航海時(shí)，要想知道你的目的地在哪個(gè)方向，就必須先知道你現(xiàn)在的位置。同樣的，想要用流程設(shè)計(jì)原則進(jìn)行指導(dǎo)就必須先知道你現(xiàn)有的流程是怎樣的。但要注意的是，最常見的流程改造錯(cuò)誤就是沉溺于對(duì)現(xiàn)有流程的分析。
我們可以肯定的是，在流程設(shè)計(jì)中我們必須丟棄舊的流程，而非修正或改善，只有舊流程中的增值型工作值得被保留。我們將對(duì)增值型工作進(jìn)行重組，并引入盡可能少的非增值型工作，確保流程可以運(yùn)行。所以，忘掉現(xiàn)有流程中的小細(xì)節(jié)吧，從運(yùn)行的角度看待現(xiàn)有流程，端到端地進(jìn)行梳理，記錄下步驟，尤其是增值型工作。
開始圖解流程時(shí)，你必須用泳道將它們隔開。就像游泳時(shí)我們停留在自己的泳道內(nèi)一樣，你需要將部門安排在各自的泳道內(nèi)。流程跨過的次數(shù)越多，意味著延時(shí)和成本越多，你的流程就越糟糕。
流程設(shè)計(jì)是按步驟進(jìn)行的。在多年的實(shí)踐中，我們將這些步驟總結(jié)為，動(dòng)員、診斷、改造和轉(zhuǎn)變。更通俗地說，這四個(gè)步驟是組織人員、找準(zhǔn)目標(biāo)、瘋狂設(shè)計(jì)、試點(diǎn)運(yùn)行。
流程設(shè)計(jì)四步驟
組織人員
就是召集你需要的人員進(jìn)行流程設(shè)計(jì)。這里要強(qiáng)調(diào)的是：流程設(shè)計(jì)不能單打獨(dú)斗。一個(gè)人很難想出新流程的好點(diǎn)子，你需要一個(gè)團(tuán)隊(duì)集思廣益，對(duì)新點(diǎn)子進(jìn)行評(píng)估和批評(píng)，整合優(yōu)點(diǎn)創(chuàng)造出最優(yōu)的版本。
同時(shí)包括企業(yè)內(nèi)部和外部人員
流程設(shè)計(jì)小組必須同時(shí)包括企業(yè)內(nèi)部和外部人員。內(nèi)部人員熟悉現(xiàn)有流程的在職員工，他們可靠，有業(yè)務(wù)直覺，且了解現(xiàn)有流程的運(yùn)行狀況。但只有內(nèi)部人員的團(tuán)隊(duì)只能創(chuàng)造出和現(xiàn)有流程類似的流程。外部人員可能完全不了解現(xiàn)有流程，但他們不受舊工作方式的思維定式所控制，只要他們夠聰明，就能從新鮮的角度看待問題。內(nèi)部人員必須和流程外人員進(jìn)行搭檔，實(shí)現(xiàn)平衡。
團(tuán)隊(duì)的大小
團(tuán)隊(duì)的大小沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，它取決于企業(yè)的規(guī)模和流程的復(fù)雜程度。對(duì)較大型企業(yè)來說，7人左右（5-9人）的團(tuán)隊(duì)是比較合適的。人員過多不易運(yùn)作，過少則會(huì)干勁兒不足。
兼職性的設(shè)計(jì)小組
把參與設(shè)計(jì)小組設(shè)立為兼職性也是相當(dāng)錯(cuò)誤的。那樣會(huì)讓員工不斷更改流程、平衡設(shè)計(jì)工作和其他任務(wù)，還要應(yīng)對(duì)日常工作中不可避免的緊急情況，或者被一心兩用的壓力折磨得精疲力竭，鮮有成功。你要讓你需要的員工離開現(xiàn)在的崗位和上司，把接下來的數(shù)個(gè)月時(shí)間投入流程設(shè)計(jì)的全職工作中。從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來看，這會(huì)讓所有人受益。
不要選用只有熱情的人
這項(xiàng)工作需要智慧和判斷力，需要分析型思維，需要在處理細(xì)節(jié)時(shí)能宏觀地看問題的能力。參與者必須能給團(tuán)隊(duì)帶來真正的才能，并愿意從不同的角度進(jìn)行思考。最棒的設(shè)計(jì)小組有著不同的教育背景，有著不同的人生經(jīng)歷，在公司從事不同的工作，有不同的級(jí)別和頭銜，職能專業(yè)也不同。
在級(jí)別和頭銜方面需要注意的是，級(jí)別過高的人員可能會(huì)不經(jīng)意地對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)形成壓迫感，就像員工會(huì)議上老板一出現(xiàn)，全場(chǎng)就安靜一樣。多樣的個(gè)體在同一個(gè)整體中工作，就可能發(fā)生不可避免的沖突。你可以利用沖突，將其轉(zhuǎn)化為想象力和能最，最終思考出讓人驚嘆的好點(diǎn)子，找準(zhǔn)目標(biāo)。
找準(zhǔn)目標(biāo)
這個(gè)步驟主要包括理解現(xiàn)有流程及分析其是否滿足了客戶需求診斷過程中最關(guān)鍵的步驟在于挖掘客戶所需，分析為何現(xiàn)有流程不能滿足客戶需求。這是客戶之聲的本質(zhì)體現(xiàn)。我們可以向你保證，你的客戶永遠(yuǎn)沒有你想象中那么開心。
記住，運(yùn)行流程所付出的精力很大程度就是為了應(yīng)對(duì)客戶的怨言甚至危機(jī)。
你召集的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)肯定已經(jīng)了解了一些公司的客戶關(guān)系情況，但你無法確定這些信息是否準(zhǔn)確和完整。那么，直接去獲得最可靠的信息吧。讓設(shè)計(jì)小組前去拜訪客戶，或者請(qǐng)客戶來你的商店進(jìn)行會(huì)談，找到他們的需求點(diǎn)。
案 例
我們?cè)c一家公司合作過，他們以總是在交貨期內(nèi)交付貨品為豪。但當(dāng)設(shè)計(jì)小組問客戶他們需要什么時(shí)，客戶卻說道：'你們給出的交貨期是2-21天，你們也確實(shí)如期交了貨，但這變化范圍太大，讓我們很難預(yù)測(cè)和計(jì)劃我們自己的產(chǎn)品。我們希望在下訂單后就能獲知一個(gè)固定的周期，比如兩天后或3周后的那一天我們能收到貨。無論周期長(zhǎng)短，準(zhǔn)確的時(shí)司都將有助于我們更好地制訂自己的工作計(jì)劃。'
許多公司都聲稱自己有良好的客戶關(guān)系。但客戶關(guān)系和其他關(guān)系不同，時(shí)間久了，我們就會(huì)想當(dāng)然地不根據(jù)任何信息就做出假設(shè)，不再聽取對(duì)方的意見，認(rèn)為我們只出售產(chǎn)品給對(duì)方，不需要幫助他們發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。
想要設(shè)計(jì)出高效的流程，你就不能自行決定客戶的想法，也千萬別認(rèn)為把客戶的意見記錄下來就萬事大吉了，那頂多只是記錄。你真正要做的是理解他們的需求，這比記錄要復(fù)雜得多，就像馬克·吐溫曾說過：'抱歉寫了如此長(zhǎng)信，因?yàn)槲覠o暇把它縮短。'提煉不是件容易的事，但當(dāng)你理解了客戶的意見后，你就能簡(jiǎn)潔連貫地表述出來，不再只是復(fù)述客戶的話。
瘋狂設(shè)計(jì)
我們特意將這個(gè)步驟稱為瘋狂設(shè)計(jì)，因?yàn)楝F(xiàn)在設(shè)計(jì)小組可以釋放出他們的創(chuàng)意力量和天賦，徹底沖破舊的牢籠（或者更確切地說，打破困住工作流程和組織框架的枷鎖）。
這時(shí)，成員可以仔細(xì)思考設(shè)計(jì)的七大原則，充分討論，提出多種理論上可行的方法?？梢钥紤]的問題非常多，比如，對(duì)這里進(jìn)行改動(dòng)會(huì)怎樣影響最終的結(jié)果，應(yīng)該由誰去執(zhí)行，在哪兒執(zhí)行，為什么，等等。這時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員不應(yīng)該再考慮部門或職能的規(guī)范準(zhǔn)則，那是舊的工作方法?，F(xiàn)在需要關(guān)心的是誰是做某項(xiàng)工作最合適的人。
時(shí)刻牢記，為了服務(wù)我們的客戶，我們將做出巨大的改變。即使客戶是非常杰出的企業(yè)，設(shè)計(jì)小組仍應(yīng)從自身的企業(yè)業(yè)務(wù)需求出發(fā)，確保有足夠的資源和技術(shù)運(yùn)行新的流程，讓整個(gè)企業(yè)受益。
通常，瘋狂設(shè)計(jì)步驟的最后會(huì)實(shí)施模擬運(yùn)行。這類似于將小組成員及會(huì)受新流程影響的部門代表組合起來進(jìn)行排演，運(yùn)行每個(gè)步驟，找出明顯的問題或不足。如果第一次模擬僅由小組成員參加，則第二、第三次模擬必須加入新流程實(shí)際運(yùn)行者。模擬不僅是為了測(cè)試新流程的運(yùn)行情況，還將測(cè)試輔助運(yùn)行的因素，如培訓(xùn)和指標(biāo)。
小組成員會(huì)痛苦的發(fā)現(xiàn)第一個(gè)流程設(shè)計(jì)有明顯的缺陷，且很可能是嚴(yán)重的問題。沒關(guān)系，只要小組領(lǐng)導(dǎo)的工作做到位了，每個(gè)人都不會(huì)抗拒問題的發(fā)生，不會(huì)因此失去信心。相反的，成員會(huì)把問題轉(zhuǎn)化為機(jī)遇，在徹底揭開流程的面紗前將其改善得更好。
設(shè)計(jì)小組很有可能選擇跳過模擬步驟，尤其是在時(shí)間落后或超過預(yù)算的情況下。千萬不能屈服于這樣的誘惑，否則你將會(huì)面對(duì)尷尬的結(jié)果——既不利于客戶，還破壞了公司向流程企業(yè)前進(jìn)的道路。因此，在流程徹底公開前，你一定要盡可能地將其完善至最佳狀態(tài)。
試點(diǎn)運(yùn)行
最后一個(gè)步驟是在現(xiàn)實(shí)環(huán)境中運(yùn)行新流程，將設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際。它會(huì)真實(shí)地影響公司和客戶。這個(gè)步驟將采用新流程試點(diǎn)運(yùn)行的形式。
和與外界孤立的模擬運(yùn)行不同，試點(diǎn)運(yùn)行會(huì)使用真實(shí)的庫(kù)存、真實(shí)的系統(tǒng)，整個(gè)環(huán)境都是真實(shí)的。你可以用多種不同方式實(shí)行試點(diǎn)，比如只涉及一個(gè)客戶，只涉及一種產(chǎn)品，或只在一個(gè)區(qū)域試行。限于小范圍內(nèi)進(jìn)行的試點(diǎn)不會(huì)造成太大影響，在向整個(gè)世界公開流程之前還有修正缺陷的機(jī)會(huì)。
在試點(diǎn)之前，你必須確定即將承受新流程結(jié)果的客戶已經(jīng)清楚這個(gè)情況。為了簡(jiǎn)化過程，你可以邀請(qǐng)一個(gè)或多個(gè)客戶代表觀摩模擬過程，讓他們了解未來可能出現(xiàn)的結(jié)果。
毫無疑問還會(huì)存在問題，但不會(huì)是大問題，最多類似于調(diào)整后視鏡和坐椅位置的小事，不需要你更換汽車的輪胎。
試點(diǎn)階段的最關(guān)鍵點(diǎn)在于新的指標(biāo)開始引向新的目標(biāo)。在開始階段沒有必要苛求實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，但如果指標(biāo)引導(dǎo)的方向有誤，就必須立即喊停。你必須回顧設(shè)計(jì)的過程以及流程員工的工作方法，找到問題的根本原因并進(jìn)行修正。
如果方向無誤，在開始階段一切就會(huì)如預(yù)期的情況發(fā)展下去。一段時(shí)間以后，如果新流程的測(cè)試結(jié)果趨于穩(wěn)定，已有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力（或傾向于此），且流程可以循環(huán)進(jìn)行，你就可以放松一些，降低監(jiān)督頻率和力度。但還是要做好準(zhǔn)備迎接非正常狀況的發(fā)生，如接到從未有過的大訂單。
當(dāng)流程能應(yīng)對(duì)環(huán)境的改變，你可以讓更多的客戶參與新流程，擴(kuò)大新流程實(shí)行區(qū)域，將新流程采納為新的基本工作方法。但別松懈！你必須牢記，在設(shè)計(jì)新流程時(shí)，你是以一條舊流程的輸出為輸入，并同時(shí)對(duì)另一條舊流程進(jìn)行輸入。
下一步就是舊流程的改造，但這必定會(huì)影響到最初設(shè)計(jì)和改造后新流程的銜接問題。所以你必須回到畫圖階段，修改最初設(shè)計(jì)，使其能接受新的高效流程的輸出結(jié)果，并為下一個(gè)高效流程提供輸入內(nèi)容?？窗?，你根本沒有休息的機(jī)會(huì)！
在向更高效企業(yè)發(fā)展的漫長(zhǎng)旅途中，流程設(shè)計(jì)只是跨出的第一步。你的設(shè)計(jì)會(huì)給流程中的員工帶來極大的變化。他們需要采用全新的工作方法，適應(yīng)新的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
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