接上篇，我計(jì)劃陸續(xù)將《華為內(nèi)訓(xùn)》這本書的閱讀筆記和心得逐步整理出來，在整理的過程中會(huì)盡可能概括性提煉，便于將關(guān)鍵和精華內(nèi)容更好的呈現(xiàn)，方便快速學(xué)習(xí)和理解。
9.堅(jiān)持把一件事情做好就是成功
中國(guó)企業(yè)最缺乏的就是工匠精神，而這并非是追求完美，是一種堅(jiān)持。其實(shí)這也是普通人和成功人士最大的區(qū)別所在。
任正非非常欣賞一家名為Hard Lock的日本公司，它雖然不過是一家生產(chǎn)螺母的小公司，但這家公司在過去20多年里只堅(jiān)持做一件事的工匠精神和耐性值得敬佩。在Hard Lock公司的網(wǎng)頁(yè)上，寫著這樣一段話“本公司常年積累的獨(dú)特的技術(shù)和訣竅，對(duì)不同的尺寸和材質(zhì)有不同的對(duì)應(yīng)偏芯量，這是哈德洛克螺母無法被模仿的所在”。這明確的de告訴模仿者，小小的螺母很不起眼，但只有真正的專家級(jí)工匠才能做到。
正因?yàn)槿绱?，任正非將這種，堅(jiān)持去做一件事，堅(jiān)持做好一件事的價(jià)值觀寫入《華為基本法》。華為從幾十人，到幾百人，幾萬(wàn)人一直堅(jiān)持對(duì)準(zhǔn)通信領(lǐng)域這一個(gè)“城墻口”沖鋒，幾千億的研發(fā)、市場(chǎng)服務(wù)都對(duì)準(zhǔn)這一個(gè)堅(jiān)持點(diǎn)投入，所有資源的力出一孔，對(duì)于外界的股市、房地產(chǎn)、互聯(lián)網(wǎng)的各種誘惑充耳不聞，才造就了自己行業(yè)內(nèi)世界第一，任正非把這種戰(zhàn)略稱之為“癡”。
在一個(gè)人一無所有時(shí)，他可能沒有什么選擇的權(quán)力，勇往直前就是唯一的出路。但當(dāng)逐漸擁有得更多時(shí)，有了更多的選擇，反而會(huì)迷失初心，容易選錯(cuò)。
10.不做曇花一現(xiàn)的英雄
1998年，發(fā)展了10年的華為，在很多人眼里基本實(shí)現(xiàn)了做大做強(qiáng)的目標(biāo)，但始終保持危機(jī)感的任正非，認(rèn)為光有危機(jī)感不行，還需要不斷去優(yōu)化，提升管理體系，解決企業(yè)現(xiàn)存的各種問題，他發(fā)表了《不做曇花一現(xiàn)的英雄》這篇文章，明確提出了華為需要解決的問題和重點(diǎn)把握的問題。
從管理和服務(wù)，生產(chǎn)擴(kuò)張需要的內(nèi)在基礎(chǔ)，堅(jiān)持做好管理優(yōu)化，打造并推行健全的任職資格體系，要有做大企業(yè)的思想準(zhǔn)備和組織準(zhǔn)備，提升干部的品德與素質(zhì)六個(gè)方面做了明確的要求，這無疑是告訴華為人，在階段性的勝利面前，要清醒的認(rèn)識(shí)到與未來目標(biāo)的差距，當(dāng)下企業(yè)存在問題，以及應(yīng)對(duì)未來發(fā)展的準(zhǔn)備。告訴全體華為人不驕傲，要冷靜、繼續(xù)沉下心，堅(jiān)持持續(xù)艱苦奮斗不動(dòng)搖，不做曇花一現(xiàn)的英雄。
這讓我又想起，每次在華為可能會(huì)出現(xiàn)“驕”和“餒”的時(shí)候，任正非總能和大多數(shù)企業(yè)不一樣，正確的給出方向和目標(biāo)。比如《華為的冬天來了》、《華為的紅旗到底能打多久》等文章出現(xiàn)的背景和對(duì)華為下一階段發(fā)展的影響。華為在第一次進(jìn)入世界500強(qiáng)的時(shí)，也是華為正式暴漏在世界的眼中，華為內(nèi)部知道這一消息后，管理層們表示這是一個(gè)壞消息，緊接著大家一如往日緊張忙碌。這要是在其它大多數(shù)公司，不應(yīng)該是開香檳、搞盛會(huì)慶祝一番嗎。這可能就是任正非一直說的領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)節(jié)奏的把控吧。
11.大企業(yè)更應(yīng)該做好時(shí)間管理
華為應(yīng)該是為數(shù)不多的在企業(yè)管理內(nèi)容中將時(shí)間管理單獨(dú)列出來，當(dāng)作企業(yè)管理工作的一部分，并且提出了時(shí)間管理的七大法則：
1）自省法則，簡(jiǎn)單來講就是任務(wù)清單管理；
2）目標(biāo)法則，即SMART目標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)；
3）方圓法則，設(shè)置工作計(jì)劃的關(guān)鍵控制點(diǎn)，堅(jiān)持每次只做一件事的原則；
4）四象限法，即正確的時(shí)間內(nèi)做正確的事，分主次和輕重緩急；
5）精簡(jiǎn)法，利用SWOT分析法找出作業(yè)流程的關(guān)鍵點(diǎn)，提升工作效率；
6）韻律法，合理的掌握工作的韻律和節(jié)奏，保持相對(duì)穩(wěn)定和順暢的節(jié)奏，比如合理的分配任務(wù)，一次聽清任務(wù)，正確處理電話騷擾，工作中的最佳溝通時(shí)機(jī)等。
7）80/20法，將80%的時(shí)間做20%最重要的事。
12.用末尾淘汰來確保優(yōu)勝劣汰的法則
通用電氣最早采用“活力曲線”對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行強(qiáng)制分布，末位淘汰，華為對(duì)這一制度也非常欣賞，任正非在《華為如何度過冬天》一文中說“如何在市場(chǎng)低潮期間培育出一支強(qiáng)勁的隊(duì)伍來，就是要強(qiáng)化績(jī)效考核，實(shí)行末位淘汰，裁掉后進(jìn)員工，激活整個(gè)隊(duì)伍”。他舉例，在一列高速前進(jìn)的列車上，有上有下，列車的運(yùn)行才能脫離生命的束縛，才不會(huì)走向盛極必衰的道路。
雖然這個(gè)制度是殘忍的，但從企業(yè)管理和發(fā)展的角度是必要的，以此在組織內(nèi)部打造一種監(jiān)督和預(yù)警機(jī)制，只要不努力，想躺平，一定會(huì)被淘汰出局的機(jī)制，也能充分的激發(fā)員工的創(chuàng)造力和潛力，公平的發(fā)現(xiàn)和評(píng)價(jià)優(yōu)秀人才。
13.績(jī)效導(dǎo)向制度
任正非對(duì)華為的績(jī)效導(dǎo)向曾說過“我們要堅(jiān)持以結(jié)果為導(dǎo)向考核員工，包括長(zhǎng)期的，中期的和短期的，不要跑偏。不能評(píng)學(xué)歷背景、資歷資質(zhì)、技能考試來漲工資、晉升”。華為基本法第六十六條中提出，建立客觀公正的價(jià)值評(píng)價(jià)體系是華為人力資源管理的長(zhǎng)期任務(wù)。
華為基本法第六十五條中，對(duì)員工考評(píng)體系建立的依據(jù)其中幾條是這樣描述：
1）金無足赤，人無完人；優(yōu)點(diǎn)突出的人往往缺點(diǎn)也很明顯；
2）工作態(tài)度和工作能力應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在工作績(jī)效的改進(jìn)上；
3）失敗輔助成功，但重犯同樣的錯(cuò)誤是不應(yīng)該的；
4）員工未能達(dá)到考核標(biāo)準(zhǔn)要求，也有管理者的責(zé)任，員工的成績(jī)就是管理者的成績(jī)；
5）工作績(jī)效的考評(píng)側(cè)重在績(jī)效的改進(jìn)上，宜細(xì)不宜粗；工作態(tài)度和工作能力的考評(píng)側(cè)重在長(zhǎng)期表現(xiàn)上，宜粗不宜細(xì)。
14.對(duì)事負(fù)責(zé)，而不是對(duì)人負(fù)責(zé)
任正非在《北國(guó)之春》中說“華為由于短暫的成功，員工暫時(shí)的待遇比較高，就滋生了許多明哲保身的干部，他們事事請(qǐng)示，僵化教條的執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的講話，生怕丟了自己的烏紗帽，成為對(duì)事負(fù)責(zé)制的障礙。”
隨后任正非要求內(nèi)部推動(dòng)一系列流程改造和重建工作，強(qiáng)制性規(guī)定“對(duì)明哲保身的人一定要清除，對(duì)事不關(guān)己高高掛起的人要淘汰”。對(duì)于怕?lián)?zé)，害怕犯錯(cuò)的人的想法，他卻明確要求“沒犯錯(cuò)就可以當(dāng)干部嗎？有些人沒犯過一次錯(cuò)誤，因?yàn)樗患虑槎紱]做，而有些人工作中犯了一些錯(cuò)，但他管理的部門人均效益提升很大，我認(rèn)為這種干部就要用。對(duì)既沒犯過錯(cuò)誤，有沒有改進(jìn)的干部就可以就地免職了”。非常有道理，很多時(shí)候，很多高層管理者就是一副不犯錯(cuò)，也無功，就是做日常嗎。
概括性分析一下對(duì)人負(fù)責(zé)和對(duì)事負(fù)責(zé)的區(qū)別點(diǎn)：
對(duì)人負(fù)責(zé)：管理環(huán)節(jié)增加，員工缺乏決斷能力和自主性，辦事效率低，容易滋生派別主義和利益團(tuán)體；對(duì)事負(fù)責(zé)：員工和崗位的關(guān)系更加緊密，清晰目標(biāo)和職責(zé)、有助于員工從全局看問題，通過標(biāo)準(zhǔn)化流程避免內(nèi)耗，提升效率，釋放管理者精力
15.把握好公司的現(xiàn)金流
企業(yè)發(fā)展的三個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)非常關(guān)鍵：一個(gè)是經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的增長(zhǎng)，一個(gè)是銷售收入的增長(zhǎng)，還有一個(gè)敏感的顯性指標(biāo)是現(xiàn)金流。
任正非認(rèn)為現(xiàn)金流的一個(gè)重要作用是，在競(jìng)爭(zhēng)中的抗擊打能力，“如果沒有充充足的現(xiàn)金流支撐度過冬天，春天就不存在了，只要度過了，糧食吃沒了，到春天了，我們可以再種”；為了確保充足的現(xiàn)金流抵御《華為的冬天》，華為采取了產(chǎn)品銷售預(yù)付的模式，拉入第三方來降低風(fēng)險(xiǎn)的方式，適時(shí)的低價(jià)策略，且都取得很好的效果。
16.用高效的執(zhí)行力來推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展
執(zhí)行力體現(xiàn)的不僅僅是單純的服從。執(zhí)行者在接受命令之后，應(yīng)該立即行動(dòng)，因?yàn)閳?zhí)行力是有時(shí)間效力的，超過規(guī)定期限，很可能會(huì)喪失最佳機(jī)會(huì)。
華為在執(zhí)行力方面最知名的案例就是與員工簽訂績(jī)效承諾書，與管理者簽訂軍令狀，同時(shí)將執(zhí)行力制度化。這對(duì)于華為過往很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手評(píng)價(jià)為令人恐懼的對(duì)手的主要原因。任正非曾說“管理首先就是對(duì)人的管理，如何讓員工發(fā)揮最大的價(jià)值，是管理者工作任務(wù)的重心。能夠讓員工保持一流的執(zhí)行力，順利達(dá)成制定目標(biāo)，這是華為公司管理成果的一個(gè)重要展示”。
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