紐約華爾街（wall street）是紐約市曼哈頓區(qū)南部一條大街的名字，長(zhǎng)不超過(guò)一英里，寬僅11米。它是美國(guó)一些主要金融機(jī)構(gòu)的所在地。兩旁是陳舊的摩天大樓，這條街上集中了紐約證券交易所、聯(lián)邦儲(chǔ)備銀行等金融機(jī)構(gòu)和美國(guó)洛克菲勒、摩根、杜邦等大財(cái)團(tuán)開設(shè)的銀行、保險(xiǎn)、鐵路、航運(yùn)等大公司的總管理處。各公用事業(yè)和保險(xiǎn)公司的總部以及棉花、咖啡、糖、可可等商品交易所。華爾街是金融和投資高度集中的象征，這條街承載著太多的輝煌。而從這條街中走出了無(wú)數(shù)的金融專家及大鱷，今天就向大家介紹一下杰米·戴蒙。
杰米·戴蒙(Jamie Dimon)，金融天才，華爾街的傳奇人物，摩根大通新CEO，世界上最讓人敬畏的銀行家。杰米·戴蒙是世界上最讓人敬畏的銀行家。他是全球500強(qiáng)最年輕的總裁，《財(cái)富》雜志評(píng)選的25位最具影響力的商界領(lǐng)袖之―，《名利場(chǎng)》雜志'信息時(shí)代百名權(quán)勢(shì)人物'排行榜TOP10之一，深得奧巴馬的信賴。
2016年12月14日，榮獲'2016年最具影響力CEO'榮譽(yù)。 《福布斯》2018年'世界最偉大領(lǐng)袖'榜第33名。 2018年5月，福布斯十大最具影響力CEO排名第五。
1956年，3月13日杰米·戴蒙出生于美國(guó)紐約。
戴蒙本科畢業(yè)于馬薩諸塞州的塔夫茨大學(xué)，是波士頓僅次于哈佛大學(xué)和麻省理工學(xué)院五大名校之一，他主修心理與經(jīng)濟(jì)學(xué)。
1982年，戴蒙獲得哈佛大學(xué)MBA。畢業(yè)后進(jìn)入當(dāng)時(shí)的美國(guó)運(yùn)通公司，給時(shí)任美國(guó)運(yùn)通總裁的桑迪·威爾當(dāng)助手。
1985年，6月戴蒙跟隨華爾街的傳奇人物桑迪·威爾一起從美國(guó)運(yùn)通被'放逐'，兩人在紐約曼哈頓的西格拉姆大廈一套公寓里住了一年，共同謀劃，以圖東山再起。
1986年，他們一起前往馬里蘭州接管了巴爾的摩商業(yè)信貸公司。
1988年，巴爾的摩商業(yè)信貸公司與 Primerica公司合并。
1989年，并購(gòu)巴克萊金融公司。
1992年，Primerica收購(gòu)旅行者保險(xiǎn)27%股份
1993 年，從美國(guó)運(yùn)通手中買回希爾森，并最終經(jīng)過(guò)一系列并購(gòu)，形成旅行者集團(tuán)。
1997年，戴蒙和桑迪的關(guān)系變的異常微妙，起因是戴蒙拒絕了桑迪的女兒杰西卡在其麾下的晉升要求，戴蒙對(duì)辦公室政治既沒(méi)時(shí)間也沒(méi)耐心。桑迪對(duì)戴蒙很惱火，聲明否認(rèn)戴蒙是他的繼任者。他們的爭(zhēng)吵低劣粗俗起來(lái)。董事會(huì)第一次懷疑他們的個(gè)人裂痕能否愈合。
盡管如此，他們?cè)谧鼋灰椎牧?chǎng)上是一致的，不斷并購(gòu)是他們創(chuàng)建金融帝國(guó)的力量源泉。在花旗'終極交易'之前，桑迪把目標(biāo)鎖定在了最有名望的JP摩根身上。但合并未果，桑迪沒(méi)能走進(jìn)掛著老摩根畫像的走廊。
1998年，4月他們長(zhǎng)達(dá)十余年的合并行動(dòng)臻至巔峰，旅行者集團(tuán)與花旗銀行價(jià)值700億美元的交易之后，誕生了龐大的新花旗帝國(guó)，桑迪·威爾與花旗原CEO約翰·里德共同執(zhí)掌新花旗。杰米·戴蒙與桑迪·威爾一起，又回到了紐約。花旗和旅行者合并不久后，杰米·戴蒙與桑迪·威爾這對(duì)黃金搭檔失和，戴蒙被迫離開花旗。
1999年，戴蒙在芝加哥重出江湖，任美國(guó)第一銀行(Bank One)CEO。離開花旗之后，戴蒙也花了很長(zhǎng)時(shí)間來(lái)反省他和桑迪的關(guān)系，最終握手言和。
2001年，戴蒙用短短幾年時(shí)間，把美一銀行儼然打造成一個(gè) '西部花旗'。
2004年，美一銀行被JP摩根大通以580億美元收購(gòu)，合并后規(guī)模僅次于花旗集團(tuán)，戴蒙出任合并后J.P.摩根大通的COO一職。
2006年起，杰米·戴蒙正式接替威廉·哈里森成為摩根大通新CEO。
2008年，全球金融危機(jī)之下雷曼兄弟申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，貝爾斯登和美林先后被收購(gòu)，高盛和摩根士丹利轉(zhuǎn)變成商業(yè)銀行，美國(guó)銀行和花旗集團(tuán)接連宣布巨額虧損，而戴蒙領(lǐng)導(dǎo)的摩根大通成為全美唯一一家沒(méi)有受波及的銀行。
2013年，盡管全年因若干法律訴訟而必須支付超過(guò)200億美元的罰款或相關(guān)費(fèi)用，戴蒙依舊帶領(lǐng)公司收益將近179億美元，股價(jià)上漲了33%。
2014年，股東會(huì)議中以77.9%的支持率，股東們給戴蒙加薪至2,000萬(wàn)美元，這比去年提高了近74%。
杰米·戴蒙與之前介紹的那些投資家有很大的不同，他不是通過(guò)市場(chǎng)交易獲取利潤(rùn)的投資家，而是通過(guò)華爾街最成功的銀行家。
杰米·戴蒙的商業(yè)理念就是“為最壞的事做準(zhǔn)備”、“行動(dòng)第一，戰(zhàn)略第二”，這兩點(diǎn)同樣適合普通投資者。
為最壞的事做準(zhǔn)備
“商業(yè)沒(méi)有模式可循，你必須有一套自己的邏輯，開發(fā)出自己的戰(zhàn)略。你可以對(duì)照著別人挑戰(zhàn)自己，但不要模仿任何人?！鄙斫?jīng)百戰(zhàn)的戴蒙自有一套鮮明的邏輯，每到一處，他都把人員重組、風(fēng)險(xiǎn)管理、成本削減和標(biāo)準(zhǔn)等貫徹到底。
戴蒙進(jìn)入美一后，把費(fèi)用削減了15億美元，解雇了原管理團(tuán)隊(duì)的大部分人員，引進(jìn)在旅行者集團(tuán)和CitiI時(shí)培養(yǎng)的一批“忠臣”，重組了一支隊(duì)伍。從2000年虧損5.11億美元，到三年后盈利35億美元，美一實(shí)現(xiàn)了里程碑似的轉(zhuǎn)變。
戴蒙的管理類型是一種讓人摸不透的混合物，他的原則極度的保守，行動(dòng)卻極其的活躍，甚至帶有侵略性，并伴隨著妄想控制一切的沖動(dòng)。
“他總是未雨綢繆，為最壞的事做準(zhǔn)備，認(rèn)為經(jīng)濟(jì)蕭條隨時(shí)可能到來(lái)。”美一銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理首席Linda Bammann說(shuō)。
戴蒙接手美一時(shí)，美一已身陷“四面楚歌”，他到任后第一個(gè)行動(dòng)就是建立一套復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，這套系統(tǒng)督促銀行多樣化風(fēng)險(xiǎn)，該系統(tǒng)發(fā)出的警告 使美一銀行在科技泡沫破碎前，減少了向世通和其他科技公司上百億的高額貸款，也躲開了橫掃包括摩根在內(nèi)的其他 對(duì)手的高信用損失。
行動(dòng)第一，戰(zhàn)略第二
戴蒙的管理類型絕非師從課本。他從四處搜集資料入手，盡可能多地與組織中各個(gè)層次的人談話。在總部，他只有半天是用來(lái)開會(huì)的，其余的時(shí)間他或者 與執(zhí)行人員邊走邊聊，或者給辦公室經(jīng)理，系統(tǒng)分析員，銷售代表，當(dāng)然還有客戶打電話詢問(wèn)有關(guān)事情。對(duì)戴蒙來(lái)說(shuō)，這是發(fā)現(xiàn)隱藏問(wèn)題，了解每一個(gè)業(yè)務(wù)操作流程 的最好方式。
但是這種“微服私訪”也引起了不滿，甚至一些跟隨戴蒙多年的執(zhí)行人員談到這個(gè)問(wèn)題也流露出怒氣，“你永遠(yuǎn)也別想出去度假”，Bammann說(shuō)， “他會(huì)跟你的手下人談，并自作主張實(shí)施變動(dòng)?！钡谴髅傻倪@種警覺(jué)也有好處，“在旅行者集團(tuán)，從清潔工作，到資產(chǎn)抵押證券的承銷，事無(wú)巨細(xì)沒(méi)有他不知道 的。”“在美一也一樣”。你別想拿任何自我感覺(jué)良好的天花亂墜的話忽悠戴蒙，事實(shí)是怎樣的，他早就清楚了。
戴蒙手下的人對(duì)他絕對(duì)的忠誠(chéng)，他在每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的公司都建立了一種良好的個(gè)人關(guān)系。“Travelers的每位員工都感覺(jué)是他的私人朋友”。最明 顯的是，員工都愿意追隨戴蒙，因?yàn)樗且粋€(gè)重視結(jié)果的激勵(lì)型領(lǐng)導(dǎo)者?！八麜?huì)把你逼瘋的，但我信任他，并愿把我的生命都交給他?！?991年被戴蒙雇傭的 Miller說(shuō)。
戴蒙周身散發(fā)著一種魅力，這是一種員工、股東甚至華爾街的分析師都能感覺(jué)到的無(wú)形力量。盡管戴蒙接手美一時(shí)，美一的狀況極度的糟糕，扭轉(zhuǎn)這種局 面需要相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間，但投資圈里的人無(wú)疑都懷有一種期待，而這均源于戴蒙的魅力。戴蒙對(duì)公司的方方面面，從改革，領(lǐng)導(dǎo)力，到客戶均有自己的理解。
“每一次例會(huì)我們都應(yīng)當(dāng)關(guān)注對(duì)手的行蹤，認(rèn)清怎樣才能更好地服務(wù)于客戶。過(guò)去，顧客的抱怨都隨風(fēng)而去，執(zhí)行官?gòu)牟涣私?。如果你不知道這些問(wèn)題，怎么能去彌補(bǔ)，又怎樣去完善自己？你應(yīng)當(dāng)從客戶和員工那里尋找答案?！?/p>
盡管戰(zhàn)略的重要性不可小視，但相對(duì)于行動(dòng)來(lái)講還是屈居第二。戴蒙說(shuō)，他寧愿領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)行動(dòng)高于戰(zhàn)略的高層管理團(tuán)隊(duì)，而不是戰(zhàn)略一流，執(zhí)行能力弱的組織。
“我認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是一種特權(quán)，一份責(zé)任，一種榮譽(yù)。領(lǐng)導(dǎo)者的工作應(yīng)當(dāng)是最困難的，而不是最少的。你不能因?yàn)橐粫x升就以為天下無(wú)敵了，因此長(zhǎng)出一口氣，'現(xiàn)在萬(wàn)事OK了’。你應(yīng)當(dāng)每天都接受挑戰(zhàn)?！?/p>
上述兩點(diǎn)看似商業(yè)管理的理念，但是對(duì)于投資是很有幫助的，任何時(shí)候都要考慮最壞的結(jié)果，很多著名的投資家在分析基本面時(shí)有一個(gè)準(zhǔn)則，若公司破產(chǎn)現(xiàn)在的現(xiàn)金頭寸和可變現(xiàn)資產(chǎn)是否能夠承擔(dān)現(xiàn)有的債務(wù)，如果能夠承擔(dān)那么公司破產(chǎn)的可能性極低，就算破產(chǎn)公司也能夠從容應(yīng)對(duì)。行動(dòng)第一更是投資者必須具備的一種特性，很多人會(huì)說(shuō)我看到某個(gè)標(biāo)的非常好，漲了很多但是當(dāng)時(shí)沒(méi)有買，為什么不買，既然邏輯正確就應(yīng)該行動(dòng)，紙上談兵最終毫無(wú)收獲。
杰米·戴蒙的經(jīng)歷無(wú)法復(fù)制，在一個(gè)特殊的年代，使用不斷并購(gòu)的方式實(shí)現(xiàn)了資本的擴(kuò)張，建立了屬于他的兩個(gè)金融帝國(guó)。
投資者們不會(huì)因?qū)W習(xí)戴蒙成為銀行家，但可以將他成功的理念付諸于實(shí)踐，在投資市場(chǎng)擴(kuò)張自己的版圖。這里我又不自禁的想到道家哲學(xué)，萬(wàn)法歸宗。萬(wàn)事萬(wàn)物盡管形式上變化多端，其本質(zhì)或目的不變，最終都?xì)w于道。雖然領(lǐng)域并不完全相同，但是本質(zhì)一樣，通過(guò)那些提煉的東西，能讓我們更好的投資。
關(guān)于戴蒙的著作很多，如果投資者們對(duì)這位華爾街最敬畏的銀行家感興趣，可以購(gòu)閱進(jìn)行更深入的了解。
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