隨著我國(guó)金融業(yè)的不斷完善，金融市場(chǎng)化程度隨之攀升，一些金融控股集團(tuán)發(fā)展迅速，但卻存在許多不可忽略的問(wèn)題，如業(yè)務(wù)雜亂、關(guān)聯(lián)風(fēng)險(xiǎn)較高、缺乏監(jiān)管等，對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)穩(wěn)定造成威脅。除依靠國(guó)家建立金融控股企業(yè)的監(jiān)管法律外，企業(yè)本身也要進(jìn)行自我約束，母公司對(duì)子公司的管理就是其中的一種方式。通過(guò)管控，一方面加強(qiáng)子公司的運(yùn)行質(zhì)量，提升其業(yè)績(jī)，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo);另一方面降低子公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，保障集團(tuán)公司的長(zhǎng)久發(fā)展。
一、金融控股企業(yè)子公司管控的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題
1.金融控股企業(yè)子公司管控的重要性
由于金融控股企業(yè)并不涉及非金融業(yè)務(wù)，主要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)較單一，因此其對(duì)資金的流動(dòng)和使用問(wèn)題更為關(guān)注，對(duì)資金的需求和要求都較高。在這樣的組織架構(gòu)下，資本充足率成為需要主要關(guān)注的問(wèn)題，資本是否充足影響著企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)業(yè)務(wù)的正常運(yùn)行。尤其是金融控股企業(yè)內(nèi)部可能會(huì)隨著業(yè)務(wù)進(jìn)展建立起一系列涉及投資、借款及擔(dān)保的信用鏈條，這一鏈條上的公司之間存在更為緊密的利益關(guān)系，甚至相互依賴(lài)，其中任何一家相關(guān)聯(lián)的子公司出現(xiàn)資金上的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，都可能會(huì)迅速影響母公司及其他子公司的正常經(jīng)營(yíng)。加強(qiáng)對(duì)子公司的管控有利于控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，保護(hù)集團(tuán)及其他投資人的基本權(quán)益。子公司作為獨(dú)立的決策機(jī)構(gòu)，公司章程基于自身情況自行設(shè)立，資產(chǎn)負(fù)債表等獨(dú)立核算，同時(shí)在責(zé)任承擔(dān)方面與母公司相互獨(dú)立，互不連帶。而母公司是子公司最大的股份出資方，對(duì)子公司的債務(wù)承擔(dān)一定限度的責(zé)任，該責(zé)任限度以母公司出資額為標(biāo)準(zhǔn)。正是由于母公司與子公司在法律上的地位平等，增加了母公司對(duì)子公司的管控難度。金融控股企業(yè)與其他類(lèi)型的集團(tuán)企業(yè)類(lèi)似，對(duì)子公司管控水平同樣具有較高要求，這就需要企業(yè)不僅要能把握外部機(jī)遇，同時(shí)還要提升內(nèi)部管理水平，使母子公司的協(xié)同有效促進(jìn)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。
2.當(dāng)前存在的不足
（1）子公司風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)薄弱
子公司是法律上的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)主體，應(yīng)對(duì)自身的盈虧負(fù)責(zé)。但在實(shí)際中，金融控股企業(yè)的子公司對(duì)母公司的依附性較強(qiáng)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制理念薄弱，很少設(shè)置專(zhuān)門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)管控職位，依靠母公司指派專(zhuān)業(yè)人員或其他程序上的推動(dòng)來(lái)完成子公司的風(fēng)險(xiǎn)管理。子公司進(jìn)行自我管理的主動(dòng)性意識(shí)較差，給母公司的管控帶來(lái)更大難度。
（2）虛假財(cái)務(wù)信息披露
會(huì)計(jì)信息虛假披露是當(dāng)前金融控股企業(yè)子公司較多出現(xiàn)的一個(gè)問(wèn)題。為了粉飾業(yè)績(jī)、獲得更多資本，許多子公司選擇采取某種不當(dāng)手段更改真實(shí)財(cái)務(wù)信息，以向外界和集團(tuán)傳達(dá)出其經(jīng)營(yíng)狀況良好的信號(hào)。母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)報(bào)告的管控需嚴(yán)格執(zhí)行、認(rèn)真核對(duì)，遵照信息披露制度履行信息披露義務(wù)，以避免由于子公司財(cái)務(wù)造假而給母公司和集團(tuán)企業(yè)造成的聲譽(yù)負(fù)擔(dān)。
（3）母公司對(duì)子公司管控存在缺位
由于子公司具有其獨(dú)立和完整的管理結(jié)構(gòu)，許多情況下，母公司忽略了對(duì)子公司應(yīng)有的管控活動(dòng)，許多管控步驟都是應(yīng)付了事，未達(dá)到對(duì)子公司管控的目的，尤其是在母公司擁有多個(gè)子公司的情況下，這一問(wèn)題更為明顯。作為金融控股企業(yè)而言，子公司的業(yè)務(wù)往往與母公司存在一定程度的差別或是對(duì)母公司原有業(yè)務(wù)的進(jìn)一步深化，這樣二者的業(yè)務(wù)內(nèi)容并不完全一致，母公司往往由于不夠了解該業(yè)務(wù)而放松對(duì)子公司的管控，從而可能出現(xiàn)一系列的管理和財(cái)務(wù)問(wèn)題，影響集團(tuán)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
二、加強(qiáng)金融控股企業(yè)子公司管控的路徑
1.合理設(shè)置管理機(jī)構(gòu)
金融控股企業(yè)內(nèi)部重要決策的制定主要依靠較高層級(jí)的管理者及董事等來(lái)執(zhí)行。母公司為引導(dǎo)子公司的發(fā)展能夠符合集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要對(duì)子公司重要的高層管理人員進(jìn)行把控。例如，在子公司的董事、監(jiān)事及高層管理人員的任命和委派問(wèn)題上，可以由母公司指定或推薦，并根據(jù)需要及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。而集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃在子公司的具體落實(shí)工作，需要由集團(tuán)公司派出的高層管理人員負(fù)責(zé)執(zhí)行或監(jiān)督執(zhí)行，通過(guò)這樣的方式對(duì)子公司的實(shí)際發(fā)展進(jìn)行嚴(yán)格把控。除了對(duì)高層管理人員的把控外，對(duì)其他一般的管理活動(dòng)也應(yīng)進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督和管理，如對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)狀況是否良好、財(cái)務(wù)信息是否完整真實(shí)、重大投資決策是否科學(xué)合理、法律事務(wù)是否責(zé)權(quán)明確及人力資源配置是否合理等事項(xiàng)進(jìn)行指導(dǎo)、管理和監(jiān)督，以實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司發(fā)展?fàn)顩r的明晰化。
2.實(shí)現(xiàn)管控活動(dòng)的平衡
管控是有組織地根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化而調(diào)整自身經(jīng)營(yíng)和發(fā)展策略以進(jìn)行適應(yīng)的活動(dòng)，通過(guò)持續(xù)克服系統(tǒng)內(nèi)外部的不確定性，實(shí)施主體對(duì)受控組織的能動(dòng)性作用，保證受控組織能夠根據(jù)特定的目的而開(kāi)展活動(dòng)，以推動(dòng)最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。學(xué)者底爾頓和彼得福特提出了管理控制的關(guān)鍵在于制定標(biāo)準(zhǔn)、信息反饋和考核績(jī)效等環(huán)節(jié)，而計(jì)劃、管理、指導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)和創(chuàng)新這5個(gè)基本活動(dòng)的動(dòng)態(tài)平衡是管控最終應(yīng)該達(dá)到的狀態(tài)，從而使整個(gè)集團(tuán)的管理呈現(xiàn)循環(huán)上升趨勢(shì)。在金融控股企業(yè)中體現(xiàn)為:在進(jìn)行子公司管理時(shí)，應(yīng)注重5個(gè)基本管控活動(dòng)之間的協(xié)調(diào)，從管控的順序、程度、方式等方面形成相互匹配的管控鏈條，通過(guò)事前、事中和事后的全過(guò)程控制加強(qiáng)對(duì)子公司的管控。
3.控制子公司的自主決策權(quán)
子公司具有一定自主決策權(quán)，但這一權(quán)力的大小可以根據(jù)實(shí)際進(jìn)行調(diào)節(jié)控制。若子公司的自主決策權(quán)超過(guò)合理水平，會(huì)引致較大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，制約集團(tuán)公司的整體發(fā)展，而決策權(quán)過(guò)小則會(huì)導(dǎo)致母公司管理壓力較大、子公司運(yùn)轉(zhuǎn)不靈活等問(wèn)題的出現(xiàn)，因此，應(yīng)有選擇地對(duì)子公司的決策權(quán)進(jìn)行合理劃定。尤其是對(duì)金融控股企業(yè)而言，子公司發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)后會(huì)嚴(yán)重影響母公司的資金流轉(zhuǎn)。因此，為進(jìn)一步規(guī)避這類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)母公司需要對(duì)子公司的重要投資行為進(jìn)行有效監(jiān)督和審核，不可完全放權(quán)，以保證各項(xiàng)決策的合理性和科學(xué)性。集團(tuán)母公司為加強(qiáng)對(duì)子公司管控，需要在人事、財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略等層面進(jìn)行嚴(yán)格把控。此外，還應(yīng)對(duì)子公司在制度規(guī)范、企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)和員工績(jī)效方案制定等方面做出監(jiān)督和指引，從而確保集團(tuán)整體利益的最大化、最優(yōu)化。
4.構(gòu)建完善的公司治理體系和機(jī)制
公司治理水平涉及企業(yè)內(nèi)部的多項(xiàng)環(huán)節(jié)，治理水平的高低影響金融控股企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。對(duì)純粹的金融控股模式而言，母公司對(duì)集團(tuán)整體長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略、各項(xiàng)業(yè)務(wù)協(xié)同、資本協(xié)調(diào)、風(fēng)險(xiǎn)控制、高管任命、人員考核和激勵(lì)方案等較高層次的決策和管理活動(dòng)具有控制的義務(wù)。而子公司之間的交易依循市場(chǎng)原則進(jìn)行內(nèi)部核算，因此內(nèi)部利益沖突較小。當(dāng)母公司控股的子公司數(shù)量較多時(shí)，母公司對(duì)子公司的管控難度加大，需要制定一套完善而有效的治理機(jī)制。建立完善的公司治理體系和機(jī)制要從企業(yè)本身的經(jīng)營(yíng)特征出發(fā)，考慮領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、母子公司之間的地域分布、集團(tuán)類(lèi)型、子公司的盈利能力、母公司對(duì)子公司的控制程度等多重條件下的利益協(xié)調(diào)，從而不斷對(duì)治理體系進(jìn)行完善，制定出一套合理且可行的制度和流程設(shè)計(jì)。在治理結(jié)構(gòu)上，還可以通過(guò)設(shè)置董事會(huì)決策委員會(huì)保證集團(tuán)戰(zhàn)略的有效施行。
5.加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制
金融控股集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司發(fā)展計(jì)劃的上報(bào)和執(zhí)行有監(jiān)督的責(zé)任，同時(shí)對(duì)于子公司的財(cái)務(wù)審計(jì)、合同管理等內(nèi)容有指導(dǎo)和監(jiān)督的責(zé)任。子公司的財(cái)務(wù)管理部門(mén)應(yīng)該接受母公司的業(yè)務(wù)指導(dǎo)與監(jiān)督。子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)來(lái)自母公司委派，其財(cái)務(wù)管理部門(mén)應(yīng)按照集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的相關(guān)規(guī)定，編制各類(lèi)報(bào)表并進(jìn)行財(cái)務(wù)核算。總結(jié)而言，母公司對(duì)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)管控包括母公司指派財(cái)務(wù)總監(jiān)、母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)工作進(jìn)行定期檢查、母公司對(duì)子公司進(jìn)行內(nèi)審等方式。此外，隨著信息技術(shù)在企業(yè)管理系統(tǒng)中的應(yīng)用，會(huì)計(jì)電算化也成為企業(yè)現(xiàn)實(shí)中的選擇。傳統(tǒng)的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系大多不能滿(mǎn)足母子公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)一管理的需求，所以，推動(dòng)建成集成化信息渠道是對(duì)子公司的財(cái)務(wù)信息統(tǒng)一掌握，嚴(yán)格審核子公司財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性和完整性的一項(xiàng)重要手段。除以上途徑之外，還包括完善子公司管理者的績(jī)效考核體系、加強(qiáng)職能管控并合理進(jìn)行權(quán)責(zé)配置、加強(qiáng)子公司之間的協(xié)作、加強(qiáng)企業(yè)價(jià)值觀的管控和集團(tuán)理念的傳遞等。最終通過(guò)財(cái)務(wù)、制度、組織、職能等多方面的管控，實(shí)現(xiàn)金融控股企業(yè)母公司對(duì)子公司的進(jìn)一步管控。
從傳統(tǒng)意義上說(shuō)，母公司可以利用授權(quán)和限權(quán)2種權(quán)力管理方式實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的控制。這一方式能夠促進(jìn)效率提升、激發(fā)活力和明確責(zé)任主體。其中，授權(quán)是通過(guò)法定治理權(quán)限和程序，讓股東大會(huì)、董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)層相互間權(quán)限明晰化，授權(quán)主要說(shuō)明了被授權(quán)人能夠決策哪些內(nèi)容，而限權(quán)則是劃定了決策范圍，也就是說(shuō)明哪些決策是不在其職權(quán)范圍內(nèi)的，超出這一權(quán)限就需要提交授權(quán)人來(lái)進(jìn)行審批。
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