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OKR是Objectives and Key Results的縮寫，是目前流行的一套企業(yè)目標(biāo)管理方法。

OKR代表目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，簡(jiǎn)單地說(shuō)，目標(biāo)告訴你要去哪里，關(guān)鍵結(jié)果將讓你知道自己是否到達(dá)哪里。

O（目標(biāo)）是定性的，回答“我們想要或需要實(shí)現(xiàn)什么”的問(wèn)題。

KR（關(guān)鍵結(jié)果）是可量化的，KR回答的是“如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)或如何衡量目標(biāo)是否完成”的問(wèn)題。

常見(jiàn)OKR模板如下圖。

企業(yè)在推行落地OKR時(shí)需要遵循以下7大原則：

1、OKR必須聚焦。

OKR遵循“少即是多”原則，應(yīng)該有數(shù)量限制。

少，意味著更聚焦，可以讓員工知道什么是最重要的；相反，如果過(guò)多，“所有都關(guān)注”則意味著“什么都不關(guān)注”。

一般來(lái)講，O不超過(guò)5個(gè)，每個(gè)O對(duì)應(yīng)的KR應(yīng)該是2~5個(gè)。

2、OKR必須有挑戰(zhàn)性。

OKR的精髓是激發(fā)每一個(gè)員工不斷突破自己的能力極限。需要“跳起來(lái)”才能實(shí)現(xiàn)的O，才是合格的O。

實(shí)施OKR經(jīng)常出現(xiàn)的情況就是員工認(rèn)為制定OKR就是寫目標(biāo)和計(jì)劃，這樣寫出來(lái)的OKR幾乎是流水賬，這是不可取的。

需要注意的是，OKR所要求的富有挑戰(zhàn)性，并不意味著你可以所心所欲、天馬行空地設(shè)定OKR，而是應(yīng)該考慮所擁有的資源與潛力。

否則，這個(gè)OKR根本沒(méi)有實(shí)現(xiàn)的可能，只會(huì)打擊員工的積極性。

最佳的OKR不一定是100%完成的，完成3/4就很好。得高分者并不一定受到表?yè)P(yáng)，可能說(shuō)明本期目標(biāo)制定時(shí)野心不夠，下期制定時(shí)需要調(diào)整；得低分者也不會(huì)受到指責(zé)，而要通過(guò)分析工作數(shù)據(jù)，找到下期OKR的改進(jìn)辦法。

3、KR必須可量化，符合SMART原則。

關(guān)鍵結(jié)果要具體可衡量。

例如，不能籠統(tǒng)地說(shuō)“我想讓我的網(wǎng)站更好”，而是要提出“讓網(wǎng)站速度加快30%”或“用戶網(wǎng)站平均訪問(wèn)時(shí)間增加30%”的具體目標(biāo)；不能說(shuō)“使gmail達(dá)到成功”，而是“在9月上線gmail并在11月有100萬(wàn)用戶”。

制定KR要符合SMART原則。

SMART原則是指：S：Specific（具體的）；M：（可衡量的）；A：Achievable（可實(shí)現(xiàn)的）；R：Relevant（與整體目標(biāo)相關(guān)）；T：Time-based（有時(shí)限的）。

4、OKR制定鼓勵(lì)自下而上。

OKR的制定方式是靈活的，可以自上而下，也可以自下而上。

自下而上是指員工自己制定目標(biāo)。自下而上是希望員工能在完整的信息基礎(chǔ)上做判斷，鼓勵(lì)員工主動(dòng)思考，而非強(qiáng)調(diào)流程、上下級(jí)與命令。

自下而上的方法，可以鼓勵(lì)員工參與，激發(fā)員工的承諾。同時(shí)，員工更了解前線的信息，而且，通常大多數(shù)創(chuàng)新的想法常常來(lái)自一線。

5、OKR公開(kāi)透明。

公開(kāi)透明是OKR方法的核心特征。

所有OKR應(yīng)該對(duì)全員公開(kāi)，這樣可以讓每個(gè)人對(duì)公司目標(biāo)的理解一致，從而達(dá)到全員上下同心協(xié)力，可以讓每個(gè)人對(duì)彼此在做的事一目了然，好互相補(bǔ)位與支撐。

另外通過(guò)公開(kāi)透明的方式，也能夠讓各自有所監(jiān)督，比如設(shè)定目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果過(guò)于容易的人就會(huì)被大家看到，從而有壓力。

在字節(jié)跳動(dòng)，大家的 OKR 是公開(kāi)的，即使是入職第一天的員工，也可以直接看到張一鳴的 OKR。

6、持續(xù)跟蹤OKR進(jìn)度。

及時(shí)跟進(jìn)，將 OKR 與日常工作深度結(jié)合。

很多企業(yè)都嘗試過(guò)使用 OKR，但是發(fā)現(xiàn)沒(méi)有用。

其中一個(gè)主要原因是員工寫 OKR 只是走個(gè)形式，期初隨便寫寫，中間完全不跟進(jìn)，期末總結(jié)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)一些事兒做丟了，一些事兒跑偏了，能跟進(jìn)的也就一兩件，還都不如人意。

不要讓你的OKR變成新年的計(jì)劃或夢(mèng)想。您必須要持續(xù)跟蹤，定期更新OKR的進(jìn)度信息，讓OKR成為日常工作中的一部分，融入實(shí)際工作中去。

只有持續(xù)跟蹤，OKR才有價(jià)值，OKR才能成為工作指南，也才能保證OKR實(shí)現(xiàn)。

如果沒(méi)有持續(xù)跟蹤，OKR就會(huì)變成KPI，就會(huì)像通常一樣，只有到需要評(píng)分或領(lǐng)導(dǎo)需要時(shí)，才進(jìn)行跟蹤回顧。

OKR最少每周進(jìn)行一次OKR進(jìn)度信息的更新。

通過(guò)OKR進(jìn)度信息的更新，通過(guò)完成量的對(duì)比，了解完成目標(biāo)的障礙或挑戰(zhàn)，找到更好的推進(jìn)目標(biāo)的措施和方法。

需要注意的是，OKR進(jìn)度信息的更新，不是為了追究員工的責(zé)任，給予員工獎(jiǎng)懲。而是應(yīng)該聚焦于目標(biāo)，了解是否有完成目標(biāo)的信心和可能，以及如何可以更好地達(dá)成預(yù)期目標(biāo)。

7、OKR與考核和薪酬解耦。

很多公司興致勃勃地實(shí)施OKR，對(duì)OKR設(shè)定了很多考核指標(biāo)，這就把OKR變相的變成了KPI。

有人說(shuō)，10 個(gè)公司推 OKR，9 個(gè)都做回了KPI。

很多時(shí)候大家會(huì)分不清楚OKR 和 KPI 的關(guān)系：OKR 是目標(biāo)管理工具，并不是直接的考核工具。

做績(jī)效考核的時(shí)候，可以參考OKR，但不要直接把 OKR 得分作為考核結(jié)果。

因?yàn)?，設(shè)定OKR的時(shí)候，一般遵循目標(biāo)設(shè)定要有挑戰(zhàn)性，要讓人有“不舒服的興奮”感覺(jué)，通常僅有70%信心可達(dá)成。

員工的挑戰(zhàn)和創(chuàng)新，源自對(duì)個(gè)人價(jià)值感的追逐，是內(nèi)部動(dòng)機(jī)的使然。

但如果我們將OKR與考核掛鉤起來(lái)，就如同在員工頭上套了個(gè)緊箍咒。員工為了應(yīng)對(duì)外部的壓力，必然會(huì)對(duì)目標(biāo)的挑戰(zhàn)度進(jìn)行妥協(xié)，往往會(huì)設(shè)定一個(gè)十拿九穩(wěn)的目標(biāo)。

畢竟，誰(shuí)也不會(huì)沒(méi)事找事地給自己設(shè)定挑戰(zhàn)的目標(biāo)，完不成不就是在給自己下套坑自己?jiǎn)幔?o:p>

因?yàn)榧热皇歉咛魬?zhàn)，就意味著有很大的失敗風(fēng)險(xiǎn)，沒(méi)人會(huì)覺(jué)得自己的工資高到不在乎績(jī)效獎(jiǎng)金的扣罰。

所以，如果你想創(chuàng)造一種挑戰(zhàn)性文化，讓員工設(shè)定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，你就應(yīng)該考慮放棄獎(jiǎng)金和晉升與目標(biāo)直接關(guān)聯(lián)的模式。

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3、KR必須可量化，符合SMART原則。

4、OKR制定鼓勵(lì)自下而上。

5、OKR公開(kāi)透明。

6、持續(xù)跟蹤OKR進(jìn)度。

7、OKR與考核和薪酬解耦。

3、KR必須可量化，符合SMART原則。

4、OKR制定鼓勵(lì)自下而上。

5、OKR公開(kāi)透明。

6、持續(xù)跟蹤OKR進(jìn)度。

7、OKR與考核和薪酬解耦。