要清楚戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，有意識地培養(yǎng)戰(zhàn)略洞察能力和戰(zhàn)役管控能力。
基于企業(yè)競爭戰(zhàn)略的四大供應(yīng)鏈分解。
戰(zhàn)略確定好了，需要供應(yīng)鏈運(yùn)營方式，亦可稱之為商業(yè)模式來支持，從而有效梳理制造與服務(wù)模式、訂單處理模式與采購模式。
? 依據(jù)企業(yè)制造與服務(wù)的產(chǎn)品品類差異，企業(yè)應(yīng)尋找出適合自己差異化競爭的立足點(diǎn)參與市場競爭。同時，我們也可以根據(jù)“種類—數(shù)量”的關(guān)系，確立四種戰(zhàn)略定位，由差異化的戰(zhàn)略定位導(dǎo)出供應(yīng)鏈的差異。
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由企業(yè)的“種類—數(shù)量”推演出來的戰(zhàn)略，如何有效參與市場競爭，導(dǎo)出四種不同的供應(yīng)鏈支持其企業(yè)戰(zhàn)略。
1.渠道供應(yīng)鏈
產(chǎn)品數(shù)量多、種類也多，企業(yè)供應(yīng)鏈需要一個龐大的團(tuán)隊來管理，并對產(chǎn)品質(zhì)量、交期、服務(wù)、成本等要素進(jìn)行管控。由于涉及產(chǎn)品線豐富，管理成本高且效果大打折扣，很多企業(yè)采用將產(chǎn)品品類有共性的產(chǎn)品匯聚幾個渠道商管理，以節(jié)約成本，提高效率，如沃爾瑪?shù)牟少徠贩N多、數(shù)量也大，往往會委托給渠道商采購等。
2.精益供應(yīng)鏈
產(chǎn)品數(shù)量多、種類少，這種市場需求通常競爭比較激烈，最后只能拼價格決定勝負(fù)。這種市場競爭下的供應(yīng)鏈強(qiáng)調(diào)總成本導(dǎo)向，如豐田汽車等。
3.柔性供應(yīng)鏈
產(chǎn)品數(shù)量少、種類也少，這種市場需求通常是個性化定制商業(yè)模式，由于個性化市場，通常需要供應(yīng)鏈柔性響應(yīng)，如高端定制品行業(yè)等。
4.敏捷供應(yīng)鏈
產(chǎn)品數(shù)量少、種類多，這種通常就是我們常說的大規(guī)模定做、模塊化生產(chǎn)，需要個性化與快速響應(yīng)，如DELL計算機(jī)等。
由于戰(zhàn)略關(guān)注點(diǎn)不同導(dǎo)致供應(yīng)鏈支持方式不同，將供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢及供應(yīng)鏈相結(jié)合，并不斷推演至制造與服務(wù)戰(zhàn)略，為供應(yīng)鏈競爭模型。
不同的供應(yīng)鏈運(yùn)營，通常需要匹配不同的生產(chǎn)與服務(wù)方式來支持。
將供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢及供應(yīng)鏈，乃至采購供應(yīng)方案相結(jié)合，并不斷細(xì)化，也就能夠得到采購與供應(yīng)鏈競爭模型。
采購與供應(yīng)鏈競爭模型
我們非常清楚，不同的企業(yè)競爭戰(zhàn)略要有不同的采購戰(zhàn)略來支撐。品類分析決定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，最終通過供應(yīng)鏈戰(zhàn)略推導(dǎo)出企業(yè)的四種采購戰(zhàn)略，每一種采購戰(zhàn)略有各種采購策略、供應(yīng)商管理、成本管控方案與合作商務(wù)方式。
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如果是以質(zhì)量為競爭導(dǎo)向的企業(yè)，盡量采用協(xié)同采購方式、開發(fā)供應(yīng)商，關(guān)注質(zhì)量與價格，也因此會妥協(xié)服務(wù)與交期。否則要求供應(yīng)商物美價廉且多快好省，這不但無法達(dá)成戰(zhàn)略資源協(xié)同的目標(biāo)，給采購管理者與執(zhí)行者帶來工作困擾，且費(fèi)時費(fèi)力，還容易鬧僵供應(yīng)關(guān)系。
所以說，戰(zhàn)略就是取舍，有所為，有所不為。
依據(jù)供應(yīng)鏈競爭模型，企業(yè)就能形成完整的采購戰(zhàn)略與采購策略的整套方案，以戰(zhàn)略采購制勝烏卡（VUCA）時代。但在實踐過程中，企業(yè)經(jīng)常將“戰(zhàn)略采購”與“采購戰(zhàn)略”兩詞混淆。
采購戰(zhàn)略是關(guān)于采購需求、供應(yīng)商分析、采購策略與交付商務(wù)等帶有指導(dǎo)性、全局性、長遠(yuǎn)性的整體管理方案。而戰(zhàn)略采購是一種系統(tǒng)性的、以數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)的，以最低總成本獲得企業(yè)競爭所需外部資源支配權(quán)的采購方法。故兩者無論是內(nèi)容、重點(diǎn)和目的完全不同。
戰(zhàn)略采購既是基于供應(yīng)鏈系統(tǒng)角度系統(tǒng)化降低采購供應(yīng)成本的，也是基于企業(yè)長期供應(yīng)構(gòu)建競爭力環(huán)境的，其主要是從三個角度即競爭價值定位、供應(yīng)鏈運(yùn)營以及采購組織與流程管理定義的。
1.競爭價值定位
企業(yè)立足于市場競爭，一定有其競爭戰(zhàn)略，即：
（1）客戶是誰？
（2）客戶為什么選你？
（3）你能夠給客戶提供哪些差異化的價值？
這三個問題能回答清楚，表示企業(yè)有明確的競爭戰(zhàn)略方案，這里面也包含了為了獲得客戶滿意企業(yè)所需要的所有資源準(zhǔn)備。就如奔馳（Mercedes-Benzes）轎車定位于高端尊貴商務(wù)型汽車，而比亞迪（BYD）轎車定位于普通老百姓出行代步工具等。
同樣的汽車，其定位差異導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品實現(xiàn)全過程，即從市場定位、產(chǎn)品策劃、功能實現(xiàn)、供應(yīng)商策略、生產(chǎn)運(yùn)營、交付商務(wù)、庫存物流等的價值趨向不同，而整條價值鏈不能出現(xiàn)任何成本浪費(fèi)與冗余。
采購供應(yīng)鏈職業(yè)人明確企業(yè)競爭價值定位，這意味著企業(yè)決策基于客戶價值滿意度并從系統(tǒng)角度全局化籌劃產(chǎn)品總成本安排，以避免與供應(yīng)商糾纏于價格而降低其供應(yīng)的積極性。
2.供應(yīng)鏈運(yùn)營
定位清楚了，接下來就是運(yùn)營了。
通用電器（GE）前總裁杰克·韋爾奇曾說過：“企業(yè)最大的成本是信任”。沒錯，在工業(yè)化進(jìn)程處于初級階段的中國，由于上下游企業(yè)的信任增加的商務(wù)交易成本幾乎占到企業(yè)售價的10%~15%，但這常常是企業(yè)管理者與供應(yīng)鏈運(yùn)營者所不易覺察的。
由于供應(yīng)鏈管理與運(yùn)營水平有限，企業(yè)與企業(yè)之間缺乏基本的數(shù)據(jù)與信息共享，導(dǎo)致企業(yè)間的交易成本每經(jīng)過一個環(huán)節(jié)，無形中都會增加相應(yīng)的成本；每經(jīng)過一個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，都增加一個交易成本。
例如，在供應(yīng)鏈構(gòu)建不成熟的情況下，企業(yè)都有近10%的營銷成本，6%的采購運(yùn)營成本，即在供應(yīng)鏈中，每增加一個環(huán)節(jié)就涉及供應(yīng)商的營銷成本、采購商的評估、認(rèn)證、識別、交通等一系列成本。而這些成本最終轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品價格轉(zhuǎn)移到最終客戶處，降低了交付效率，拉長了供應(yīng)周期。
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供應(yīng)鏈成本累積示意圖
3.采購組織與流程管理
很多企業(yè)采購組織基于職能分工的傳統(tǒng)架構(gòu)模型，雖說這種架構(gòu)下分工明確、目標(biāo)清晰，就如很多企業(yè)的組織架構(gòu)圖為生產(chǎn)部、研發(fā)部、采購部、品質(zhì)部等一樣。但基于公司關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）考核下，完全基于自身部門利益最大化，各部門都會不考慮企業(yè)整體競爭力的協(xié)同，難免出現(xiàn)部門間指標(biāo)與利益沖突，最后耗費(fèi)企業(yè)寶貴經(jīng)營資源的同時，還會犧牲企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)，增加供應(yīng)商接口的溝通與確認(rèn)周期。因此，設(shè)置合理的采購組織與管理流程，對提高采購效率與績效，改善供應(yīng)環(huán)境極為有利。
隨著市場競爭加劇，客戶訂單多品種、少批量的脈沖式市場模式來臨，企業(yè)的運(yùn)營方式和流程應(yīng)該有所調(diào)整以迎接市場化更多的挑戰(zhàn)。因此，無論是扁平化組織架構(gòu)還是項目制運(yùn)營方式，都是為了更好地滿足客戶需求，以最有效的方式調(diào)度企業(yè)資源，確保企業(yè)采購供應(yīng)系統(tǒng)運(yùn)營順暢。
因此，企業(yè)總效能取決于企業(yè)競爭價值、供應(yīng)鏈運(yùn)營和組織運(yùn)營三大核心板塊。故無論是內(nèi)部效率，還是外部資源整合與管控，都將體現(xiàn)在企業(yè)運(yùn)營的總效率與總成本中。企業(yè)運(yùn)營的總效率與總成本最終會體現(xiàn)在產(chǎn)品價格之上，直接影響企業(yè)的最終競爭力。
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