中國企業(yè)的供應鏈管理存在哪些難題？世界經(jīng)理人網(wǎng)站的用戶對此進行了討論，熱點集中在了四個方面：一是低成本與敏捷性的矛盾，二是對恰當信息工具的使用，三是如何從體制保證靈活，四是管理者的素質(zhì)。我們請著名的供應鏈專家對這些難題進行了解答。
很多網(wǎng)站用戶認為，在中國的競爭環(huán)境中，低成本仍然很重要，不能用高成本去實現(xiàn)敏捷供應鏈。那么低成本和敏捷性是否可以兼得？如何在低成本的前提下實現(xiàn)敏捷性？
石代倫（復旦大學管理學院教授）：低成本和敏捷性是供應鏈目標的兩個方面，這兩個目標并不矛盾。
一提到低成本，很多人首先想到的就是規(guī)模經(jīng)濟，而一提到規(guī)模經(jīng)濟就會覺得是按照庫存生產(chǎn)，而非按訂單生產(chǎn)，從而覺得沒有敏捷性。
其實不然，這牽涉到供應鏈中“推”和“拉”的關(guān)系。關(guān)鍵看“推”和“拉”的臨界點在哪。企業(yè)可以在產(chǎn)品最終完成前，大規(guī)模生產(chǎn)幾個產(chǎn)品公用的標準件，降低成本。在后面組裝階段采取按訂單組裝和增加其他配件，提高敏捷性。
王大勇（加拿大采購管理協(xié)會中國首席顧問）：低成本與敏捷性可以說是每一個中國企業(yè)夢寐以求的目標。兩者很難兼得，但優(yōu)秀企業(yè)能夠在二者之間取得很好的平衡。
從歐美大多數(shù)企業(yè)的實踐看，單一供應商體系應當是實現(xiàn)這兩者之間平衡的最有效的做法，這需要企業(yè)之間存在高度信任并且緊密配合。但中國企業(yè)的供應體系普遍是多元的，奉行“不把雞蛋放在一個籃子里”的哲學。（即使有愛立信手機由于為其提供芯片的飛利浦工廠著火而引發(fā)危機的反面例子，王大勇堅持認為從整體上看，單一供應體系仍然是平衡低成本與敏捷性的有效方法。-作者注）
郭瑞杰（IBM大中華區(qū)業(yè)務咨詢服務部副合伙人）：端到端的供應鏈成本、反應速度、靈活性和敏捷性、產(chǎn)品和服務可靠性是相互影響的。一個好的供應鏈策略必須能夠依據(jù)企業(yè)、產(chǎn)品與市場的定位來策劃。如果只是一味追求降低成本和提升敏捷性，沒有經(jīng)過全方面的分析與考慮，可能會得不償失。
降低成本并提升敏捷性的做法有：非核心能力作業(yè)外包，與供應商協(xié)作提升原物料品質(zhì)，提升企業(yè)間的資訊透明度，優(yōu)化流程等。
企業(yè)要和供應商達到協(xié)同，信息化工具是不可缺少的。在敏捷供應鏈中，信息系統(tǒng)扮演一個怎樣的角色？
郭瑞杰：敏捷供應鏈的關(guān)鍵在于企業(yè)之間的信息集成和共享，信息系統(tǒng)是促成敏捷供應鏈實現(xiàn)的基礎。技術(shù)的更新、提升與普及應用相對提升了供應鏈的敏捷性。比如：EDI（電子數(shù)據(jù)交換）、EFT（電子資金轉(zhuǎn)帳）、RFID等自動識別技術(shù)為供應鏈管理提供了更有效的技術(shù)支持，也使供應鏈更為敏捷。
石代倫：不能為了引進信息系統(tǒng)而引進信息系統(tǒng)。在供應鏈中，如果沒有合理的運用信息系統(tǒng)，它只能是個沒有靈魂的擺設。信息系統(tǒng)在供應鏈中的運用有三個層次：最底端的就是供應鏈運用于操作，其次是運用于管理，最能發(fā)揮信息系統(tǒng)優(yōu)勢的是站在戰(zhàn)略角度應用和發(fā)展信息系統(tǒng)。沃爾瑪就圍繞其信息系統(tǒng)做戰(zhàn)略部署，把信息系統(tǒng)、人和組織以及戰(zhàn)略目標三者很好地融合在一起。但我國目前大部分企業(yè)還停留在第一和第二個層面。
繆青（QAD中國區(qū)總經(jīng)理）：以汽車行業(yè)為例，現(xiàn)在市場競爭非常激烈，廠家如果要保持市場占有率的話，有一種方法就是降價，那么就一定要在成本這一塊做工作。作為整車廠是不會獨自承擔這個壓力的，它會要求所有的供應商與它分擔，供應商又會要求它的供應商與其分擔，這樣一級一級推下去。成本的一大塊來自于庫存，要降低庫存，供貨的透明度一定要大，供應商一定要知道客戶生產(chǎn)的計劃、數(shù)量等詳細的信息?，F(xiàn)在汽車制造的配套比以前要復雜很多，打個比方原來可能就是黑顏色的車里配紅顏色的椅子，現(xiàn)在可能黑色車里要黃色的椅子，而駕駛臺要紫色的等等，如何讓這些復雜的生產(chǎn)信息變得透明？只有充分發(fā)揮信息系統(tǒng)的作用。
如何從管理架構(gòu)和體制上保證供應鏈的靈活性？
王大勇：基于供應鏈的管理思想要求采購、生產(chǎn)、銷售企業(yè)內(nèi)部的三大塊業(yè)務要協(xié)同，這就要求采購部門能夠融入到整個供應鏈里面去。以前采購部門是自我封閉的-自己做供應商評估，自己來談判，自己來設定成本。高效供應鏈要求的是整體的快速響應，必然要求指標一體化、管理主體一體化。那么研發(fā)部門、生產(chǎn)部門、物流部門等都會對采購部門提出要求?，F(xiàn)代采購已經(jīng)逐步形成了跨部門協(xié)同的趨勢。
中國本土企業(yè)目前對供應商的管理還是很弱的，而且主要是由采購部門來主導，包括評估指標的設計等。采購部門有能力設計技術(shù)指標、質(zhì)量指標等一系列專業(yè)化的指標嗎？一般來說，采購部門不可能做得很好。而且從中國的現(xiàn)實來看，采購人員大多沒有受過系統(tǒng)的訓練，他們的管理方法完全構(gòu)建在經(jīng)驗的層面上。從理想的狀態(tài)來看，對供應商的管理應當跨部門來設計指標并且參與評估。不僅在供應商進入的時候要評估，在合作的過程中也要評估。
在具體的方法上，一是可以在管理的組織結(jié)構(gòu)上做變化。比如原來是一個CEO下面掛著四個副總裁，分別負責不同的職能部門。現(xiàn)在有一些企業(yè)出現(xiàn)了變化，他們把整個企業(yè)的運行分成兩大塊，一塊基于直接的價值創(chuàng)造，一塊基于支持和服務。前一塊由一個獨立的主體來控制，而不再像以前分得那么細了。這個人或者這個部門既負責生產(chǎn)、也負責銷售、也負責采購。
二是績效評估系統(tǒng)要跟著轉(zhuǎn)變-以前是采購、生產(chǎn)、銷售單獨評估，現(xiàn)在績效評估一體化，就評估負責整個業(yè)務的這個部門或人。
三是對商業(yè)流程做規(guī)劃和完善。很多企業(yè)的流程整體性很弱，到了一個部門就中斷了，另一個部門要重新起頭。流程要對接才能成為一個整體。
優(yōu)秀的供應鏈管理者應當具備什么樣的素質(zhì)？
王大勇：正因為供應鏈需要各部門協(xié)同，所以優(yōu)秀的供應鏈管理者應當是一個"通才"，他不僅要懂采購，還要懂銷售，還要懂生產(chǎn)，并且要懂信息化。
郭瑞杰：一個優(yōu)秀的供應鏈領導必須掌握供應鏈管理 （包括采購、生產(chǎn)計劃、國際及國內(nèi)客戶服務、庫存管理、供應鏈戰(zhàn)略及流程設計等）、現(xiàn)代經(jīng)濟貿(mào)易、運輸與物流的理論和實戰(zhàn)技能，并有宏觀掌控與領導能力、分析、決策、溝通能力等綜合素質(zhì)。在走向國際化的企業(yè)里，語言能力也顯得更為重要。
石代倫：優(yōu)秀的供應鏈管理者必須有全局的眼光，能說服不同部門和人做正確的事，能做好計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等各個方面，同時保證利益分配的合理以保持各方持久參與的積極性。
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