盛大董事長陳天橋自從２００５年５月之后幾近閉關不出，很少公開露面。外界傳說其領悟了進退之道苦練內功去了。一年半后盛大賣出３７０萬股新浪股票；隨后陳天橋高調表示盛大已處于一個較長增長期的起點上。信號表明，陳天橋一年多來蓄勢待發(fā)，現在已“噴薄欲出”。
盛大的2007年非常關鍵：各項主要指標能否持續(xù)增長？長期低迷的股價能否與收入一起暴漲？計劃中的新產品能否打開市場？相應地，一個敢作敢為、高調“冒進”的陳天橋是否會“復活”？
筆者近日與一位據說是陳天橋前智囊團成員的“高人”回顧盛大歷史，頗受其啟發(fā)。“高人”總結出陳天橋曾有三次舉動，在業(yè)界影響最大，并稱為“三進”：
第一進，陳天橋逆流而上，在《傳奇２》還是盛大唯一的產品時，就與上游的韓國版權方ACTOZ打上官司。這場官司一打就是幾年。陳天橋對此舉的評價是：“用新生公司的命運來博弈全行業(yè)面臨的高價代理問題。”后來，他通過收購ACTOZ結束了版權紛爭，是第一進的延續(xù)。
第二進，陳天橋以直接招聘微軟總裁唐駿為發(fā)端，陸續(xù)引入職業(yè)經理人，為盛大這個家族企業(yè)融合進國際管理能力。陳天橋用人不惜支付高額薪水與股份，“砍”起人也毫不手軟，有多名盛大高管幾年內被“大浪淘沙”。
第三進最受矚目。盛大收購新浪１９．５％股份，媒體炒得沸反盈天，陳天橋賺足眼球。事情過去兩年，至今依然迷霧重重。
不過，從去年開始，陳天橋有意識地開始退卻。對應于“三進”，他有“三退”：
一退，陳天橋改變網絡游戲的運營模式，突然宣布全線游戲“免費”。陳天橋將此比喻為，先將爛泥塘掏干曝曬，再引入新的活水源頭，謀求長遠發(fā)展。這一退，盛大網絡游戲收入大減，經過３個季度，才逐漸恢復到巔峰水平。
二退，是他盡量減少與公司外部的接觸，潛心內部管理。一年多來，陳天橋加強各種內部管理和培訓，并將培訓系統稱為“盛大軍校”，目的是培養(yǎng)“青年近衛(wèi)軍”。
三退，就是新浪之退。為解除可轉債造成的后顧之憂，陳天橋賣出一部分新浪股票，套得現金，同時也盤活了與新浪之間的僵局，拓寬了他在新浪問題上的“想象空間”。
這位“高人”說，三退中，第一退最為徹底。陳天橋將自己打到底部，然后再強勢反彈；第二退應會很快結束；而第三退，最不徹底，陳天橋實際上也是在顯露他“無需多退”的現狀。
“高人”話畢，筆者已暗自心驚：三進大刀闊斧，陳天橋風光無限，但卻遭到外人“強極則辱”，“必栽跟頭”的臆測；三退則韜光養(yǎng)晦，陳天橋進行了策略性轉變，對陳天橋的褒貶反而無著力之處！陳天橋的前面兩退已見成效，第三退尚留懸念。老虎撲人之前，必先后蹲。有可能我們再也見不到一個高調的陳天橋，但是會退的陳天橋變得更可怕了。(第一財經日報 汪小意)
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