異業(yè)品牌戰(zhàn)略聯(lián)盟1+1>2？
來源：網(wǎng)絡 作者：lanmo 時間：2010-08-14
麥當勞和中石化聯(lián)手在中國開設“得來速”店。此類來自不同國家、不同行業(yè)品牌得強強聯(lián)手勝算有多大？“品牌加油站－便利店”式的國外成功模式是否能在中國成功克?。?div style="height:15px;">
撰文：葉桂楠（上海卓躍咨詢項目總監(jiān)，品牌專家）
有關麥當勞和中石化合作的傳聞在坊間流傳半年多后，麥當勞和中石油聯(lián)手在中國開設“得來速”店的新聞終于公布于世。作為這場戲的兩個主角：麥當勞和中石化并沒有公布合作的細節(jié)。但消息甫傳出便在業(yè)界沸沸揚揚，對此類“異業(yè)品牌跨國聯(lián)盟”贊同者有之，質(zhì)疑者亦有之。
異業(yè)品牌戰(zhàn)略聯(lián)盟
實際上，在研究國外大型石油石化公司的營銷和業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略的時候，我們不難發(fā)現(xiàn)他們非常注重加油站服務的多元化。?？松拘录佑驼镜脑O計概念包括與咖啡店結(jié)合，向客戶提供休息室、旅行地圖、ATM（自動柜員機）、郵政、稅務等服務，并計劃將這種概念向世界各地推廣。雪佛龍與麥當勞合資的“雪佛龍－麥當勞”加油站已增加到100家。合并后的BP公司目前在全球擁有4300多家附帶便利店的加油站，年銷售額達30億美元。其合作伙伴因國而異，例如在美國為麥當勞，歐洲為Bovis建筑公司，英國為Safeway超市。這種異國聯(lián)姻，使加油站可以容納更多的服務內(nèi)容，給顧客提供更多的便利價值，而餐廳也可以借助加油站占領新的渠道，確實珠聯(lián)璧合。
這種在國外已經(jīng)被驗證成功的模式在中國可行嗎？在分析這個問題前，需要對跨國品牌的異業(yè)聯(lián)盟模式有一定認識，
這種模式最近幾年在中國悄悄萌芽，而在發(fā)達國家正盛行不衰。其形式也多種所樣，如品牌聯(lián)盟、技術(shù)研發(fā)聯(lián)盟、市場銷售聯(lián)盟、協(xié)作配套聯(lián)盟等等?？鐕厩‘?shù)漠悩I(yè)聯(lián)盟形式，能使自身品牌形象更加聲勢浩大，從而起到1+1>2的效果。比如寶姿與寶馬聯(lián)合推廣的寶馬服飾“寶馬生活方式專賣店”，還有常見的航空公司與飯店或出租車公司聯(lián)合推行的“累計里程”活動。更高明的聯(lián)合形式有助于完善品牌生存的生態(tài)系統(tǒng)，如日本豐田汽車、花王、松下電器、近畿旅行、朝日啤酒等異業(yè)聯(lián)合，組建“Will”品牌聯(lián)盟。Will品牌以消費者洞察為起點，探究1971－1974年出生的約800萬族群的行為和想法，提供符合他們心里需求的“有Will的生活。“Will”是一個品牌形象、一個概念，它不是以單一產(chǎn)品或企業(yè)形象來迎合個人嗜好，而是以Will的品牌概念及其展現(xiàn)的風格，來匹配消費者的生活形態(tài)或協(xié)助生活者規(guī)劃整體生活。
麥當勞在此前和可口可樂、迪士尼的合作都取得了非常好的效果。它與動感地帶異業(yè)聯(lián)合的表現(xiàn)同樣可圈可點：麥當勞“我就喜歡”與動感地帶的“我的地盤，聽我的”走在一起，共同建設“我”的資源。溝通方式具有直接優(yōu)勢的動感地帶使得麥當勞能夠良好地傾聽顧客的心聲，與此同時，麥當勞也有助于動感地帶從與顧客虛擬溝通進入到明亮友好的現(xiàn)實環(huán)境。
一般來說，異業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟分為兩大類：外包和嫁接。例如寶潔將自己的IT外包給了IBM，以使主業(yè)更為清晰和集中，就是外包。其實這只是資源運作的一種簡單置換，在表現(xiàn)此類聯(lián)盟的精髓方面并不具代表性。資源之間的嫁接才是異業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的核心。
一般來說，“嫁接”有三種形式：一是核心人群資源的共享和置換。如果異業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的的幾個伙伴間擁有共同的目標市場，就可以獲得一個聯(lián)合的契機，通過資源的整合實現(xiàn)幾個產(chǎn)品或服務的聯(lián)合，以形成“一攬子需求解決方案”，比如說我們上面所講到的“Will”的案例。二是戰(zhàn)略市場開發(fā)的聯(lián)合。如果企業(yè)憑借自己一己之力難以催動一個新生的市場，或者自己催熟的成本很高，就可以找到一些不同行業(yè)的伙伴來共同開發(fā)。例如世界上著名的保險公司和銀行、高爾夫球會之間的合作就是基于這種考慮。三是盈利模式的互動創(chuàng)新。不同品牌之間的整合最艱難、風險也最大的階位，應該就在這個層面。因為在這個層面上，聯(lián)系各方的紐帶已經(jīng)不是松散的一個單一目標，而是穿插在它們之間的互相輸血的血管。實際上，世界上最著名的酒店管理公司，500強之一的法國雅高在中國市場上就是和房地產(chǎn)合作，進行盈利模式的互東創(chuàng)新。
尋常意義上的強強聯(lián)手試圖讓優(yōu)勢資源更為強勢，令競爭者不可超越，但在實操中并不容易達到目的，因為現(xiàn)實中的很多外資資源都是可交易的，誰的出價更高，誰就可以獲得資源的獨家處置權(quán)，這令到企業(yè)與外界資源的嫁接事實上風險很大，后續(xù)競爭者很容易模仿和復制。而異業(yè)間的深度合作可以在相當長一段時期內(nèi)擠占區(qū)域內(nèi)可利用的稀缺資源。實際上，麥當勞和中石化合作就排斥了其他快餐店和中石化的合作，可以說是構(gòu)建了一種區(qū)隔競爭，占有了排他性的資源。
麥當勞和中石化此次合作開發(fā)“得來速”餐廳，是資本層面上的合作？還是“非產(chǎn)權(quán)”方面的合作？這些細節(jié)并沒有公布。但無論是哪一種合作的形式，都屬于典型的跨國品牌異業(yè)聯(lián)盟合作，旨在謀求1+1>2。實際上，它反映了異業(yè)聯(lián)盟的實質(zhì)，即基于為消費者的“集成需求”打造一個能夠提供“一攬子需求解決方案”的開放式平臺。
“舶 來模式”有隱憂
這個開放式平臺非常誘人，但有幾個問題值得思量。
首先是餐店的選址。實際上，連鎖經(jīng)營的核心問題之一是：選址、選址、再選址，可以說選好了地址，那么這個品牌就有80％的勝算。我們可以看出，中石化在 中國有三萬多個加油站，如果以目前麥當勞的選址要求來套，只有不到1％的加油站達標，因為絕大多數(shù)的加油站周圍并沒有很高的人流量，更不存在要加快客人在餐廳內(nèi)流動速度的需求。
其次，中國的高速公路和加油站的分布模式與美國和歐洲相比具有很大差異性，這就決定了這種舶來的成功模式在中國還需要驗證。事實上美國的汽車旅館和高速公路附近的賓館大多具有良好的經(jīng)營業(yè)績，然而在中國的該類業(yè)務缺一直無法紅火。同樣，中國司機并不習慣在加油站吃快餐，加油后也不急于趕路，而只是停下來休息一下，很可能對下車購買漢堡并無需求。
此外根據(jù)國外的經(jīng)驗，在一個加油站附近設立一個汽車快餐店，需要的空間不低于一個加油站的面積。而國內(nèi)大多數(shù)城市的加油站沒有足夠的閑置空間。
須知，跨國公司實施異業(yè)品牌戰(zhàn)略聯(lián)盟，首先需要考慮到目標市場是否一致的問題，包括考慮共有的目標市場具有怎樣的承受能力，然后才設計和提供合適的產(chǎn)品和服務向他們*近，并進一步導入合適的整合手法，為他們提供更大的利益價值。比如前文所提到的“Will”品牌，合作的各個品牌的目標市場確實非常接近。還有招商銀行和中國移動合作的“電子錢包”，更是在產(chǎn)品定位、特征和聯(lián)想發(fā)面比較接近。這就構(gòu)成了雙方合作的基礎。一個提供的是通訊產(chǎn)品服務，一個提供的是金融產(chǎn)品服務，產(chǎn)品的捆綁，使兩部分的人群成為同一人群。這種目標市場擇取的一致能保證產(chǎn)品或服務組合后的效果不錯，但這只是充分條件而不是必要條件。我們還要看看品牌是否具有對稱性。
“與偉大的人站在一起，你就是偉大的人；與卑鄙的人站在一起，你就是卑鄙的人”，這句俗語形象地詮釋了品牌“匹配”原則。而戰(zhàn)略目標和價值觀是否趨同更是直接決定著異業(yè)聯(lián)盟地前景。有了這兩點還不夠，來自執(zhí)行層面的挑戰(zhàn)亦不得不小心應付。首先使品牌異業(yè)聯(lián)盟的項目是否具有可行性，其次使雙方的責任和行為是否都能落到實處？
品牌的戰(zhàn)略聯(lián)盟是在戰(zhàn)略規(guī)劃、營銷策略、市場調(diào)查、產(chǎn)品研發(fā)、內(nèi)部管理、企業(yè)文化等各個層面上的系統(tǒng)化整合，這種合作已經(jīng)超脫了簡單的促銷層面。它需要雙方都著眼于長遠，正確平衡長期利益和短期利益。要達到這種和諧，麥當勞和中石化或許還有很多難解的謎，要做好在慢慢長路上同甘共苦的各種準備。
——轉(zhuǎn)載自：自《周末畫報》
