今天可能是A 和B，明天可能是C 和D，再后一天又可能是A 和D。 另一方面是市場(chǎng)調(diào)研，每周公司都要派會(huì)計(jì)人員到市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)研，比較近期采購人員采購物品的進(jìn)價(jià)。 用一位資深人士的話來說就是：“每一個(gè)環(huán)節(jié)都用若干的方式方法去控制?！?沒有深入到“菜根香”的人，往往有一種誤解，以為它的成功只是靠離奇的商業(yè)點(diǎn)子和巧妙的策劃炒作出來的。其實(shí)，軍人出身的張湖海精于營(yíng)銷，更精于管理，在營(yíng)銷和管理之間，張湖海更看中管理，因?yàn)樗溃骸盃I(yíng)銷手段的應(yīng)用只是一時(shí)造勢(shì)的需要，精細(xì)化的管理才是企業(yè)生命的長(zhǎng)久之策?！?張湖海說：“我要用部隊(duì)管理士兵的方式對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理。實(shí)踐證明，用部隊(duì)的管理方式對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理是行之有效的。比如，部隊(duì)一直沿用的‘三三制’的管理方式，就是科學(xué)合理的，每個(gè)人只能管理3～ 4 人，多了就管理不過來?！币虼?，在“菜根香”，總部對(duì)各分店的管理就只抓兩個(gè)人，總經(jīng)理和廚師長(zhǎng)，所有的獎(jiǎng)懲都只對(duì)這兩個(gè)人。 在張湖海的管理體系中，有幾大管理制度非常有特色，是張湖海的首創(chuàng)，也是“菜根香”制勝的法寶。其中之一便是杜絕采購黑洞的督察制度。俗話說，天高皇帝遠(yuǎn)，“菜根香”有100 多家連鎖店，怎樣有效地對(duì)他們進(jìn)行監(jiān)督的確是個(gè)難題?？偛颗沙龅膹N師長(zhǎng)有沒有違規(guī)行為？加盟店有沒有遵守公司規(guī)定？菜品質(zhì)量是否符合既定標(biāo)準(zhǔn)？總部的安排是否得到了很好的落實(shí)？等等。 張湖海組建了一支16 人的督察隊(duì)伍，這是一支神秘的隊(duì)伍，連集團(tuán)總經(jīng)理都不知道是些什么人，他們只對(duì)張湖海一個(gè)人負(fù)責(zé)。他們的任務(wù)是“滿天飛、到處吃”，督促和檢查各個(gè)連鎖店執(zhí)行公司制度的情況，督察人員實(shí)行一票否決制，甚至可以就地罷免廚師長(zhǎng)。張湖海戲稱這是他的“秘密武器”，各地連鎖店把他們稱為“神秘食客”。有了這支督察隊(duì)伍，張湖海就有了準(zhǔn)確的信息來源，他可以準(zhǔn)確地告訴違規(guī)者：在某一天的某號(hào)臺(tái)，服務(wù)員跟客人吵過架；某位外派的廚師長(zhǎng)搞第二職業(yè)，在某條街開有另一個(gè)餐館，餐館叫什么名字；某個(gè)經(jīng)營(yíng)店當(dāng)月的營(yíng)業(yè)額是多少，謊報(bào)了多少??一切盡在張湖海的掌握之中。 有了“神秘食客”以后，各地連鎖店的違規(guī)情況少多了。 成本玄機(jī) 在《科學(xué)投資》雜志的讀者中，有一位姓顧的先生。顧先生曾在廣東的機(jī)械廠做了8 年的生產(chǎn)管理，厭倦了機(jī)器的轟鳴和沒日沒夜的加班，和老婆一起回到武漢開了一家餐館。管過幾千人的顧先生認(rèn)為自己管家餐館不在話下，只要各司其職，按流程操作就行。每天早晨，老板娘帶上小工到最近的農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)采購菜品。幾個(gè)月下來，盡管生意不錯(cuò)，利潤(rùn)卻相當(dāng)微薄。有業(yè)內(nèi)人士指出他的成本控制有問題：“人家做餐飲的都是在各批發(fā)市場(chǎng)進(jìn)貨，進(jìn)價(jià)遠(yuǎn)低于零售市場(chǎng)。如果你的進(jìn)價(jià)比別人貴一倍，不同種類和用量計(jì)算下來，每天都是一筆不小的數(shù)目，何況經(jīng)年累月呢？” 其實(shí)餐飲成本控制方面，還有不少學(xué)問，涉及不少細(xì)致的內(nèi)容，貿(mào)然進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，不交學(xué)費(fèi)是不可能的。我們就以菜品成本控制為例。 菜品成本一般可以從多個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行控制。一家大型火鍋連鎖企業(yè)的采購主管告訴記者，他們公司對(duì)每種菜品都有質(zhì)量、規(guī)格、價(jià)格等方面的具體要求。 購買菜品，控制的環(huán)節(jié)首先是指定市場(chǎng)。蔬菜、水產(chǎn)只在大型的專門批發(fā)市場(chǎng)購買，凍貨則直接派車去凍庫，這些地方的價(jià)格在當(dāng)?shù)囟际亲顑?yōu)惠的。 其次是限制規(guī)格。菜品的個(gè)頭大小、生熟程度都有具體要求。比如耗兒魚的個(gè)頭，每份裝盤的個(gè)數(shù)是一定的，個(gè)頭過大則不利于控制成本。 還有是控制凈料率。這一項(xiàng)要求對(duì)價(jià)格較高的菜品尤其重要。比如0.5 公斤鱔魚處理后至少要有0.3 公斤肉。 指定產(chǎn)地也是個(gè)重要環(huán)節(jié)。因?yàn)橥N產(chǎn)品，不同產(chǎn)地的品質(zhì)差異很大。比如火鍋用辣椒，一般選用貴州產(chǎn)的一種辣椒，這種辣椒又大又辣，性價(jià)比超過同類產(chǎn)品，是做火鍋的上佳之選。 其他環(huán)節(jié)還有指定季節(jié)產(chǎn)品和品種等。除了這些，菜品的控制還包括邊角余料的處理和裝盤。比如說很多餐館原來是從市場(chǎng)購進(jìn)處理好的雞鴨，現(xiàn)在都改為自己處理。這樣，雞鴨血和內(nèi)臟都可以人菜，成本降低不少。 新近進(jìn)入餐飲業(yè)的人士，不懂菜品，很容易上當(dāng)受騙。比如水牛毛肚和黃牛毛肚的區(qū)別，前者肉厚、嫩，根部是彎的，而后者肉薄、老，根部短而團(tuán)。兩者的價(jià)格也有較大差異，水牛毛肚現(xiàn)在的市價(jià)約為26 元／公斤，而黃牛毛肚則約為22 元／公斤。外行很可能以水牛毛肚的價(jià)錢買到黃牛毛肚，這樣，成本還能不居高不下么？ 餐飲業(yè)原料、菜品種類繁多，要掌握里面的成本玄機(jī)非短期就可以做到的，難怪內(nèi)行人士說：“做火鍋，好學(xué)肯干的人，做了3 年才算入門。” 張湖海認(rèn)為：“餐飲無大事”，餐飲業(yè)的管理者必須像耗子一樣深入到各個(gè)部門的每個(gè)角落、每個(gè)環(huán)節(jié)中去，去傾聽真實(shí)的聲音(包括顧客的抱怨)、察看真實(shí)的情況、發(fā)現(xiàn)處理解決實(shí)際的問題。張湖海為管理層和員工羅列了幾十件日常必須關(guān)注的小事，包括“傾聽顧客的酒后真言和廁所里的對(duì)話”這樣的小事。 “不積小流，無以成江?！保瑥埡＝虒?dǎo)員工，“酒樓所有的東西都是寶”。他給員工算了一筆賬：一個(gè)五糧液包裝盒的回收價(jià)值是10 元左右，劍南春是5 元左右，每個(gè)月一個(gè)店單是回收空酒瓶、廢紙板，就是一個(gè)普通員工的工資。在進(jìn)貨上，重慶的原料普遍比成都貴，“菜根香”就遠(yuǎn)赴成都進(jìn)貨(蔬菜除外)，降低成本；再比如餐桌上的餐巾紙，重慶人大氣，普遍采用大包裝，但是中餐只需要小包裝就能滿足顧客的需要了。凡此種種，“菜根香”比別的餐飲企業(yè)在成本上要低10%左右，這也是張湖海敢挑起價(jià)格戰(zhàn)的底氣所在。 在“非典”時(shí)期，幾乎所有的餐館都遭到了劫難，有的甚至以倒閉收?qǐng)觯安烁恪痹谶@樣困難的時(shí)期居然沒有虧損，靠的就是這種“摳門”手法。 菜根香在成本控制上有自創(chuàng)的“萬元成本分析法”。這是一個(gè)表格，很簡(jiǎn)單，就是l 萬元營(yíng)業(yè)額中各種原材料的消耗統(tǒng)計(jì)，并且要與上個(gè)月進(jìn)行比較。其中有“油料類”、“干副類”、“蔬菜類”、“鮮肉類”等近10 類，最后是“廚房毛利率”、“酒水毛利率”、“綜合毛利率”等分析指標(biāo)。 張湖海說，“你別看這些簡(jiǎn)單的數(shù)字，它反映了各個(gè)店的成本控制情況，很多店的總經(jīng)理在交這個(gè)表的時(shí)候手都在抖，數(shù)字不好看說明他的成本沒有控制好?！?關(guān)于這個(gè)表的作用，還有一個(gè)生動(dòng)的例子。有一次張湖海在一個(gè)店的“萬元成本分析表”中發(fā)現(xiàn)它的天然氣耗損特別厲害，他們自己也不知道什么原因，最后經(jīng)過檢查，發(fā)現(xiàn)它的鍋爐因?yàn)殚L(zhǎng)時(shí)間沒有清洗，水垢太重，造成了天然氣的浪費(fèi)。 “菜根香”還有一個(gè)備受推崇的表，那就是“暢銷菜品銷售情況表”。以其招牌菜“湖辣魚”為例，沙坪壩店本月任務(wù)銷售多少份，實(shí)際銷售多少份，超計(jì)劃多少份，上月銷售多少，同比增長(zhǎng)多少等數(shù)字一目了然，然后是南方花園店、解放碑店、楊家坪店。單是“湖辣魚”這一道菜，四個(gè)店9 月份的銷售額近 18 萬元。其他暢銷的菜品如十八香豆腐、鬼雞等都有相當(dāng)不俗的銷量。 前堂暗流 《科學(xué)投資》雜志在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，餐飲業(yè)處處存在黑洞，投資者一不小心就會(huì)掉入其中。如，成都有家“京東肉餅”，是一位IT 業(yè)管理人士和一位手藝高超的廚師合伙開辦的，兩人共投資了50 萬元。值得一提的是，兩位老板都沒有搞過餐飲經(jīng)營(yíng)管理。“京東肉餅”于2003 年12 月下旬開業(yè)。前3 個(gè)月，每月平均營(yíng)業(yè)額都在10 萬元以上。但從2004 年4 月開始，客流量沒減，營(yíng)業(yè)額卻下降到8 萬元；5 月更跌到4 萬元。除去員3.2 萬元的工資和房租水電，還要負(fù)債1 萬余元。 6 月的虧損更大了，這兩個(gè)老板百思不得其解。 一次偶然的機(jī)會(huì)，搞IT 的老板在前堂發(fā)現(xiàn)了問題的根源：內(nèi)部員工貪污。 當(dāng)時(shí)是一位客人到收銀臺(tái)來索取發(fā)票，收銀機(jī)顯示賬單是180 元，但服務(wù)員收了客人240 元。有60 元她放人了自己的腰包。 后來據(jù)這名員工交代，不止是她，店里大多數(shù)員工都是這么做的。 對(duì)于不懂行的老板來說，員工手中打折甚至免零頭的權(quán)利都可以造成利潤(rùn)的流失。 一位業(yè)內(nèi)人士算過這樣一筆賬，比如說某位大堂經(jīng)理有打八折的權(quán)利，以每張賬單平均125 元計(jì)算，他就能決定20 元錢流向，如果他和下面的服務(wù)員緊密配合，沒給顧客打折，但服務(wù)員按打折的金額繳給收銀臺(tái)，而a 賬單上又有他的簽名。 別看是三五塊的小錢，經(jīng)手的量大了，一樣可以養(yǎng)肥一批人。 搞餐飲的人都知道，做餐飲有一個(gè)很大的難題：當(dāng)菜品出現(xiàn)質(zhì)量問題，被客人退了回來，或者遭到客人的投訴，采購、廚師、理菜員相互推委，怎樣確定責(zé)任人？怎樣處罰責(zé)任人？張湖海在實(shí)踐中摸索出一套行之有效的辦法，即“三級(jí)否定制”。采購部經(jīng)理否決供貨商；廚師長(zhǎng)否決采購部經(jīng)理；大堂經(jīng)理否決廚師長(zhǎng)。采購部采購的貨有問題，被廚師長(zhǎng)否定以后，由采購部經(jīng)理買單；廚師的手藝有問題，食客不滿意，被大堂經(jīng)理否定以后，這道菜由廚師長(zhǎng)買單；供應(yīng)商送來的貨有質(zhì)量問題，被采購部經(jīng)理否定，則這批貨算“白送”。 “三級(jí)否定制”徹底解決了困擾餐飲企業(yè)多年的頑疾，也讓“菜根香”的菜品質(zhì)量有了根本的保證。 此外，“菜根香”還有很多細(xì)小的規(guī)定。單是一個(gè)傳菜的環(huán)節(jié)，就規(guī)定有“十不傳”，如裝盤不符合規(guī)定不傳、裝具有破損不傳等等；張湖海的管理近乎苛刻，一般企業(yè)對(duì)員工的作息時(shí)間只規(guī)定上、下班，但是在“菜根香”，連晚上什么時(shí)候睡覺都有嚴(yán)格的規(guī)定。張湖海自有他的一套理論：廚師休息不好會(huì)影響第二天的菜品質(zhì)量，服務(wù)員休息不好會(huì)影響第二天的服務(wù)質(zhì)量，這種幾乎“不近人情”的管理制度在“菜根香”隨處可見，但卻在最大程度上堵住了前堂和后臺(tái)出現(xiàn)的黑洞。 借地生財(cái) 服務(wù)員還有一些借老板的店子發(fā)財(cái)?shù)臋C(jī)會(huì)。比如一些酒水供應(yīng)商，他們給餐館老板交了入場(chǎng)管理費(fèi)之后，為刺激服務(wù)員向顧客推銷自己的產(chǎn)品，許諾服務(wù)員每套商標(biāo)和瓶蓋就能換回2-5 元錢。很多剛?cè)胄械睦习搴鲆暳诉@種情況的山現(xiàn)。 其實(shí)，有外在驅(qū)動(dòng)力的服務(wù)人從很好辨別，如果他在某段時(shí)間內(nèi)賣力向顧客推薦某種進(jìn)店產(chǎn)品，那當(dāng)老板的就該想下這名員工是否在借地生財(cái)了。 再比如說飲料進(jìn)店問題。有一位做鮮榨果汁的生意人這樣講他的故事：我去年打進(jìn)丁一家有40 張臺(tái)的中餐館，進(jìn)入條件是每天的營(yíng)業(yè)額和餐館老板對(duì)半分。我賣的鮮榨花生果汁每扎價(jià)格是25 元，按一天賣 15 扎計(jì)算算，我和餐價(jià)老板每天各得187.5 元。我的187.5 元扣去27.5 元的成本，每天的利潤(rùn)是160 元，每月30 天計(jì)算就是4800 元，一午下來是576000 元。 但我實(shí)際得不到這么多。餐館的大堂經(jīng)理和幫我推銷的服務(wù)員都要打點(diǎn)，要不大堂經(jīng)理不會(huì)讓我銷售，他發(fā)了話，哪個(gè)服務(wù)員敢推銷呢。你問我餐館老板不是同意的嗎？不是一碼事。餐館老板不會(huì)隨時(shí)都在，大堂經(jīng)理的阻礙都是在暗中進(jìn)行。這是縣官和現(xiàn)管的問題。 我進(jìn)這家餐館足付了代價(jià)的，大堂經(jīng)理那里我答應(yīng)每年給他1 萬元。然后幫我推銷的服務(wù)員每扎提成 1 元。還是以每天15 扎計(jì)算，一年下來服務(wù)員這塊的推銷提成是5400 多元。 全年57600 元的收人減去大堂經(jīng)理的1 萬元和服務(wù)員提成的5400 元，我能得到的就是42200 元。這也不是最后的數(shù)額。平時(shí)還要請(qǐng)大堂經(jīng)理之類的去消費(fèi)什么的，反正一年下來這個(gè)店能賺3 萬多元。 技術(shù)黑洞 做餐飲最怕聽到的事情就是大廚被人挖腳，提出辭職。如何處理大廚被人挖走后的技術(shù)黑洞，是餐飲走向做大之路遇到的最苦悶的事情之一。以“說菜”著稱的鄭河就遇到過這種事。 當(dāng)時(shí)有兩個(gè)做淮揚(yáng)菜的廚師向他提出辭職。后來鄭河了解到，走的兩個(gè)廚師是被別的飯店挖走的。雖然酒店和廚師們都簽訂了合同，但鄭河意識(shí)到，如果強(qiáng)行地把他們留下，也很難保證這些廚師能夠安心地工作。 菜的品質(zhì)是一個(gè)酒店生存立足的根本，而菜的品質(zhì)又是通過優(yōu)秀的廚師來實(shí)現(xiàn)的。廚師的跳槽不僅會(huì)影響酒店的生意，更重要的是酒店的商業(yè)秘密有可能會(huì)泄露。 鄭河知道，這個(gè)廚師走了，當(dāng)然可以再現(xiàn)找一個(gè)，但是再找的這個(gè)，出品的東西標(biāo)準(zhǔn)不一樣，而客人習(xí)慣了第一個(gè)廚師的口味了，肯定會(huì)影響生意。這樣等于又重新再來，走回頭路了。 由于餐飲業(yè)行內(nèi)的不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，偷挖廚師以及廚師跳槽的現(xiàn)象在許多飯店都有發(fā)生。鄭河決定要改變這種狀況。他給飯店里的所有廚師分出若干個(gè)等級(jí)，將廚師的工資待遇與級(jí)別掛起鉤來，廚師都是通過考試來晉級(jí)。 鄭河說：“成為公司骨干的，比如說到達(dá)廚師長(zhǎng)這一級(jí)，也有可能是副廚師長(zhǎng)這一級(jí)，如果說再想把你留住，他已經(jīng)不是說光是級(jí)別的問題，那就是給股份，公司一定要給你股份，你也是老板。你中有我，我中有你，大家在一起創(chuàng)業(yè)，一起往前走?！?鄭河的淮揚(yáng)菜酒店最終完全擺脫了困境，走上了健康發(fā)展之路。
