開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行DSTE
華為的管理思想受到業(yè)界廣泛的，有很多專家學(xué)者和企業(yè)界人士研究，畢竟凝結(jié)了如此多的頂級(jí)咨詢公司智慧。DSTE(Develop Strategy to Execute )開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行體系是端到端的戰(zhàn)略管理流程體系，是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)價(jià)值流，管理體系的集成是通過戰(zhàn)略管理流程來實(shí)現(xiàn)的。
開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行DSTE是華為一級(jí)流程的其中之一，流程框架有四大階段：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控、戰(zhàn)略評(píng)估，也可以分別稱為中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃（戰(zhàn)略規(guī)劃SP）、年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算BP、BP管理執(zhí)行與監(jiān)控閉環(huán)、業(yè)績(jī)及管理體系評(píng)估。
開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行DSTE是制定中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃、制定年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算、執(zhí)行并監(jiān)控評(píng)估的統(tǒng)一流程框架和管理體系，保證公司及各業(yè)務(wù)單元中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)、與年度計(jì)劃資源預(yù)算和滾動(dòng)計(jì)劃的一致性，確保各業(yè)務(wù)單元協(xié)調(diào)一致，牽引公司建立穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務(wù)，管理公司及產(chǎn)業(yè)的投資組合，支撐公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
戰(zhàn)略規(guī)劃SP主要方法論是“業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型”Business Leadership Model，BLM。戰(zhàn)略規(guī)劃輸出戰(zhàn)略目標(biāo)，輸出我們的戰(zhàn)略舉措，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)和識(shí)別市場(chǎng)價(jià)值轉(zhuǎn)移趨勢(shì)。
所有戰(zhàn)略都是從不滿意而引發(fā)的，如果你對(duì)自己當(dāng)前很滿意，是不需要討論戰(zhàn)略的。所以差距為戰(zhàn)略的起點(diǎn)。
然后看戰(zhàn)略維度，如果你要做的是公司級(jí)戰(zhàn)略，那么將會(huì)從市場(chǎng)洞察來進(jìn)行入手；如果你要做的是業(yè)務(wù)級(jí)的戰(zhàn)略，可能會(huì)從戰(zhàn)略意圖來入手。
BLM包括了戰(zhàn)略意圖、市場(chǎng)洞察、創(chuàng)新焦點(diǎn)和業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)等模塊，用于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的開發(fā)，對(duì)業(yè)務(wù)差距進(jìn)行識(shí)別，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行多維度、多視角的洞察，并形成戰(zhàn)略規(guī)劃的輸出。
戰(zhàn)略意圖是什么呢？
是領(lǐng)導(dǎo)人畫了一個(gè)圈，告訴你做什么和不做什么，以及做到什么程度。所以會(huì)導(dǎo)出愿景、長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)、短期目標(biāo)。
而戰(zhàn)略的制定落腳點(diǎn)在什么呢？
在業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)就是俗稱的商業(yè)模式，它不是公司級(jí)的，是業(yè)務(wù)級(jí)的。沒有人會(huì)問華為公司的商業(yè)模式是什么，聯(lián)想的商業(yè)模式是什么。只會(huì)問聯(lián)想的筆記本電腦商業(yè)模式是什么，聯(lián)想的PC機(jī)商業(yè)模式是什么。所以“商業(yè)模式”的真正詞語(yǔ)叫業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，它是整個(gè)戰(zhàn)略的落腳點(diǎn)。
戰(zhàn)略解碼主要方法論是“業(yè)務(wù)執(zhí)行力模型”Business Execution Model，BEM，年度業(yè)務(wù)計(jì)劃BP不僅將戰(zhàn)略規(guī)劃SP的要求解碼到管理者的PBC，而且將組織績(jī)效要求解碼到全體一線/基層員工的PBC。戰(zhàn)略解碼輸出戰(zhàn)略目標(biāo)，輸出我們的戰(zhàn)略舉措，確保全員“力出一孔”、“利出一孔”目標(biāo)聚焦，戰(zhàn)略解碼質(zhì)量決定戰(zhàn)略執(zhí)行質(zhì)量。
當(dāng)戰(zhàn)略制定完成之后，就需要通過戰(zhàn)略展開來進(jìn)行分解。也就是戰(zhàn)略解碼。BEM通過對(duì)戰(zhàn)略逐層邏輯解碼，導(dǎo)出可衡量和管理戰(zhàn)略的KPI以及可執(zhí)行的重點(diǎn)工作和改進(jìn)項(xiàng)目，并采用系統(tǒng)有效的運(yùn)營(yíng)管理方法，確保戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。BEM方法將質(zhì)量方法（6Sigma）融入戰(zhàn)略到執(zhí)行體系，用數(shù)據(jù)說話，將戰(zhàn)略解碼為操作落地的行動(dòng)并通過規(guī)范的改進(jìn)達(dá)成目標(biāo)。
戰(zhàn)略解碼是什么呢？
就是幫助執(zhí)行層去理解公司戰(zhàn)略，并且找到和自身的關(guān)系的過程。
戰(zhàn)略解碼的產(chǎn)出是什么呢？
為了支撐戰(zhàn)略，必須要完成的關(guān)鍵任務(wù)是什么，以及這些任務(wù)分別都跟哪些人有依賴關(guān)系，需要用搞定人的方式去達(dá)成事。所以解碼的輸出，就是我們的關(guān)鍵任務(wù)跟依賴關(guān)系。
這個(gè)環(huán)節(jié)的目的是為了通過解碼實(shí)現(xiàn)從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)的分解，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略對(duì)齊到落地的過程。這個(gè)過程中有非常多的方法，華為也試過很多，有平衡計(jì)分卡，也有瓶頸突破法。方法不是很重要，但要關(guān)注里面有一些核心的輸出點(diǎn)，怎么來驗(yàn)證我們解碼是不是解完了。
如果戰(zhàn)略解碼解完了，應(yīng)該可以輸出一張從公司到基層單位的一個(gè)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)分解圖。上級(jí)部門的戰(zhàn)術(shù)如果不能分解成下級(jí)部門的戰(zhàn)略，說明這個(gè)戰(zhàn)術(shù)就成了孤兒環(huán)節(jié)。如果下級(jí)部門的戰(zhàn)略不能夠經(jīng)過匹配完成上級(jí)部門的戰(zhàn)略，那么說明我們解碼解的不夠完全。所以要驗(yàn)證是不是第二層的戰(zhàn)術(shù)都完成了，就能夠保證第一層的戰(zhàn)略能夠達(dá)成。如果是，表示戰(zhàn)略解碼OK；如果不是，表示戰(zhàn)略解碼可能沒有完成。
在這個(gè)解碼過程中，有幾個(gè)核心的點(diǎn)：一個(gè)是找到關(guān)鍵任務(wù)，關(guān)鍵任務(wù)就是戰(zhàn)術(shù)；第二個(gè)是要跟當(dāng)前的組織能力結(jié)合起來，把任務(wù)落實(shí)到相應(yīng)的組織和責(zé)任人。
因?yàn)樵谌A為，對(duì)經(jīng)營(yíng)是這么定義的：經(jīng)營(yíng)就是不斷地運(yùn)行你的流程，找到其中的瓶頸約束環(huán)節(jié)，并不斷突破它。
一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率是被你最薄弱那個(gè)環(huán)節(jié)所制約著，如果突破了這個(gè)瓶頸的關(guān)鍵任務(wù)，那么就會(huì)直接促進(jìn)整個(gè)戰(zhàn)略的達(dá)成。
而且，在任何一個(gè)行業(yè)中，如果某一個(gè)鏈條上一旦有大幅的提高效率的新技術(shù)，整個(gè)領(lǐng)域的核心競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)完全變化。所以瓶頸的突破，將會(huì)是非常重要的戰(zhàn)略突破點(diǎn)。戰(zhàn)略解碼可能會(huì)解很多次，從公司分解到各個(gè)BU，從各個(gè)BU分解到各個(gè)產(chǎn)品，它可能會(huì)逐層分解，最后完成到各個(gè)部門的關(guān)鍵戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行任務(wù)上。
戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控要做得到，會(huì)重點(diǎn)布陣點(diǎn)兵，進(jìn)行相應(yīng)的目標(biāo)矯正，進(jìn)行流程化組織管理，重在落地結(jié)果，以結(jié)果為導(dǎo)向，戰(zhàn)略執(zhí)行質(zhì)量決定戰(zhàn)略成敗。
之后需要布陣、點(diǎn)兵、造勢(shì)，也就是組織結(jié)構(gòu)、人才，組織氛圍和文化，這些都是為了執(zhí)行打基礎(chǔ)。
這里看到的是華為的一套戰(zhàn)略執(zhí)行力模型BEM，它其實(shí)是把很多關(guān)鍵任務(wù)的落實(shí)用一套PDCA的方式來進(jìn)行相應(yīng)的閉環(huán)。
這個(gè)過程中，有幾個(gè)非常重要的工作需要落實(shí)。
第一個(gè)工作是財(cái)務(wù)核算。因?yàn)樯虉?chǎng)中需要用商業(yè)的語(yǔ)言，而財(cái)務(wù)就是真真正正驗(yàn)證我們的結(jié)果，是彌補(bǔ)差距的關(guān)鍵的證據(jù)。所以第一個(gè)重要的工作是要做財(cái)務(wù)測(cè)算。
第二個(gè)在經(jīng)營(yíng)執(zhí)行環(huán)節(jié)的重要?jiǎng)幼骶褪菑?fù)盤。復(fù)盤的原因可能是由于前期信息不全，或組織能力不匹配，執(zhí)行的結(jié)果沒有達(dá)到預(yù)期。也有可能是因?yàn)橥獠凯h(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和客戶的需求發(fā)生了變化，需要?jiǎng)討B(tài)調(diào)整。
第三個(gè)重要的環(huán)節(jié)就是組織管理能力。
什么叫組織能力呢？
組織能力就是通過業(yè)務(wù)流的方式，讓大家能夠有序協(xié)作起來，而不需要通過干預(yù)。
要實(shí)現(xiàn)強(qiáng)大高效的組織能力，對(duì)流程管理、IT平臺(tái)，還有會(huì)議管理，都有很多要求。華為公司僅僅IT部門就有好幾千號(hào)人，他們有效組織了公司的各個(gè)業(yè)務(wù)流，也幫助華為公司能夠高效運(yùn)作。
同時(shí)，會(huì)不會(huì)開會(huì)，也是經(jīng)營(yíng)能力的一個(gè)很好的衡量。
戰(zhàn)略評(píng)估會(huì)輸出組織績(jī)效管理的KPI以及我們個(gè)人考核的KPI，需要敏捷迭代、反思改進(jìn)。
最后用市場(chǎng)結(jié)果進(jìn)行驗(yàn)證。
如果市場(chǎng)的結(jié)果跟前期的差距并沒有完全匹配，就需要通過戰(zhàn)略復(fù)盤來進(jìn)行糾偏；即便是匹配的，也需要通過復(fù)盤來進(jìn)行不斷地迭代，來支撐我們長(zhǎng)期的發(fā)展。
所以這個(gè)模型，它其實(shí)是一個(gè)端到端的戰(zhàn)略思維模型，它是動(dòng)態(tài)變化的，把制定跟執(zhí)行結(jié)合。
同時(shí)有兩條橫杠需要關(guān)注，就是領(lǐng)導(dǎo)力為根本，價(jià)值觀為基礎(chǔ)。那么這兩條橫杠是IBM在華為公司經(jīng)過實(shí)戰(zhàn)之后專門增加上的，因?yàn)檫@個(gè)是在華為公司能夠成功的核心之一。
戰(zhàn)略評(píng)估也就是很多人經(jīng)常說的叫績(jī)效管理，論功行賞的過程。
這個(gè)過程，其實(shí)很多公司經(jīng)常容易犯很多錯(cuò)誤。
因?yàn)楹芏喙镜目?jī)效管理和戰(zhàn)略管理經(jīng)常是脫節(jié)的，績(jī)效管理經(jīng)常在組織維度去做，而戰(zhàn)略管理經(jīng)常在更高層去做，造成兩邊的評(píng)價(jià)機(jī)制不太一樣。
績(jī)效管理一定是圍繞著戰(zhàn)略目標(biāo)是否達(dá)成，有沒有幫助戰(zhàn)略推進(jìn)。所以在前面整個(gè)的這個(gè)過程中，其實(shí)我們的管理是分別有不同的一個(gè)步驟的。
從戰(zhàn)略規(guī)劃到執(zhí)行的核心秘訣是“一分規(guī)劃、九分執(zhí)行”。不能被落地執(zhí)行的戰(zhàn)略都是口號(hào)，戰(zhàn)略執(zhí)行要落在BP中。在戰(zhàn)略管理體系中，存在至少三次戰(zhàn)略解碼：
第一次戰(zhàn)略解碼是戰(zhàn)略規(guī)劃SP階段的戰(zhàn)略解碼，即通過雙差分析、市場(chǎng)洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點(diǎn)及業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，業(yè)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)研討和梳理出關(guān)鍵任務(wù)，進(jìn)而將其落實(shí)到正式組織、人才和文化與氛圍中。周期為未來三到五年。
第二次戰(zhàn)略解碼是將戰(zhàn)略規(guī)劃SP解碼為年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃BP（主要方法論是BEM業(yè)務(wù)執(zhí)行力模型）。在公司總體預(yù)算的綱領(lǐng)下，通過與周邊部門的協(xié)調(diào)溝通，結(jié)合SP的戰(zhàn)略安排，落實(shí)來年的資金預(yù)算和人力部署，同時(shí)對(duì)具體的重大市場(chǎng)機(jī)會(huì)詳細(xì)的分析并推動(dòng)落實(shí)，保證行動(dòng)和策略的一致性。
第三次戰(zhàn)略解碼是部門層面的戰(zhàn)略解碼和崗位的績(jī)效計(jì)劃制定。這是將組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和解碼內(nèi)容向其所屬的下級(jí)組織和基層崗位進(jìn)行解碼和制定相應(yīng)PBC的過程。
作為流程，DSTE完整地澄清了一個(gè)組織戰(zhàn)略從制定到執(zhí)行的業(yè)務(wù)脈絡(luò)和管控視圖；
作為方法，DSTE能夠幫助我們正確理解現(xiàn)狀，并基于此勾勒可實(shí)現(xiàn)的未來，更能幫助我們把未來的愿景變成當(dāng)下可執(zhí)行的任務(wù)；
作為文化，DSTE承載的是企業(yè)管理持續(xù)追求發(fā)展、追求卓越的價(jià)值導(dǎo)向。心中有詩(shī)歌和遠(yuǎn)方，眼中有方向，腳下有選擇，再通過認(rèn)認(rèn)真真、踏踏實(shí)實(shí)、堅(jiān)定不移的執(zhí)行不斷延展我們腳下的路，這就是DSTE所代表的文化。
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