目 錄
目 錄·························································································· Ⅰ
摘 要·························································································· Ⅱ
關(guān) 鍵 詞 銷售人員 管理 薪酬體系··················································· Ⅲ 一、銷售人員薪酬管理問(wèn)題的重要性
（三）銷售人員薪酬的支付缺乏整體和長(zhǎng)遠(yuǎn)目光
銷售人員的薪酬管理
摘要 穩(wěn)定優(yōu)秀的銷售人員，建立有效的銷售人員薪酬制度非常重要，文章分析了銷售人員薪酬管理的難點(diǎn)，提出了幾種有效的銷售人員薪酬管理方法。
關(guān)鍵詞 銷售人員 管理 薪酬體系
銷售人才是企業(yè)的“金山”。高效的銷售薪酬體系應(yīng)該能讓銷售人員深切了解公司的真正目標(biāo)，能讓公司在銷售人員達(dá)到或者超越他們的業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)，靈活地計(jì)算他們的獎(jiǎng)金，從而使得銷售人員得到最大限度的激勵(lì)，更好的完成業(yè)績(jī)。有人用“三分天下有其二”來(lái)形容銷售隊(duì)伍的重要性。無(wú)一不說(shuō)明銷售隊(duì)伍是公司獲取利潤(rùn)的直接工作者。然而，這支隊(duì)伍流動(dòng)性最大，如何穩(wěn)定優(yōu)秀的銷售人才？建立一個(gè)行之有效的薪酬制度是非常重要的，這樣的薪酬制度既要不斷激勵(lì)銷售員工創(chuàng)造業(yè)績(jī)，又要滿足其工作成就感。由此可見(jiàn)銷售人員進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)管理的重要性。
目前，我國(guó)對(duì)銷售人員的市場(chǎng)需求巨大，與電腦工程師、律師、會(huì)計(jì)師等專業(yè)人才一樣，銷售人員己經(jīng)連續(xù)多年被評(píng)為市場(chǎng)急需的十類人才。盡管在銷售領(lǐng)域存在許多就業(yè)機(jī)會(huì)，市場(chǎng)需要量極大，并且銷售人員的收入不低，但是真正優(yōu)秀的銷售人員卻很少。不僅我國(guó)如此，即使是在美國(guó)也面臨同樣的問(wèn)題，據(jù)報(bào)道，即使不考慮替換需要，美國(guó)每年需要新的銷售人員就有40萬(wàn)人。與此同時(shí)，我國(guó)大部分銷售人員的教育水平較低，缺乏市場(chǎng)營(yíng)銷的基本理論和基本技能，只是單純依靠經(jīng)驗(yàn)和直覺(jué)做事，往往需要企業(yè)花大力氣進(jìn)行培訓(xùn)，需要專職輔導(dǎo)和長(zhǎng)期實(shí)踐才能勝任本職工作。在他們之中只有一部分人能夠表現(xiàn)出色，所以從整體上看，優(yōu)秀稱職的銷售人員比例太小，難以形成優(yōu)秀的職業(yè)群體，導(dǎo)致雖然各種企業(yè)都需要優(yōu)秀的銷售人員，但在人才匾乏面前卻無(wú)能為力。無(wú)奈中，許多企業(yè)只能通過(guò)給予高薪、優(yōu)厚待遇等方式得到自己滿意的人才，由此形成了銷售人員的“人才大戰(zhàn)” ；況且，許多銷售人員出于各種原因，經(jīng)常在短期內(nèi)辭職，造成銷售人員的流動(dòng)率偏高，這更加劇了對(duì)銷售人員的需求。對(duì)企業(yè)而言，在吸引銷售人才的基礎(chǔ)上，如何對(duì)其進(jìn)行有效的管理成了當(dāng)務(wù)之急，隨著近年來(lái)人力資源管理的不斷興起和運(yùn)用，企業(yè)紛紛運(yùn)用人力資源管理知識(shí)進(jìn)行管理，其中，薪酬管理為企業(yè)加強(qiáng)和改善銷售人員的管理提供了可行之路。
1．薪酬體系及其管理與企業(yè)戰(zhàn)略、文化脫節(jié)
說(shuō)到薪酬的作用，通常強(qiáng)調(diào)的往往是人才的吸引、保留、激勵(lì)以及開發(fā)，但是吸引、保留、激勵(lì)以及開發(fā)人才的最終目的是什么？顯然是為了促進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)、幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景規(guī)劃。因此說(shuō)到底，銷售人員薪酬體系的設(shè)計(jì)以及管理必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略以及遠(yuǎn)景目標(biāo)進(jìn)行，并應(yīng)與企業(yè)文化的類型相適應(yīng)，不能自行其是。比如IBM公司在20世紀(jì)80年代出現(xiàn)的企業(yè)文化變革就導(dǎo)致原來(lái)以等級(jí)官僚制、內(nèi)部公平性以及低風(fēng)險(xiǎn)性為特征的薪酬系統(tǒng)，轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)調(diào)靈活性、外部競(jìng)爭(zhēng)性以及薪酬與風(fēng)險(xiǎn)因素掛鉤的新型薪酬系統(tǒng)。然而我國(guó)許多企業(yè)的薪酬管理都處在方向不明的混沌狀態(tài)中，在自己的獨(dú)立王國(guó)中“過(guò)自己的日子”。缺乏明確的戰(zhàn)略指導(dǎo)，企業(yè)的薪酬管理往往會(huì)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)和文化建設(shè)產(chǎn)生阻礙甚至破壞作用。比如，有些企業(yè)一方面高呼創(chuàng)新和學(xué)習(xí)口號(hào)，另一方面卻不在薪酬體系中對(duì)那些努力進(jìn)行創(chuàng)新和不斷學(xué)習(xí)的人提供任何報(bào)酬。結(jié)果是企業(yè)一方面不斷強(qiáng)調(diào)并期望塑造強(qiáng)烈的績(jī)效推動(dòng)型文化，但另一方面卻屢屢失望。
2．銷售人員薪酬體系與企業(yè)發(fā)展階段的適應(yīng)性不強(qiáng)。
企業(yè)要根據(jù)自身所處的發(fā)展階段以及當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)適合企業(yè)本階段發(fā)展并能夠有效支撐其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的薪酬體系。比如，當(dāng)企業(yè)處于初創(chuàng)期時(shí)，急需大批優(yōu)秀人才，而本身的人才競(jìng)爭(zhēng)力卻很弱，這就要求薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性較強(qiáng)。而此時(shí)，企業(yè)流動(dòng)資金較為緊張，為了減輕企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，對(duì)于銷售人員底薪可以低一些，提成和獎(jiǎng)金卻要具有誘惑力?？煽诳蓸?lè)于20世紀(jì)80年代初進(jìn)入中國(guó)時(shí)，提供給員工的薪酬是當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)飲料行業(yè)的兩到三倍，靠著極具競(jìng)爭(zhēng)力的高薪政策，吸引了大批優(yōu)秀人才加盟，有力地促進(jìn)了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而我國(guó)許多企業(yè)初創(chuàng)時(shí)，一味強(qiáng)調(diào)自身的困難和員工的奉獻(xiàn)精神，薪酬水平很低，吸引不了優(yōu)秀人才，顯然不利于企業(yè)的發(fā)展。
銷售人員的管理具有松散管理的特性，希望工作制度富于彈性，能夠給他們較多的自由，希望得到獨(dú)立行事的機(jī)會(huì)以證明自己。銷售人員日常工作行為必須用科學(xué)有效的業(yè)績(jī)考核制度來(lái)約束才能得到規(guī)范。銷售人員獨(dú)立的開展銷售工作，管理人員無(wú)法全面監(jiān)督銷售人員的行為，銷售人員的工作績(jī)效在很大程度上取決于銷售人員愿意怎樣付出勞動(dòng)和鉆研銷售，我們很難用公式化的硬性規(guī)定來(lái)約束銷售人員的行為，只有用科學(xué)有效的績(jī)效考核制度和薪酬福利制度來(lái)作為指導(dǎo)銷售人員從事銷售活動(dòng)的指揮棒，才能真正規(guī)范銷售人員的行為，使銷售人員全身心的投入到銷售工作中，提高工作效率。
現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)越來(lái)越強(qiáng)調(diào)合作共贏，產(chǎn)品的銷售越來(lái)越依賴于團(tuán)隊(duì)共同努力。而大多企業(yè)的銷售人員薪酬體系只衡量個(gè)人業(yè)績(jī)、過(guò)分強(qiáng)調(diào)個(gè)人努力，其結(jié)果是銷售人員一味無(wú)效率地單干，甚至為了追求個(gè)人目標(biāo)相互詆毀，必然導(dǎo)致企業(yè)整體業(yè)績(jī)和整體形象受損；再者，對(duì)銷售人員薪酬的計(jì)量只靠短期的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，對(duì)于“客戶滿意度”、“售后服務(wù)”、“個(gè)人學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”等有關(guān)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展大局的方面很少甚至毫不考慮。但是，從長(zhǎng)遠(yuǎn)目光來(lái)看，客戶回頭率和員工能力的提高是實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期持續(xù)贏利的前提條件。
1．對(duì)銷售骨干激勵(lì)乏力
傳統(tǒng)薪酬制度一直把收入分配的內(nèi)部公平性作為至高無(wú)上的目標(biāo)，對(duì)此，企業(yè)甚至以犧牲企業(yè)效率為代價(jià)力求確保所有職工滿意。事實(shí)上對(duì)企業(yè)而言效率無(wú)疑是第一位的，以犧牲效率為代價(jià)換得的公平不可能長(zhǎng)久。企業(yè)中80%的銷售任務(wù)是由20%的銷售骨干完成的，但是大多數(shù)企業(yè)并未在薪酬分配上貫徹這一法則，因?yàn)槭杖肜婚_檔次，銷售骨干的滿意度低。企業(yè)并未認(rèn)識(shí)到，讓那些真正給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的人滿意才是最重要的，因?yàn)槠髽I(yè)無(wú)法讓所有的人都滿意。
2．在薪酬上對(duì)特殊員工的傾斜不夠，人文關(guān)懷性較差
首先是在企業(yè)中一般對(duì)新進(jìn)銷售人員采用和原來(lái)人員一樣的薪酬制度，這樣話，在底薪較低、市場(chǎng)推廣較難的情況下容易打擊新進(jìn)人員的積極性；另外，對(duì)于為企業(yè)服務(wù)多年、有家庭負(fù)擔(dān)的已婚銷售人員，往往學(xué)歷相對(duì)較低，在有些一味追求學(xué)歷完美的企業(yè)，他們的薪酬勢(shì)必給自身帶來(lái)不公平感。例如，有些企業(yè)對(duì)銷售人員規(guī)定，剛畢業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)的大學(xué)生的基本月薪比非本專業(yè)的中專生要高出很多，而后者往往是有著豐富營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)、給企業(yè)帶來(lái)更大利潤(rùn)的銷售骨干。
1．公平性
企業(yè)員工對(duì)薪酬的公平感，也就是對(duì)薪酬發(fā)放是否公正的認(rèn)識(shí)和判斷，是設(shè)計(jì)薪酬制度和進(jìn)行薪酬管理時(shí)要考慮的首要因素。公平的賞罰是取得員工的信任、爭(zhēng)取員工支持并為企業(yè)作出更大貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)。當(dāng)員工為企業(yè)很努力工作、業(yè)績(jī)突出時(shí)，無(wú)論他是企業(yè)的骨干，還是一般的員工，也不論他以前曾有過(guò)什么過(guò)錯(cuò)，都應(yīng)該公平的給予獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于在同一個(gè)部門工作的員工，如果他們?yōu)槠髽I(yè)做出的貢獻(xiàn)大小相同，且其他因素也相近，那么就應(yīng)該付給他們相同的或相近的薪酬水平。這樣，員工才不會(huì)抱怨企業(yè)的薪酬制度不公平，才不至于削弱士氣。在企業(yè)薪酬管理中，薪酬公平的實(shí)現(xiàn)通過(guò)以下途徑：
（1）外部公平，即同一行業(yè)同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似崗位的薪酬應(yīng)基本相同。因?yàn)榇祟悕徫粚?duì)員工的知識(shí)、技能與經(jīng)驗(yàn)要求相似，付出的腦力和體力也相似，薪酬水平應(yīng)大致相同。如天津市場(chǎng)上TCL、康佳、長(zhǎng)虹的彩電銷售人員，屬于同一行業(yè)同一地區(qū)且規(guī)模相當(dāng)?shù)牟煌髽I(yè)中的類似崗位，薪酬水平具有外部可比性。在這種外部比較中，銷售人員可以得出自己的薪酬是否具有外部公平性。外部公平是企業(yè)吸引和留住員工的一個(gè)重要因素。
（2）內(nèi)部公平。在同一企業(yè)中，不同崗位的員工所獲得的薪酬應(yīng)正比于其各自為企業(yè)所做出的貢獻(xiàn)。工作評(píng)價(jià)是衡量?jī)?nèi)部公平的重要依據(jù)。
（3）團(tuán)隊(duì)公平。許多崗位和績(jī)效的評(píng)定，不是以員工個(gè)體為單位的，而是以團(tuán)隊(duì)為單位的，因此，內(nèi)部公平還體現(xiàn)在不同的團(tuán)隊(duì)之間。維護(hù)團(tuán)隊(duì)之間公平的措施是建立科學(xué)和嚴(yán)格的集體績(jī)效評(píng)估體系，按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)內(nèi)部公平的原則進(jìn)行成員之間的報(bào)酬分配。
2．對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性
企業(yè)薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力直接和企業(yè)的外部薪酬政策相聯(lián)系。企業(yè)外部薪酬政策主要是處理企業(yè)與外部市場(chǎng)的關(guān)系。薪資政策的制定，反映了企業(yè)決策層是否將薪資作為提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)有效手段。在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司。因?yàn)槠放祈懙墓疽揽科渚C合優(yōu)勢(shì)，不必花費(fèi)最高的工資也可能找到最優(yōu)秀的人才。往往是那些后起之秀最易采取高薪政策，他們多數(shù)在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，希望通過(guò)挖到一流人才來(lái)快速拉近與巨頭公司的差距。銷售人員的薪酬管理亦要如此
3．激勵(lì)性
在企業(yè)內(nèi)部，不同職務(wù)、不同級(jí)別、不同銷售業(yè)績(jī)的銷售人員之間的薪酬水平應(yīng)該有一定的差距，從而不斷地激勵(lì)員工提高工作績(jī)效，因?yàn)楫?dāng)他們因業(yè)績(jī)突出時(shí)，將獲得更高的薪酬水平。除此之外，適當(dāng)拉開不同銷售業(yè)績(jī)的銷售人員之間的薪酬差距，還可以吸引其他企業(yè)，有時(shí)甚至是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中的優(yōu)秀銷售人員到本企業(yè)來(lái)工作，不僅增強(qiáng)了自身的實(shí)力，而且削弱了對(duì)方的競(jìng)爭(zhēng)力，從而使本企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位，不斷擴(kuò)大市場(chǎng)份額，不斷成長(zhǎng)。
具有激勵(lì)性的薪酬可以增強(qiáng)員工的責(zé)任感，并調(diào)動(dòng)他們的積極性和工作熱情，創(chuàng)造一種奮發(fā)向上，積極進(jìn)取得企業(yè)氛圍。員工的責(zé)任感不只是員工的滿意程度，員工責(zé)任指的是員工所感覺(jué)到的工作的發(fā)揮程度，所感覺(jué)到的被管理組織的有效程度，在工作中的滿意程度。只有在這樣一個(gè)充滿員工責(zé)任感的組織氛圍中，企業(yè)才會(huì)不斷成長(zhǎng)為著名的管理學(xué)家彼得·圣吉在《第五項(xiàng)修煉》中所提出的學(xué)習(xí)型組織。相反，如果企業(yè)內(nèi)部銷售人員之間的銷售業(yè)績(jī)不同而薪酬差距卻不大，不足以產(chǎn)生足夠的吸引力，員工便失去了奮斗的目標(biāo)，優(yōu)秀的、能力出眾的銷售人員不甘于埋沒(méi)自己的才華，常常會(huì)辭職而去。而那些沒(méi)有辭職的員工多半工作的積極性也不高。
4．經(jīng)濟(jì)性
銷售人員的薪酬一般包括基本薪資（保底薪資或固定薪資）和傭金（或者獎(jiǎng)金）。基本薪資應(yīng)計(jì)入企業(yè)的人力成本，而傭金或獎(jiǎng)金往往計(jì)入銷售費(fèi)用。由于基本薪資在大部分銷售人員的薪資中所占比重不高且不是本文討論的重點(diǎn)，所有這里所指的經(jīng)濟(jì)性主要指銷售人員的傭金（或獎(jiǎng)金）部分。提高銷售人員的傭金水準(zhǔn)，可以提高其競(jìng)爭(zhēng)性與激勵(lì)性，同時(shí)也不可避免的導(dǎo)致企業(yè)銷售費(fèi)用的上升和銷售利潤(rùn)的下降，這一點(diǎn)在銷售類企業(yè)中尤為重要。因此，傭金水平的高低不能不受經(jīng)濟(jì)性的制約，即要考慮銷售的毛利率的大小。此外，行業(yè)的性質(zhì)及成本構(gòu)成也影響著銷售傭金的高低。在諸如家電等毛利率比較低的行業(yè)中，銷售傭金在總銷售費(fèi)用中的比重可高達(dá)50％，這時(shí)，傭金水平稍有提高，會(huì)使銷售成本明顯提高；但是在手機(jī)等銷售毛利率較高的行業(yè)中，傭金卻只占銷售成本的10％～20％，而銷售人員的工作熱情與革新性、開拓性，卻對(duì)企業(yè)在市場(chǎng)中生存與發(fā)展起著關(guān)鍵作用。當(dāng)然，企業(yè)的高層主管在考察銷售費(fèi)用時(shí)，不能僅看傭金水平的高低，還要看員工的績(jī)效水平。實(shí)際上，員工的績(jī)效水平對(duì)企業(yè)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的影響會(huì)大于銷售費(fèi)用的因素?？傊?，經(jīng)濟(jì)性的原則就是：化最少的錢辦最多的事。
1．純基本工資制
銷售人員的薪酬收入由其基本工資構(gòu)成。這種薪酬模式的設(shè)計(jì)是以崗位為基礎(chǔ)進(jìn)行的，在企業(yè)內(nèi)部什么樣的崗位就享受什么樣的工資。銷售部門按崗位劃分一般可分為銷售業(yè)務(wù)員、業(yè)務(wù)經(jīng)理、企業(yè)銷售經(jīng)理等。這種薪酬模式在我國(guó)企業(yè)內(nèi)部應(yīng)用非常廣泛，大多數(shù)商業(yè)企業(yè)，如蘇果超市，時(shí)代超市等的銷售人員都采用這種薪酬模式，有些房地產(chǎn)企業(yè)的銷售人員也采用這種薪酬模式。
從企業(yè)整體看，純基本工資制的顯著優(yōu)點(diǎn)體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：其一是它能較好地體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的公平性：崗位價(jià)值是指員工取得一定薪酬等級(jí)的重要依據(jù)，薪酬水平與崗位價(jià)值直接相關(guān)。雖然這兩者并非直接等同或者呈一種簡(jiǎn)單的線性關(guān)系，但是，高崗位價(jià)值對(duì)應(yīng)了較高的薪酬水平，低崗位價(jià)值對(duì)應(yīng)了較低的薪酬水平，做同樣工作的員工應(yīng)該領(lǐng)取同樣的薪資是這種薪酬模式的一條必然規(guī)律。純基本工資制另一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是它比較直觀，確定崗位薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平的邏輯性強(qiáng)、簡(jiǎn)便易行，且在薪酬水平調(diào)整、崗位設(shè)置變化等情況發(fā)生時(shí)，很容易對(duì)已有的薪酬體系進(jìn)行修改。再有，純基本工資制能有效避免一些銷售人員因自身能力不能很好地提高而影響收入的風(fēng)險(xiǎn)，從而增強(qiáng)其工作的穩(wěn)定性。
純基本工資制的也有幾個(gè)明顯的缺點(diǎn)，其一：實(shí)行純工資制是將員工的工作局限于詳盡或粗陋的崗位描述，強(qiáng)調(diào)員工照章辦事，做好份內(nèi)工作，而不鼓勵(lì)員工進(jìn)行創(chuàng)新，嘗試新的工作方法、新的工作內(nèi)容和新的工作崗位。其二：這種薪酬模式的另外一個(gè)缺點(diǎn)是對(duì)崗位評(píng)價(jià)的合理性、公正性和準(zhǔn)確性的要求很高。還有，在這種薪酬模式下，如果一個(gè)銷售人員長(zhǎng)期得不到晉升，盡管其工作越來(lái)越出色，但其收入水平很難有較大的提高，也就影響了工作的積極性。最后，由于純基本工資模式更看重內(nèi)部銷售崗位的價(jià)值，在選聘較出色的銷售人員時(shí)，很可能由于企業(yè)內(nèi)部薪酬體系的內(nèi)向性而滿足不了優(yōu)秀銷售人才的薪酬要求，也就吸引不到出色的銷售人才
2．基本工資+業(yè)務(wù)提成
基本工資加業(yè)務(wù)提成模式是指企業(yè)按期向銷售人員支付一定數(shù)目的底薪，同時(shí)根據(jù)銷售人員的銷售業(yè)績(jī)，在期末(可以按月、季或年來(lái)核算)按照一定比例發(fā)放業(yè)務(wù)提成的一種薪酬模式。業(yè)務(wù)提成通常以銷售額一定的百分比來(lái)提取，該提成百分比的大小通常取決于企業(yè)產(chǎn)品的價(jià)格、銷售量以及產(chǎn)品的銷售難易程度等。在該薪酬模式下，銷售人員享有一定的基本工資，但基本工資所占其工資總額的比例非常小，約為15%—25%。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)會(huì)為銷售人員按銷售額的大小來(lái)設(shè)置相應(yīng)的提成比例。那么，這種薪酬模式的優(yōu)點(diǎn)體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一能體現(xiàn)公平性：這種薪酬模式在銷售人員的收入(產(chǎn)出)與其可量化的績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況(投入)之間建立起了正相關(guān)關(guān)系，多投入多產(chǎn)出。二是激勵(lì)與約束并存：企業(yè)對(duì)那些業(yè)績(jī)較高的銷售人員給予一定的業(yè)績(jī)提成，這實(shí)際上就是對(duì)他們業(yè)務(wù)能力的肯定與獎(jiǎng)勵(lì)。同樣，如果銷售人員不努力工作，取不到較好的業(yè)績(jī)，則不能夠從企業(yè)獲得較高的報(bào)酬，而只能拿很低的基本工資，對(duì)這些人則會(huì)產(chǎn)生一定的約束作用。突出激勵(lì)重點(diǎn)，節(jié)約人工成本。企業(yè)對(duì)銷售業(yè)績(jī)較好的銷售人員提供較可觀的業(yè)績(jī)提成，激勵(lì)的重點(diǎn)是顯而易見(jiàn)，要想獲得高薪則必須做出較高的業(yè)績(jī)來(lái)。指引努力方向，培育企業(yè)文化。
其缺點(diǎn)為:對(duì)新業(yè)務(wù)人員不利，對(duì)那些剛到企業(yè)不久的銷售人員來(lái)說(shuō)，要做出較好的業(yè)績(jī)其難度是非常大的。對(duì)團(tuán)隊(duì)合作可能有不利影響。銷售人員為取得好的個(gè)人業(yè)績(jī)，銷售人員很可能會(huì)減少合作。努力工作未必能獲得高業(yè)績(jī)。銷售工作同其他工作有很大的不同，很多時(shí)候工作成績(jī)的好壞不只是由銷售人員自己所能控制的。銷售人員很難完全控制自己的工作業(yè)績(jī)。
3．基本工資+業(yè)務(wù)提成+獎(jiǎng)金
這種薪酬模式同時(shí)利用了業(yè)務(wù)提成和獎(jiǎng)金這兩種手段來(lái)刺激銷售人員的工作積極性，但業(yè)務(wù)提成和獎(jiǎng)金的發(fā)放依據(jù)是不同的，二者的激勵(lì)目的也不同。一般說(shuō)來(lái)，業(yè)務(wù)提成是鼓勵(lì)銷售人員實(shí)現(xiàn)更高的銷售額，以便提高公司產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，而獎(jiǎng)金則多是與銷售人員完成銷售額所能帶來(lái)的利潤(rùn)或回款率掛鉤，鼓勵(lì)銷售人員改善銷售的利潤(rùn)率和購(gòu)貨款回收狀況。因此，業(yè)務(wù)提成側(cè)重于銷售帶給企業(yè)好處的量，而獎(jiǎng)金則更側(cè)重于銷售所帶給企業(yè)好處的質(zhì)。同“基本工資+業(yè)務(wù)提成”模式相比，這種薪酬模式下銷售人員所能獲得的業(yè)務(wù)提成額在同等條件下一般會(huì)比前一種模式小。但這種薪酬模式由于增加了“獎(jiǎng)金”項(xiàng)，從而使得銷售人員同企業(yè)的關(guān)系更加緊密，銷售人員的企業(yè)歸屬感增強(qiáng)。另外，由于“獎(jiǎng)金”多是年底發(fā)放，且“獎(jiǎng)金”的多少有很大差距，這勢(shì)必影響銷售人員工作周期的延長(zhǎng)，光靠一兩個(gè)月的高業(yè)務(wù)量不能獲得較高的收入。同時(shí)，這種薪酬模式也限制了銷售人員過(guò)于頻繁的離職(銷售人員頻頻換工作的現(xiàn)象在我國(guó)企業(yè)內(nèi)是非常普遍的)。還有，這種薪酬模式能較好地避免銷售人員單兵作戰(zhàn)，因?yàn)槿舨蛔⒅貓F(tuán)隊(duì)合作，銷售人員的年底考評(píng)在同行相互打分方面會(huì)大受影響，從而使其總分值偏低，拿不到較高的獎(jiǎng)金數(shù)額。當(dāng)然，這種薪酬模式也有一定的缺點(diǎn)。主要有:對(duì)銷售人員的獎(jiǎng)金考評(píng)方面有許多非量化指標(biāo)，從而容易產(chǎn)生很大的人為性。其說(shuō)服力會(huì)受到影響。
4.純業(yè)務(wù)提成
純業(yè)務(wù)提成模式是指銷售員的薪酬組成中沒(méi)有固定底薪部分，而全部由業(yè)務(wù)提成組成。純傭金計(jì)劃的銷售人員承擔(dān)了所有的風(fēng)險(xiǎn)，比較適合下面的情況，如銷售人員對(duì)銷售有很大的影響；要求銷售人員獲得的培訓(xùn)和專業(yè)知識(shí)很低或中等；銷售周期(從開始尋找客戶到成交的時(shí)間)比較短。相對(duì)而言，這種薪酬模式下，銷售人員的業(yè)務(wù)提成比例往往是比較高的，因此激勵(lì)的力度較大，但由于其缺乏固定薪酬這一塊，因此銷售人員的收入缺乏穩(wěn)定性，基本的生活無(wú)法得到保障。另外，這種薪酬模式將銷售人員的收入單純與其銷售業(yè)績(jī)掛鉤，而忽視了諸如客戶服務(wù)質(zhì)量、市場(chǎng)調(diào)查、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息收集與分析等，一些對(duì)企業(yè)非常重要但與銷售人員的薪酬沒(méi)有直接聯(lián)系的非直接銷售活動(dòng)，有可能對(duì)企業(yè)的后續(xù)發(fā)展產(chǎn)生一定的負(fù)面影響。同時(shí)，銷售人員的收入僅與其銷售業(yè)績(jī)掛鉤，也容易使其形成短期受雇于企業(yè)的思想，無(wú)法形成對(duì)企業(yè)的歸屬感。因此，這種薪酬模式在企業(yè)正式員工中實(shí)施的情況并不多見(jiàn)，而經(jīng)常在一些兼職銷售人員中實(shí)施。
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