因人員素質(zhì)、能力等區(qū)別，中小型企業(yè)薪酬體系搭建方法與大型企業(yè)不同，生搬照抄大企業(yè)的管理制度可能在企業(yè)中造成員工無法理解、推進不了、執(zhí)行力度難、沒有效等等問題。遵循簡單、易操作、有效的三個原則，搭建中小型薪酬績效體系，使用最成熟的方法-KPI考核法，結(jié)合公司情況，分類分層地設(shè)計，更有利于搭建的薪酬績效體系的落地。
薪酬績效體系搭建的步驟和流程：
Q2：在公司，尤其是中小型企業(yè)推進，薪酬績效及相關(guān)的管理變革的策略和方法，一定要注意漸進性、靈活性和試點性。
在公司，尤其是中小型企業(yè)推進，薪酬績效及相關(guān)的管理變革的策略和方法，一定要有漸進性，做薪酬績效這個與員工利益高度掛鉤高度敏感的事情，與做培訓(xùn)、做發(fā)展不一樣，高度敏感的話一定不能一插到底、全面鋪開的方式去變革，可以某一個崗位族群或者中高層去做，做成功了再做另一個族群。
靈活性：一定不要嚴格地標準地按照理論方法去套用，因為在中小型企業(yè)他有一個特點就是人情，所謂人情這個東西是非常復(fù)雜的，所謂靈活一定要學(xué)會變通。取個例子，按照績效考核的一種評價方法叫做強制正態(tài)分布，你有30%高分的必須有30%低分的，而在于中小型企業(yè)中，因為人情的原因，你這個理念這個原則根本推行不下去，但是想做怎么辦呢，所謂靈活性變通性呢，誒，我們允許你這個部門有20%是高分的，可以允許沒有低分的，先運作一段時間，看看有沒有問題。這就是所謂的變通性和靈活性。
試點性：當時把這個薪酬績效體系做成，形成制度之后，不要馬上推進，可以選擇先轉(zhuǎn)三個月不與薪酬掛鉤，在三個月的過程中，去磨合去調(diào)整去改正，大家都適應(yīng)了，第四個月開始去正式切入。
在中小型公司體系建立薪酬績效體系，注意中小企業(yè)薪酬和績效一定是合在一起的，是不分開的。
第一步：對公司的組織架構(gòu)進行分析，崗位設(shè)置進行分析。
層級分析：高層、中層、底層劃分清楚。
崗位族群分析：管理崗位、職能崗位（不直接創(chuàng)造銷售額不直接生產(chǎn)產(chǎn)品的崗位）、業(yè)績部門（直接產(chǎn)生銷售額的崗位），生產(chǎn)車間可暫且把它作為業(yè)績部分。
在這里值得注意的是，在組織架構(gòu)之中，大家可以看一下，全價值鏈，有研發(fā)有技術(shù)、有供應(yīng)鏈、有采購、有物流、有營銷和財務(wù)和人力資源、有的公司還要企管等，是這樣的一個架構(gòu)。按照這個架構(gòu)，我們來看，最上面的的總監(jiān)，分管幾個部門的叫做總監(jiān)，就是高層；下面的部門都有部門經(jīng)理，部門經(jīng)理叫做經(jīng)理，經(jīng)理屬于是中層，這些中層和高層管理人員不是直接開展工作的，而是帶領(lǐng)團隊開展工作的，所以把這兩個崗位叫做管理崗位，包括總經(jīng)理、總監(jiān)、部門經(jīng)理，也就是中高層管理崗位，這個崗位有一個特定的薪酬結(jié)構(gòu)，也就有特定的績效考核方法。
對于部門經(jīng)理以下的，直接開展工作的這些員工，如研發(fā)部、技術(shù)部、采購部、專員、工程師、高級專員等等，因為這些崗位他不直接為公司創(chuàng)造銷售額，注意只要不直接創(chuàng)造銷售額的這些崗位，無論是營銷的支持部門、還是研發(fā)技術(shù)的職能部門、還是生產(chǎn)管理的職能部門、還是行政人事財務(wù)一級職能管理部門，統(tǒng)統(tǒng)屬于職能崗位，而這些崗位他有他的特定薪酬結(jié)構(gòu)，有特定績效考核方法。
業(yè)績崗位，也就是直接產(chǎn)生銷售額的，比如說營銷體系的營銷大區(qū)的區(qū)域經(jīng)理和業(yè)務(wù)員，還有售后服務(wù)，因為售后服務(wù)要銷售備件，這些直接創(chuàng)造銷售額的稱之為業(yè)績崗位。另外直接生產(chǎn)產(chǎn)品的生產(chǎn)車間的一線生產(chǎn)操作人員這些被稱為業(yè)績崗位，因為他們也有特定的薪酬結(jié)構(gòu)和特定的考核方式。
第一步通過崗位價值分析，把崗位族群進行分類，就按上表，崗位類別，崗位族群。一個中小型的公司，崗位分類的話，一般所有的無論什么各行各業(yè)除了非盈利組織，都可以分位3-4類，管理崗位、職能崗位、業(yè)績崗位、從事產(chǎn)品生產(chǎn)和制造的崗位，我們暫且稱為業(yè)績崗位。一般都是這3-4個崗位，萬變不離其宗。
上圖是一個銷售導(dǎo)向型的組織架構(gòu)圖，也就是K12行業(yè)的一家公司，公司規(guī)模不大。組織架構(gòu)如圖所示，上面有總經(jīng)理、渠道總監(jiān)、營銷總監(jiān)、運營總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)、行政人事總監(jiān)。下邊分別對面一些部分，渠道總監(jiān)對應(yīng)部門，網(wǎng)絡(luò)部和市場部，營銷總監(jiān)對應(yīng)管理銷售管理部和銷售部，特別注意的是，營業(yè)管理部是不直接進行產(chǎn)品銷售的，銷售部是直接進行產(chǎn)品銷售的；再往下是教學(xué)部和研發(fā)管理部，值得注意的，教學(xué)部他有一個續(xù)費轉(zhuǎn)介紹，而課程研發(fā)部研發(fā)課程也是不直接產(chǎn)生銷售金額的，當然財務(wù)、人力行政也是。另外這個公司有一些分校，其實校區(qū)內(nèi)部的崗位就是這樣的一個組織架構(gòu)，暫且忽略各個校區(qū)的組織架構(gòu)。
圍繞這個崗位價值去做崗位和價值的分類，這個比較簡單了，第一個管理崗位，那么管理崗位的話，總經(jīng)理，總監(jiān)，部門經(jīng)理；看業(yè)績崗位，網(wǎng)絡(luò)部、市場部是邀約人員上門的是業(yè)績崗位，銷售部是簽單的也是銷售崗位，教學(xué)部有一個續(xù)費和轉(zhuǎn)介紹業(yè)務(wù)，所以它也是業(yè)績崗位，最后營業(yè)管理部，他直接最一些營銷策劃啊，這個營銷的支持服務(wù)等不直接產(chǎn)生銷售額，包括課程研發(fā)部、行政人事部、財務(wù)部，都是職能部門。
這是是簡單的中小型企業(yè)公司，崗位類別就三類，后續(xù)做薪酬績效體系后，對管理崗位、職能崗位、業(yè)績崗位都分別有個性化的薪酬結(jié)構(gòu)、有個性化的考核方案，對于職能崗位考核都不一樣，他們把他們合在一起，把它制度化，就形成了薪酬績效體系。
第二步，薪酬體系的構(gòu)建方法
下圖是基于全價值鏈的組織結(jié)構(gòu)，構(gòu)建的策略與方法。
針對全價值鏈的崗位，崗位類別有管理崗位，中高層管理者，職能崗位，職能部門的負責(zé)人是管理崗位，職能部門的工作人員屬于基層工作人員，業(yè)績崗位也是，業(yè)績崗位的負責(zé)人，比如說銷售經(jīng)理不屬于業(yè)績崗位的一個薪資和考核方案的對應(yīng)，而屬于管理崗位的對應(yīng)。然后生產(chǎn)車間，暫且屬于業(yè)績崗位，基層。那我們再來看崗位族群的劃分，總共四類。
針對這四類我們看薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)該怎么設(shè)計，照目前應(yīng)用比較廣泛的方法，對于中高層管理者，一般是年薪制，若公司不太能接受這種年薪制，還可以用結(jié)構(gòu)工資制和職能崗位一樣也可以。
年薪制的薪酬結(jié)構(gòu)我們怎么來設(shè)計，既然是年薪制，我們就要確定固定部分發(fā)多少，年終部分發(fā)多少，怎么來進行劃分，目前來說，對于中高層的年薪劃分，一般來講就是4/6開或3/7開，其中6和7是每月固定發(fā)放的，3和4是年終考核發(fā)放的。比如一高層年薪20萬，4/6開， 40%作為年終的績效考核的基數(shù)8萬， 60%的部分12萬/12=1萬作為月薪，這個叫年薪制的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)定。
當薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)定完了之后，然后考慮進行考核，用什么樣的考核方法怎么樣去跟年薪制匹配，年度考核+月度監(jiān)控也就是說中高層年薪制的考核方法，每個月不考核但不意味著對不他的KPI和考核表進行監(jiān)控，要去做月度監(jiān)控，監(jiān)控的手段就是月度的績效匯報會，到了年底， KPI全年進行通算，根據(jù)目標值和實際完成值去按一個設(shè)定好的考核規(guī)則把它的年度績效考核得分算出來，把它績效考核得分把它折成績效系數(shù)，然后這個績效系數(shù)結(jié)合年終的工資去相乘，得出年終應(yīng)發(fā)的工資。
對于中高層來說，考核工具的方法一般就是說用平衡積分卡或者關(guān)鍵績效指標法。那么薪酬掛鉤的方法就是年度考核結(jié)果，所謂年度考核結(jié)果就是基于年度考核得分而測算出來的一個績效系數(shù)與年終的績效工資掛鉤。假設(shè)他的績效考核是2.5分，然后績效系數(shù)是0.8，那么0.8*年終的40%也就是8萬，如果考核的績效很高，如果是1.2或1.5，那么實際拿到的績效工資要比他標準要高，通過這樣的一個方法來激勵。
對于職能崗位的話，基層人員，使用結(jié)構(gòu)工資制，所謂結(jié)構(gòu)工資制，就是月度固定工資+月度績效工資，如說某人8000/月，一般是2/8開，或者3/7開， 80%部分6400是固定工資，20%是月度績效工資，對于職能部門來說就是月度考核，然后周監(jiān)控，周監(jiān)控的就是周績效例會，考核工具方法要么用KPI這種考核方法，要么用月度工作計劃這種考核方法。薪酬掛鉤的方法就是月度考核月度掛鉤，比如說他的考核方法一是考核得分測出一個系數(shù)，然后與月度績效工資進行相乘，得到應(yīng)發(fā)的績效工資。
可能有小伙伴提出這個問題，我們公司都是固定工資，現(xiàn)在要導(dǎo)入績效考核，從他的現(xiàn)有工資里拿出了一部門進行考核，員工肯定是不愿意的，該怎么辦？可以把制度和機制建立起來，然后對老員工該有的考核考核，該有得分有得分，先不和他們的績效掛鉤。新招聘的人用這種方法，招的人越來越多了，用這種績效工資的也就越來越多了，那么在一個合適的時機，先從中高層開始掛鉤，再做一段時間，再到合適的時間然后整體掛鉤，一般是用這種模式。漸進性的變革。
銷售崗位的工資制一般是提成工資制，就是底薪+提成，也有公司比較成熟一些，他用的方法是底薪+績效+提成。
生產(chǎn)車間的人員，一般是計件或者計時。月度考核怎么考核呢，對于基層人員不用KPI，用關(guān)鍵事件的加減分，比如說生產(chǎn)車間的師傅，他的基本工資是2000，計件工資是3000，這個月總收入5000塊錢；關(guān)鍵事情怎么考核呢，如有這個月有質(zhì)量扣分、工藝扣分，然后分折成金額、該減掉的就減掉，當然這個師傅非常優(yōu)秀，你設(shè)置了質(zhì)量獎，本月質(zhì)量獎發(fā)200，工藝控制不錯發(fā)個300等，安全控制也非常好，發(fā)個500，這就是加法，有多有少，也就是說通過這樣的薪酬結(jié)構(gòu)的方法，薪酬的方法和考核的方法，要讓大家有激勵性，，這就是薪酬體系和績效體系的他的一個激勵性地原理所在。
實操案列。這個案例是，某K12行業(yè)區(qū)域性的品牌企業(yè)，去做薪酬績效體系地變革，公司的營業(yè)額在1億左右/年，員工人數(shù)300多人，基于教育行業(yè)的火爆和市場的增大，公司進入快速增長期，在這個快速增長的過程中，他有一個問題，他的問題是這樣的現(xiàn)狀1現(xiàn)狀2。
針對這個情況，首先理清了公司戰(zhàn)略，就是未來3年往什么方向走，每一年經(jīng)營目標是什么、關(guān)鍵成功因素是哪些、關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措是什么，要干哪些事，輸出一個三年的戰(zhàn)略規(guī)劃報告。
然后針對全員底薪+提成的工資，變革的舉措就是對薪酬模式加以調(diào)整，對于中高層直接轉(zhuǎn)年薪制，職能人員直接采用結(jié)構(gòu)工資制，基層業(yè)績崗位不動還是提成制，這也就是靈活性。
然后要試點，因為基層業(yè)績要銷售拿簽單賺銷售額，銷售這塊先不動，然后建立這個職級的薪等序列，再然后去建立考核體系。針對中高層就是年度KPI，每個人的KPI考核表定出來，高層的KPI是基于公司的經(jīng)營目標，關(guān)鍵成功因素，關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措去形成的KPI，也就是說除了財務(wù)層面的KPI要加一些客戶層面的、內(nèi)部運營層面的、學(xué)習(xí)成長層面的指標。比如說離職率居高不下，招來的人，各個部門的招來的人，各個部門的部門經(jīng)理、總監(jiān)、總經(jīng)理不管不問，離職了視而不見，人工成本偏高，每個總監(jiān)都要背分管部門的離職率的這項KPI，占10%權(quán)重，各個部門經(jīng)理也要背這項KPI,各占10%的權(quán)重。
若沒有管理體系，然后把管理體系也納入KPI，比如渠道總監(jiān)整天去提供資源去邀約人上門，根本就不管渠道建設(shè)，渠道質(zhì)量，各項工作開展都不管，那么就把渠道體系建設(shè)納入他的KPI考核表中，包括他的渠道建設(shè)關(guān)鍵舉措、營銷體系建設(shè)的關(guān)鍵舉措、教學(xué)研發(fā)體系的關(guān)鍵舉措、人力資源體系建設(shè)的關(guān)鍵舉措、財務(wù)體系建設(shè)的關(guān)鍵舉措全部形成KPI，在KPI的驅(qū)動下讓各個高層和驅(qū)動部門經(jīng)理去做這些體系搭建的事情，這是一個系統(tǒng)的做法，通過KPI來驅(qū)動各項工作的完成。
再接下來就是一個變革的成果，管理體系建設(shè)納入KPI考核中，驅(qū)動各項管理體系的推進，然后因為離職率的KPI加給這些中高層了，所以他們平時就多用心去挽留去保留區(qū)關(guān)懷員工去主動的教員工，然后離職率就大幅下降。因為離職率下降，很多人在第一個月產(chǎn)生業(yè)績，產(chǎn)生銷售額，整個人員成本就得到了控制，最終三個月以后做到了人工成本做到了45%以內(nèi)，凈利潤得到了提升，另外分類分層地績效考核與薪酬體系對于內(nèi)部人員有著激勵性。
因為過去是底薪+提成全員，大家都圍著提成轉(zhuǎn)，員工心情好的時候他就多賣點，心情不好的時候他就請假，請長假，那么這樣通過這樣組合式的薪酬體系充分調(diào)動了內(nèi)部人員的激勵性。另外，對于外部人才的招聘的時候，體現(xiàn)出一定地優(yōu)越性，和對外面人才的吸引力，因為招聘前，其他都非常好，講到考核，全員底薪加提成，應(yīng)聘者會認為公司很變態(tài)，覺著公司不靠譜，可能就和優(yōu)秀的人才錯過，所有說薪酬績效體系不是孤立存在的人力資源各個方面都會起到影響。
你會發(fā)現(xiàn)理論的東西高大上的東西是這樣，而企業(yè)你必須變通性地一方面利用理論的東西，另一方面充分結(jié)合企業(yè)的實際情況然后創(chuàng)新性地去用一些方法，去推進去落地，在組織架構(gòu)的崗位分析里，無論是全價值鏈還是銷售導(dǎo)向型的還是生產(chǎn)型的，其實先把崗位族群分出來，這是第一步，然后進行到體系搭建里面，然后針對不同的崗位族群用不同的薪酬機制再對應(yīng)不同的績效考核機制，然后形成方案，充分征求意見，沒問題了形成制度，在企業(yè)內(nèi)部試行三個月，如果ok了，三個月后固化，真正形成企業(yè)的薪酬績效體系。
知識點
（1）職級薪等：按照組織架構(gòu)分析，崗位族群的分類，然后針對同一個崗位去設(shè)計3~5個不同的薪等，然后設(shè)定不同的標準和薪資，然后形成一個序列。
（2）無績效變成有績效，如何避免法律風(fēng)險？
須績效考核表被考核者和考核者雙方簽字確認，可以把考核原則和掛鉤方式在考核表上寫清楚，讓上下級簽字確認，就可以了。另外根據(jù)實際經(jīng)驗來說，一般沒有變更考核方法訴諸法律程序的員工，員工一般是可以理解，雖然很可能很狹隘地認為績效考核就是扣錢，但是你告訴他有正激勵的話，一般是可以理解的。
（3）什么是薪等、薪級、薪檔？
薪等：同一崗位，分位3個等級，3000一個等，4000一個等，5000一個等，3000,4000,5000叫做薪等。
薪級：分為專業(yè)1級3000，專員2級4000，專員3級5000。
薪檔：5000比4000多1000,1000叫做薪檔。
（4）績效指如何設(shè)定？
績效指標設(shè)計非常復(fù)雜的，要從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，要從崗位職責(zé)出發(fā)還要從經(jīng)營目標的角度出發(fā)，是非常復(fù)雜的，一般來講先把公司總經(jīng)理的KPI做出來，然后每個總監(jiān)結(jié)合自己的職責(zé)去分解總經(jīng)理的，然后各個中層的部門經(jīng)理結(jié)合部門職責(zé)去分解總監(jiān)的，員工的是結(jié)合自己的工作職責(zé)和上級的指標逐級進行分解。
（5）薪酬職級之間的極差怎么確定？
極差從很復(fù)雜的角度來講，要考慮薪酬策略，崗位價值評估，薪酬調(diào)研等因素，但是從實際操作角度，從經(jīng)驗出發(fā)，同一崗位，一級和二級，初級專員和中級專員之間差多少錢工資合適，可以結(jié)合當?shù)厥袌錾细鱾€公司之間他的情況，比如說這家公司的初級專員給3000，那家初級專員是4000，那我們公司可以定500-1000之間，靈活操作。
（6）所有人的薪資都拆一部分作為績效考核合理么？
績效考核拆分比例，關(guān)鍵拆多少，每個人都要有績效工資考核這個原則是合理的，關(guān)鍵是不同崗位，要拆多少，用什么樣的考核方法需要進行策劃。
（7）職級的操作經(jīng)驗
根據(jù)經(jīng)驗來判斷，一般結(jié)合公司當前、未來的戰(zhàn)略發(fā)展，銷售額和規(guī)模的一個情況，比如未來的發(fā)展會非常迅猛，職級就拉的多一點，就分為5級；如果企業(yè)經(jīng)營時間不長，不是很穩(wěn)定，可能就分為3級。
（8）行政人事的崗位薪資怎么設(shè)置
結(jié)構(gòu)工資制，月薪5000,2/8開，4000+1000。
（9）做出考核制度后由上級管理層考評，有些考核沒有辦法做到數(shù)據(jù)的量化考核時，那上級管理層的主觀意識往往占主導(dǎo)，怎么公正做好考評？
Hr先給出一個定性指標的評價方法，比如什么情況下通用的評價方法，然后由被考核者自評，上級確認即可。
（10）崗位價值評估？
拿出一個崗位，從崗位的復(fù)雜性、安全性、環(huán)境、戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度等維度設(shè)置一定的分數(shù)和等級，由多人進行打分，然后將得分進行排序，得分高的價值高，得分低的價值低，大概是這樣的一個方法。
（11）用BSC考核，有的部門指標有10多個，有的部門就幾個指標，不太好實現(xiàn)平衡，在年薪制的管理人員考核中除業(yè)績外如何科學(xué)的把素質(zhì)和能力掛鉤？
平衡計分卡來考核，平衡計分卡上面只有KPI，只有職責(zé)類的指標，沒有能力和素質(zhì)層面的指標，如有用KPI考核和BSC考核，是不可能與素質(zhì)和能力掛鉤的。這是標準做法，要是有一些公司老板就喜歡這樣做，就喜歡與他掛鉤，那老板說的算，這都無所謂，但是科學(xué)的方法不應(yīng)該掛鉤的。另外一個有的指標多有的指標少，關(guān)鍵問題在于看權(quán)重設(shè)計好，并且呢對指標設(shè)定原則，比如說某個人的指標最多不能多于幾個，最少不能低于幾個。通過這樣的方法平衡一下。
（12）薪酬績效體系搭建要多久？
3~6個月的時間才能把薪酬績效體系固化下來，老板一般比較心急，多盒老板溝通，把潛在的風(fēng)險和你的應(yīng)對策略和老板說清楚，一般來講是3個月~6個月之間就可以固化。
（13）業(yè)績管理要對公司業(yè)務(wù)很熟悉么？
無論做什么工業(yè)對業(yè)務(wù)熟悉都是有好處的，但是并不意味著不了解就沒法做這個工作，如果請咨詢公司來做這個項目，咨詢公司根本不了解你們公司的業(yè)務(wù)，咨詢公司怎么來做呢，肯定有一個快速了解業(yè)務(wù)的過程，所以說績效管理體系能不能做成，熟悉不熟悉公司業(yè)務(wù)不是一個決定性因素，但是了解公司業(yè)務(wù)再去做更好。
（14）Kpi指標：行政，服務(wù)滿意度，采購效率及時性，固定資產(chǎn)的完整性，人事就是招聘到崗率，培訓(xùn)滿意度，各項人力資源體系搭建的完成量，財務(wù)就是數(shù)據(jù)分析質(zhì)量，財務(wù)報表的及時性。
（15）如何處理新進員工工資高于老員工，老員工內(nèi)心不滿的情況？
老員工薪酬低，需建立職級、薪等序列，就算現(xiàn)在工資低，未來也來老員工看到，有漲薪的機會。
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