文/王剛
中國(guó)民營(yíng)企業(yè)平均壽命僅3.7年，中小企業(yè)平均壽命更是只有2.5年。在這樣的企業(yè)生命周期里每一個(gè)企業(yè)的目光一定聚焦在盈利能力上，畢竟得先存活下來才能談發(fā)展，然而沒有有效的監(jiān)督，就不會(huì)有滿意的工作績(jī)效。
明智的管理者會(huì)利用監(jiān)督這把利劍，促使員工們既心有緊迫感，又滿懷熱情地投入到工作中去。所以，企業(yè)會(huì)選擇有效績(jī)效管理模式作為短期績(jī)效評(píng)估的工具/管理方法，來檢查監(jiān)督實(shí)現(xiàn)總體盈利的情況。
這幾年下企業(yè)做輔導(dǎo)發(fā)現(xiàn)還有很多企業(yè)在給員工發(fā)固定工資，或相對(duì)固定的工資。
固定薪酬，必然帶來兩個(gè)結(jié)果：
一是固定人力成本高，
二是無法釋入其創(chuàng)造力。
通常我們都以能力、經(jīng)驗(yàn)、工作時(shí)間、忠誠(chéng)等核定員工的薪酬，即“能力定薪、考勤發(fā)薪”，不過，如果能力不能變現(xiàn)，人才就不可能轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)力。不能成為資本的人才，很有可能會(huì)淪落為企業(yè)的成本。
因此，要想辦法降低員工的固定薪酬部分。但是，降固的目的絕對(duì)不是要降低員工的實(shí)際收入，反而要想辦法通過實(shí)現(xiàn)人才增值以增加員工的所得。
好的薪酬分配機(jī)制可以激發(fā)員工潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更高價(jià)值，相反，則會(huì)發(fā)打壓?jiǎn)T工積極性和創(chuàng)造力，一部分員工也會(huì)因此離職。
下面來分析下這兩種績(jī)效管理模式：
崗位分析 通過這項(xiàng)工作，提煉與發(fā)掘 崗位價(jià)值。
職責(zé)定位 在對(duì)崗位進(jìn)行分析后，崗位職責(zé)需要重新定位與修訂，以補(bǔ)充價(jià)值、明確方向，為提升人效，還有必要對(duì)崗位操作流程進(jìn)行檢討和完善。
數(shù)據(jù)整理 KPI通常以目標(biāo)的方式展現(xiàn)、以數(shù)據(jù)來表達(dá)。因此要對(duì)各種相關(guān)的歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)數(shù)據(jù)、預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析、整理。
戰(zhàn)略分解 KPI目標(biāo)來源于企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略、規(guī)劃，大目標(biāo)要分解為小目標(biāo)、單位經(jīng)營(yíng)目標(biāo)要逐步細(xì)化到單元目標(biāo)、業(yè)績(jī)目標(biāo)要轉(zhuǎn)化到管理目標(biāo)。
價(jià)值厘清 對(duì)團(tuán)隊(duì)價(jià)值、崗位價(jià)值、個(gè)人價(jià)值重新定位，并將價(jià)值作出區(qū)分，哪些價(jià)值可以量化，對(duì)于不能量化的價(jià)值如何整理打包。衡量各項(xiàng)價(jià)值的重要程度，形成指標(biāo)庫，建立指標(biāo)描述，并提取各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行組合，匹配對(duì)應(yīng)的權(quán)重。
整合測(cè)算 將所有指標(biāo)、目標(biāo)、數(shù)據(jù)進(jìn)行整合，預(yù)測(cè)未來結(jié)果，測(cè)算可能達(dá)標(biāo)的狀況。
考核明確 對(duì)指標(biāo)的描述、計(jì)算方式、權(quán)重、數(shù)據(jù)提供、考核辦法進(jìn)行完善，尤其是考核辦法，必須具有良好的可操作性。另外，數(shù)據(jù)提供也要引起重視，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、客觀性直接決定考核的意義。
流程清晰 對(duì)KPI的運(yùn)行和管控流程進(jìn)行設(shè)計(jì)，要清晰：各項(xiàng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)責(zé)任人與提供時(shí)間、方式，滿意評(píng)價(jià)指標(biāo)的具體標(biāo)準(zhǔn)與操作方法，各部門考核工作的負(fù)責(zé)人、支持人等等。
目標(biāo)到月 將各個(gè)指標(biāo)的目標(biāo)分解到月，甚至周、日。
溝通共識(shí) 與被考核人進(jìn)行充分溝通，取得共識(shí)。
KPI績(jī)效考核的弊端：
1、設(shè)置所謂的'績(jī)效工資'，激勵(lì)力度小，員工關(guān)注度不高。
2、溝通不到位，員工不認(rèn)同指標(biāo)設(shè)計(jì)、目標(biāo)設(shè)定。
3、沒有解決員工為誰而做的問題，員工表現(xiàn)被動(dòng)、消極。
4、績(jī)效與目標(biāo)計(jì)劃管理脫結(jié)，只關(guān)注結(jié)果，而忽視過程。過程不到位，結(jié)果一定不好。
5、績(jī)效結(jié)果與價(jià)值導(dǎo)向脫結(jié)，考核偏向解決綜合評(píng)價(jià)表現(xiàn)與貢獻(xiàn)的問題，而價(jià)值導(dǎo)向重點(diǎn)解決如何合理、公平地進(jìn)行利益分配的問題。
6、考核費(fèi)人費(fèi)力，員工不認(rèn)同，企業(yè)看不到效果，所以多數(shù)流于形式或半途而廢。
那老板與員工是什么關(guān)系呢？對(duì)立關(guān)系嗎？
老板要的是利潤(rùn)不斷增長(zhǎng)，員工要的是工資持續(xù)上漲；
老板要的是員工拼命干、干出成果，員工想的是少干多拿、責(zé)任少福利獎(jiǎng)勵(lì)多；
老板希望員工理解企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難，員工希望老板體恤自己生活不易；
老板想員工把事情當(dāng)事業(yè)來干，員工只想做完現(xiàn)在的事情、不要加班。
馬云
馬云曾在給員工的一封公開郵件中明確提出自己的考核激勵(lì)思維。我總結(jié)為六點(diǎn)，
即：1、核算的是KPI數(shù)據(jù)，但考量的一定是KPI以外的東西。
2、給結(jié)果付錢（獎(jiǎng)），給努力鼓掌（勵(lì)）。
3、欣賞有價(jià)值的失敗，獎(jiǎng)勵(lì)堅(jiān)持拿到結(jié)果的努力。
4、三個(gè)人干五個(gè)人的活，拿四個(gè)人的工資。
5、加工資是公司對(duì)你的崗位有了新的更高要求。
6、那些沒有調(diào)薪的崗位，要先提升它的作用和價(jià)值。
薪酬激勵(lì)能有效的提高員工工作的積極性，在此基礎(chǔ)上促進(jìn)效率的提高，最終能夠促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。在企業(yè)盈利的同時(shí)，員工的能力也能得到很好的提升，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。
激勵(lì)要以績(jī)效為前提，不是先有激勵(lì)后有績(jī)效，而是必須先完成組織任務(wù)才能導(dǎo)致精神的、物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)員工看到他們的獎(jiǎng)勵(lì)與成績(jī)很少有關(guān)系時(shí)，這樣的獎(jiǎng)賞將不能成為提高績(jī)效的刺激物。
寬幅型薪酬結(jié)構(gòu)就是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對(duì)較少的底薪（固定工資）以及相應(yīng)的較寬薪酬（績(jī)效工資）變動(dòng)范圍。
KSF薪酬全績(jī)效：數(shù)據(jù)說話、結(jié)果導(dǎo)向、效果付費(fèi)、價(jià)值分割、薪酬分塊。
實(shí)現(xiàn)：讓企業(yè)與員工利益驅(qū)同，思維達(dá)成高度統(tǒng)一，引導(dǎo)改變觀念與行為方式。
將目標(biāo)計(jì)劃管理與KSF相結(jié)合、讓員工為自己而做、并通過目標(biāo)、計(jì)劃、檢視、總結(jié)等管理步驟，實(shí)現(xiàn)員工如何為自己做到。
讓管理者轉(zhuǎn)變成為一個(gè)經(jīng)營(yíng)者，幫企業(yè)建立了完整的利潤(rùn)管理機(jī)制，讓企業(yè)快速實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)。
第一步：崗位價(jià)值分析
這個(gè)崗位有哪些工作是最重要的，直接為企業(yè)帶來效益的？
第二步：提取指標(biāo)（中層管理人員6-8個(gè)）
有哪些可量化的數(shù)據(jù)是企業(yè)所需要的，急需改善的？比如營(yíng)業(yè)額、毛利率、員工流失率、主推產(chǎn)品銷量、員工培訓(xùn)時(shí)間等。
第三步：指標(biāo)與薪酬融合（設(shè)置好權(quán)重與激勵(lì)方式）
每一個(gè)指標(biāo)，都配置對(duì)應(yīng)的績(jī)效工資。需要注意，不高把所有的指標(biāo)平均分配工資，要挑重點(diǎn)。
第四步：分析歷史數(shù)據(jù)
過去一年里，營(yíng)業(yè)額是多少？每月營(yíng)業(yè)額？平均營(yíng)業(yè)額，利潤(rùn)額？毛利率多少？成本費(fèi)用率？轉(zhuǎn)化率？員工流失率？
第五步：選定平衡點(diǎn)
企業(yè)和員工最能接受的平衡點(diǎn)，要以歷史數(shù)據(jù)作為參考。
第六步：測(cè)算、套算
依據(jù)歷史數(shù)據(jù)，選取好平衡點(diǎn)，講選取好的指標(biāo)，各分配不同比例的工資額。
附：某企業(yè)業(yè)務(wù)部經(jīng)理激勵(lì)性薪酬（KSF）月薪方案
K1銷售額：平衡點(diǎn)784159元，每超400，獎(jiǎng)勵(lì)1.5元；每少400，少發(fā)1.5元
K2毛利率：平衡點(diǎn)49.33%，每多0.1%，獎(jiǎng)勵(lì)7元；每少0.1%，少發(fā)7元
K3毛利潤(rùn)額：平衡點(diǎn)XXX，每多300元，獎(jiǎng)勵(lì)1元；每少300元，少發(fā)1元
K4人創(chuàng)銷售：平衡點(diǎn)XXX，每多55元，獎(jiǎng)勵(lì)4元；每少55元，少發(fā)4元
K5銷售單數(shù)：平衡區(qū)間2000~2500單，每多10單，獎(jiǎng)勵(lì)4元；每少10單，少發(fā)4元
最好的薪酬模式是讓員工為自己加薪，而且員工收入漲了，企業(yè)成本沒有上升。最好的考核模式是讓員工有壓力更有動(dòng)力，有高要求更有高激勵(lì)。最好的績(jī)效管理模式，是將員工的薪酬與績(jī)效全面融合，因?yàn)閱T工要高薪酬、企業(yè)要高績(jī)效！
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