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• 文 / 黃衛(wèi)偉，華夏基石大師塾首席導(dǎo)師，華為首席管理科學(xué)家，中國(guó)人民大學(xué)教授、博導(dǎo)

任何企業(yè)都必須成為一個(gè)密切協(xié)作的整體，把個(gè)人努力凝聚和整合在一起，指向企業(yè)目標(biāo)。確定企業(yè)目標(biāo)并將其轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)和個(gè)人目標(biāo)，使之落在實(shí)處，產(chǎn)生預(yù)期的結(jié)果，這是管理的任務(wù)。有效的管理是圍繞目標(biāo)和成果的管理過(guò)程，簡(jiǎn)稱為目標(biāo)管理。首先提出目標(biāo)管理這一管理哲學(xué)的是德魯克，隨后的平衡計(jì)分卡、KPI 和目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果（OKR）等基于目標(biāo)和成果的管理體系都是在此基礎(chǔ)上發(fā)展出來(lái)的。

通過(guò)目標(biāo)進(jìn)行管理（MBO），簡(jiǎn)稱為目標(biāo)管理，這一管理哲學(xué)是管理大師德魯克首次提出的。他在《管理實(shí)踐》一書中指出：“企業(yè)的運(yùn)作要求每一個(gè)職務(wù)都要朝向整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)。管理者的成就必須用這些成就對(duì)企業(yè)的成功做出了什么貢獻(xiàn)來(lái)衡量。管理者必須知道和懂得，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，要求他做些什么?！?/span>

德魯克進(jìn)一步指出，在每一個(gè)領(lǐng)域中，只要企業(yè)績(jī)效與成果對(duì)企業(yè)的生存和興旺有直接的利害關(guān)系，就需要定出目標(biāo)來(lái)。他認(rèn)為有八個(gè)領(lǐng)域必須定出績(jī)效和成果的目標(biāo)，它們是：市場(chǎng)地位、創(chuàng)新、生產(chǎn)率、物質(zhì)和財(cái)政資源、贏利性、經(jīng)理人的績(jī)效和培養(yǎng)、工人的工作和態(tài)度、公共責(zé)任。這八個(gè)領(lǐng)域的目標(biāo)不應(yīng)當(dāng)被孤立地和狹隘地看待和完成，它們指向一個(gè)共同的目標(biāo)，即更好地滿足客戶日益增長(zhǎng)的現(xiàn)實(shí)需求和潛在需求，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期生存和發(fā)展。正是在這個(gè)意義上，德魯克提出了企業(yè)的目的是“創(chuàng)造顧客”這一經(jīng)典命題。

這是企業(yè)的大目標(biāo)、大方向，是企業(yè)存在的意義。企業(yè)每一個(gè)崗位上的管理者都應(yīng)牢記這一目的，使自己和所負(fù)責(zé)的部門的工作朝向這一目的。就像一個(gè)通俗的故事所說(shuō)的：有三個(gè)石匠，有人問(wèn)他們?cè)诟墒裁椿?。第一個(gè)回答說(shuō)：“掙錢過(guò)日子?！钡诙€(gè)一邊敲石頭一邊說(shuō)：“我干的是全國(guó)最好的石匠活?！钡谌齻€(gè)抬起頭來(lái)，眼睛有所憧憬地說(shuō)：“我在建一所大教堂?！敝挥惺冀K牢記目的是“建大教堂”，才能做好打石頭這樣的具體工作。德魯克還特別強(qiáng)調(diào)，在這八個(gè)方面的目標(biāo)中，經(jīng)理人的培養(yǎng)、工人的工作和態(tài)度，以及公共責(zé)任方面的有形的和無(wú)形的企業(yè)目標(biāo)是最容易被忽視的，如果缺少這三個(gè)領(lǐng)域的目標(biāo)，只重視其他的目標(biāo)，是一種十分短視的表現(xiàn)。

德魯克認(rèn)為，管理者往往不會(huì)自動(dòng)地指向一個(gè)共同的目標(biāo)，相反，由于企業(yè)本身的性質(zhì)，包含著三個(gè)偏離正確方向的強(qiáng)大因素：一個(gè)是大多數(shù)管理者從事的是專業(yè)化的工作，這限制了他們的全局視野；二是管理的等級(jí)結(jié)構(gòu)，使得大多數(shù)管理者不能站在更高的層次上看待自己的工作對(duì)企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)；三是各級(jí)管理層的眼光受所在部門的職責(zé)和職權(quán)的限制，他們不會(huì)主動(dòng)關(guān)心其他部門的事情，部門之間相互隔絕。如何克服以上這些問(wèn)題，加強(qiáng)部門間的協(xié)作，使每個(gè)管理者的目標(biāo)都指向共同的企業(yè)目標(biāo)呢？這就需要進(jìn)行目標(biāo)管理。

目標(biāo)管理要求每一個(gè)管理者的工作目標(biāo)要根據(jù)他為了使他所屬的更大的單位獲得成功而應(yīng)當(dāng)做出的貢獻(xiàn)來(lái)確定。因此，目標(biāo)管理是從企業(yè)目標(biāo)向下層層分解的過(guò)程，其邏輯是目標(biāo)-手段邏輯，即實(shí)現(xiàn)上一層管理單位的目標(biāo)的手段構(gòu)成下一級(jí)管理單位的目標(biāo)，依此邏輯一直分解到每個(gè)基層管理者。手段就是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的舉措和預(yù)期的成果，所以目標(biāo)管理又被稱為成果管理。

目標(biāo)的制定需要上級(jí)與下級(jí)充分進(jìn)行溝通，而不是上級(jí)將目標(biāo)分解后一廂情愿地強(qiáng)行壓給下級(jí)。通過(guò)充分的溝通和實(shí)事求是地考慮下級(jí)的挑戰(zhàn)、資源和能力，最后確定下級(jí)的具有挑戰(zhàn)但是經(jīng)過(guò)努力可以達(dá)到的目標(biāo)，并由下級(jí)自愿做出承諾。所以目標(biāo)管理是一種承諾管理，不再只是通過(guò)目標(biāo)規(guī)定責(zé)任，而是通過(guò)承諾建立起責(zé)任。

由于最后確定的目標(biāo)是經(jīng)過(guò)各級(jí)管理者承諾的，所以目標(biāo)管理的最大一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是能夠通過(guò)管理者的自我控制進(jìn)行管理，從而替代傳統(tǒng)的通過(guò)統(tǒng)治進(jìn)行的管理。所以，目標(biāo)管理是一種確定目標(biāo)后的授權(quán)管理，要做到責(zé)權(quán)對(duì)等，充分發(fā)揮下級(jí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。目標(biāo)管理不是分解制定目標(biāo)后就萬(wàn)事大吉了，目標(biāo)管理是一個(gè)過(guò)程，需要上級(jí)給予下級(jí)必要的指導(dǎo)和幫助。只有下級(jí)完成了目標(biāo)，上級(jí)的目標(biāo)才可能完成；下級(jí)完不成目標(biāo)，上級(jí)的目標(biāo)承諾也會(huì)落空。權(quán)力是可以授予的，但最終的責(zé)任是授不出去的。

總之，目標(biāo)管理的一個(gè)主要作用是，每一個(gè)管理者都要明確他的目標(biāo)與企業(yè)整體目標(biāo)的聯(lián)系，并對(duì)他的工作結(jié)果負(fù)完全的責(zé)任。德魯克指出：企業(yè)需要的是這樣一種管理原則，它能夠使個(gè)人的力量和責(zé)任心充分發(fā)揮出來(lái)，同時(shí)又指出共同的目標(biāo)和努力的方向，建立協(xié)作關(guān)系，協(xié)調(diào)個(gè)人的目標(biāo)而謀求共同的利益。能夠做到這一點(diǎn)的唯一的原則是通過(guò)目標(biāo)和自我控制進(jìn)行管理。

那么，下級(jí)的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)上級(jí)目標(biāo)的舉措和成果，而上級(jí)的目標(biāo)，或者說(shuō)企業(yè)的目標(biāo)又根據(jù)什么制定呢？應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，也就是愿景和戰(zhàn)略制定。這就是平衡計(jì)分卡的由來(lái)。

按照西方經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論，企業(yè)的目的是實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化。衡量股東價(jià)值的指標(biāo)基本上是財(cái)務(wù)指標(biāo)，包括銷售收入增長(zhǎng)、自由現(xiàn)金流、凈利潤(rùn)率、投資報(bào)酬率、經(jīng)濟(jì)增加值等。這些指標(biāo)有一個(gè)共同的特征，即它們都是企業(yè)的短期績(jī)效指標(biāo)。但根據(jù)定義，價(jià)值是未來(lái)自由現(xiàn)金流的貼現(xiàn)，而未來(lái)的自由現(xiàn)金流是要靠現(xiàn)在的投入以及核心能力的不斷增強(qiáng)創(chuàng)造的，因此對(duì)上述財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)的依賴會(huì)使企業(yè)過(guò)度關(guān)注短期的財(cái)務(wù)績(jī)效，妨礙企業(yè)增強(qiáng)創(chuàng)造未來(lái)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的能力。那么企業(yè)未來(lái)的績(jī)效是由什么因素驅(qū)動(dòng)的？怎么度量？企業(yè)的績(jī)效度量體系怎么從企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略中推導(dǎo)出來(lái)？它應(yīng)當(dāng)具有什么結(jié)構(gòu)？這些長(zhǎng)期困擾企業(yè)界和學(xué)術(shù)界的問(wèn)題，促進(jìn)了平衡計(jì)分卡方法的形成。

羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓合著的《平衡計(jì)分卡：化戰(zhàn)略為行動(dòng)》一書，系統(tǒng)地提出了企業(yè)愿景和戰(zhàn)略的度量指標(biāo)和分解體系，該體系包括四個(gè)領(lǐng)域績(jī)效的度量，即財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。他們將其稱為“平衡計(jì)分卡”。他們?cè)跁袑懙?，“我們稱之為'平衡計(jì)分卡’，顧名思義，它反映了如下多種平衡關(guān)系：短期與長(zhǎng)期目標(biāo)、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)、滯后和領(lǐng)先指標(biāo)、外部和內(nèi)部業(yè)績(jī)視角”。一個(gè)典型的平衡計(jì)分卡結(jié)構(gòu)如圖所示。

圖：平衡計(jì)分卡的結(jié)構(gòu)

我們是從一般意義上扼要地給出了四個(gè)領(lǐng)域的績(jī)效度量指標(biāo)。在財(cái)務(wù)方面，我們強(qiáng)調(diào)銷售收入的增長(zhǎng)率，該指標(biāo)直接影響企業(yè)的利潤(rùn)績(jī)效、市場(chǎng)地位績(jī)效和運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)績(jī)效；當(dāng)然，還可以增加新產(chǎn)品銷售收入占比的指標(biāo)，以度量銷售收入質(zhì)的增長(zhǎng)；強(qiáng)調(diào)自由現(xiàn)金流，是防止出現(xiàn)損益表上有利潤(rùn)而資產(chǎn)負(fù)債表上缺現(xiàn)金的虛假繁榮情況；投資報(bào)酬率應(yīng)至少高于市場(chǎng)資本成本；而經(jīng)濟(jì)增加值則反映了凈利潤(rùn)扣 除資本成本后的剩余收益，這才是真正增加股東價(jià)值的利潤(rùn)。在客戶領(lǐng)域，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)可以進(jìn)一步具體化，比如產(chǎn)品的領(lǐng)先性，產(chǎn)品的先發(fā)優(yōu)勢(shì)、性價(jià)比優(yōu)勢(shì)，是否為客戶首選的產(chǎn)品，等等；市場(chǎng)占有 率是度量企業(yè)市場(chǎng)地位的直接指標(biāo)，還可對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)分，用戰(zhàn)略市場(chǎng)占有率或者價(jià)值市場(chǎng)占有率對(duì)市場(chǎng)地位做更有針對(duì)性的度量；客戶滿意度可根據(jù)第三方機(jī)構(gòu)市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告給出的數(shù)據(jù)來(lái)度量，也可以用品牌認(rèn)知度從一個(gè)側(cè)面來(lái)度量；客戶保持率可以直接度量，也可以用客戶重復(fù)購(gòu)買率來(lái)度量。內(nèi)部流程是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)在決定因素，包括質(zhì)量、供應(yīng)鏈響應(yīng)顧客訂單的時(shí)間或交貨期、主導(dǎo)產(chǎn)品的單位產(chǎn) 品成本，以及反映新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期的新產(chǎn)品上市時(shí)間，等等。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)領(lǐng)域的績(jī)效是最難量化的，因此也是最容易被忽略或輕視的領(lǐng)域，但這一領(lǐng)域關(guān)系到企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的培育，其影響在短期內(nèi)是很難恰 當(dāng)評(píng)價(jià)的；我們選擇了勞動(dòng)生產(chǎn)率（也可以是人均附加值）來(lái)度量人力資源管理的綜合績(jī)效；選擇優(yōu)秀員工離職率來(lái)度量企業(yè)的人事政策 在吸引和保留優(yōu)秀員工方面的績(jī)效；選擇員工對(duì)績(jī)效考核、工資獎(jiǎng)金 評(píng)定以及晉升的程序公正性的滿意度調(diào)查結(jié)果，反映企業(yè)人力資源政策的公正性和公平性；用數(shù)字化管理水平度量信息技術(shù)在人力資源管理領(lǐng)域的應(yīng)用程度。

平衡計(jì)分卡方法有許多優(yōu)點(diǎn)，主要是：第一，它是一個(gè)企業(yè)績(jī)效的全面度量體系。我們知道，管理的一個(gè)重要命題是：“不能度量就不能管理。”如果對(duì)管理績(jī)效的度量大都是一些定性的指標(biāo)，那我們的績(jī)效考核只能停留在口頭上，對(duì)管理能否達(dá)到目標(biāo)是不清楚的，相應(yīng)的責(zé)任和任務(wù)是無(wú)法落實(shí)的。要改進(jìn)部門和流程的績(jī)效，首先要能夠?qū)?其績(jī)效定量地度量。比如，在運(yùn)營(yíng)流程方面，華為公司從 2013年起，采用“5個(gè)1”指標(biāo)全面度量從訂單到貨款回收的端到端運(yùn)營(yíng)流程的績(jī) 效?！?個(gè)1”指標(biāo)是指：合同 /PO（客戶訂單）前處理時(shí)間1天，從訂單到站點(diǎn)設(shè)備發(fā)貨1周/成品發(fā)貨準(zhǔn)備1天，從訂單到全球客戶指定站點(diǎn)的平均物流時(shí)間1個(gè)月，軟件從訂單到下載準(zhǔn)備1分鐘，站點(diǎn)交付驗(yàn)收周期1個(gè)月。通過(guò)“5個(gè)1”目標(biāo)牽引，將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、銷售、供應(yīng)、交付、客戶界面、回款周期（站點(diǎn)設(shè)備以客戶初驗(yàn)報(bào)告作為收入實(shí)現(xiàn)標(biāo)志，然后客戶才付全款）等環(huán)節(jié)集成和打通。經(jīng)過(guò)五年的堅(jiān)持推行，公司的整體運(yùn)營(yíng)達(dá)到了產(chǎn)業(yè)的世界領(lǐng)先水平。

第二，平衡計(jì)分卡不僅僅是一個(gè)戰(zhàn)術(shù)性的或經(jīng)營(yíng)性的度量系統(tǒng)，它是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。其重點(diǎn)在于：（1）闡明并解碼企業(yè)的愿景和 戰(zhàn)略；（2）連接各領(lǐng)域的戰(zhàn)略目標(biāo)和指標(biāo)并與責(zé)任單位的管理者充分  溝通；（3）將戰(zhàn)略目標(biāo)和指標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)；（4）對(duì)行動(dòng)結(jié)果進(jìn)行度量；（5）加強(qiáng)反饋和學(xué)習(xí)。只有平衡計(jì)分卡從一個(gè)度量系統(tǒng)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)管理系統(tǒng)時(shí)，它才能發(fā)揮真正的威力。

第三，平衡計(jì)分卡把業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略成果指標(biāo)（滯后指標(biāo)）和動(dòng)因指標(biāo)（領(lǐng)先指標(biāo)）適當(dāng)?shù)亟Y(jié)合起來(lái)，強(qiáng)調(diào)為未來(lái)投資的重要性。平衡記分卡采用了度量企業(yè)未來(lái)成果的驅(qū)動(dòng)因素指標(biāo)，彌補(bǔ)了僅僅度量過(guò)去業(yè)績(jī)的財(cái)務(wù)指標(biāo)的不足。企業(yè)普遍存在的問(wèn)題是，當(dāng)它們純粹以財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)績(jī)效時(shí)，為加強(qiáng)研發(fā)、系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程和員工能力而進(jìn)行的投資很難得到預(yù)算的有力支持并堅(jiān)持投下去，因?yàn)閭鹘y(tǒng) 的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式把這種投資計(jì)入期間費(fèi)用，所以削減這方面的投資 就變成增加短期利潤(rùn)的一條捷徑。特別是在戰(zhàn)略績(jī)效的動(dòng)因指標(biāo)方 面，這些指標(biāo)反映的許多是企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)，通常我們很難為無(wú)形 資產(chǎn)估算出一個(gè)可靠的價(jià)值，這些資產(chǎn)包括新產(chǎn)品的技術(shù)專利、工藝能力、員工技能、組織氛圍、客戶體驗(yàn)、數(shù)據(jù)庫(kù)和IT系統(tǒng)等，這種困難使這些資產(chǎn)無(wú)法在企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表中得到體現(xiàn)和恰當(dāng)?shù)暮怂?，但是，這些資產(chǎn)和能力偏偏又是企業(yè)在今天乃至未來(lái)激烈的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中制勝的關(guān)鍵。平衡計(jì)分卡在很大程度上克服了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的局限性。

第四，平衡計(jì)分卡在企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略與基層管理者和員工的工作之間建立了聯(lián)系，使每位管理者和員工都能看到自己如何為企業(yè)的成功做出貢獻(xiàn)。如果缺乏這種連接，個(gè)人和部門只能優(yōu)化自身業(yè)績(jī)，而不知道如何為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。

不過(guò)，世界上任何事物都不可能是完美無(wú)缺的，平衡計(jì)分卡也一樣，它并非一個(gè)完美的方法，也存在一定的局限性和適用性。

一是，平衡計(jì)分卡僅適用于在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位層面進(jìn)行編制。企業(yè)中那些既不屬于制定公司層面戰(zhàn)略，也不屬于制定業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)單位和職能部門，不適合運(yùn)用平衡計(jì)分卡，換句話說(shuō)，盡管平衡計(jì)分卡本身全面地詮釋了企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，但沒(méi)有解決如何將其落實(shí)到基層和一線部門的問(wèn)題。

二是，盡管平衡計(jì)分卡的結(jié)構(gòu)很全面，但也存在指標(biāo)偏多的問(wèn)題。平衡計(jì)分卡有四個(gè)領(lǐng)域，每個(gè)領(lǐng)域可能需要4~6個(gè)不同的指標(biāo)，實(shí)際應(yīng)用中，企業(yè)的平衡計(jì)分卡通常有20個(gè)指標(biāo)甚至更多。20個(gè)指標(biāo)是不是太多了？哪個(gè)企業(yè)的管理層有精力和時(shí)間同時(shí)關(guān)注20項(xiàng)不同的任務(wù)？由于指標(biāo)偏多，相應(yīng)的代表指標(biāo)重要性的權(quán)重就會(huì)很分散，這使得關(guān)鍵指標(biāo)的權(quán)重被攤薄了；而為了突出重點(diǎn)將權(quán)重向關(guān)鍵指標(biāo)集中，又會(huì)使其他指標(biāo)的權(quán)重過(guò)小，變得無(wú)足輕重。這是應(yīng)用平衡計(jì)分卡方法經(jīng)常面臨的困擾。

三是，平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)了企業(yè)績(jī)效度量體系的愿景和戰(zhàn)略導(dǎo)向，但結(jié)果導(dǎo)向就不突出了；強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略牽引，執(zhí)行力的問(wèn)題就容易被淡化；做什么的問(wèn)題設(shè)計(jì)得很全面，而怎么做的問(wèn)題只設(shè)計(jì)到戰(zhàn)略層面，沒(méi)有真正落實(shí)到任務(wù)層面。這也是實(shí)行平衡計(jì)分卡的企業(yè)績(jī)效考核逐漸演變?yōu)镵PI體系的原因——重指標(biāo)，輕執(zhí)行。所以許多實(shí)行平衡計(jì)分卡方法的企業(yè)，在執(zhí)行層仍然保留了日常使用的績(jī)效考核系統(tǒng)，并沒(méi)有從根本上改變績(jī)效考核方式。

所以，許多企業(yè)，尤其是新創(chuàng)企業(yè)和處于激烈競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中的高技術(shù)企業(yè)，在績(jī)效管理方面并沒(méi)有選擇平衡計(jì)分卡方法。這些企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是戰(zhàn)略目標(biāo)要聚焦，方向要明確，想法很容易但執(zhí)行最重要。這就是為什么OKR方法在這類企業(yè)中日益流行的原因。

OKR，即“目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果”方法，最初是由英特爾公司的首席執(zhí)行官安迪·格魯夫從1971年起率先在公司內(nèi)推行的，取得了優(yōu)異的成績(jī)，隨后被谷歌、康柏、亞馬遜、甲骨文、推特、領(lǐng)英等高科技公司和比爾及梅琳達(dá)·蓋茨基金會(huì)等機(jī)構(gòu)采用，對(duì)它們?nèi)〉玫木薮蟪晒Πl(fā)揮了關(guān)鍵作用。OKR 管理方法是一種由公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人協(xié)同制定目標(biāo)并落實(shí)到關(guān)鍵工作結(jié)果上的方法，是確保將整個(gè)組織的力量都聚焦于完成對(duì)所有人都同樣重要的事項(xiàng)的一套管理方法。它取代了傳統(tǒng)的KPI方法。OKR方法經(jīng)著名風(fēng)險(xiǎn)投資公司KPCB的合伙人兼董事長(zhǎng)約翰·杜爾的大力宣傳和推廣，被更多的高科技公司采用，也成為像 KPCB 這樣的風(fēng)險(xiǎn)投資公司在投資后對(duì)投資對(duì)象的管理改進(jìn)和價(jià)值提升做貢獻(xiàn)的主要手段之一。

OKR方法強(qiáng)調(diào)目標(biāo)應(yīng)該是重要的、具體的、具有行動(dòng)導(dǎo)向并且能鼓舞人心的。如果設(shè)計(jì)合理并且實(shí)施得當(dāng)，目標(biāo)能夠有效地防止思維和執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)模糊不清的情況。關(guān)鍵結(jié)果是檢查和監(jiān)控如何達(dá)到目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。有效的關(guān)鍵結(jié)果應(yīng)該是具體的、有時(shí)限的且具有挑戰(zhàn)性的，但又必須是能夠?qū)崿F(xiàn)的。最重要的是，它必須是可度量的、可驗(yàn)證的。如果沒(méi)有一個(gè)具體數(shù)字可以度量這些結(jié)果，那么它就不能算是一個(gè)關(guān)鍵結(jié)果。下圖給出了當(dāng)年英特爾公司的8086微處理器與摩托羅拉公司的68000微處理器展開(kāi)激烈競(jìng)爭(zhēng)時(shí)的OKR的例子。

圖：英特爾公司1980年第二季度的OKR舉例

從圖中可以看出，企業(yè)頂層管理的OKR是由目標(biāo)-關(guān)鍵結(jié)果構(gòu)成的，每一級(jí)部門的OKR也是如此?？梢?jiàn)，關(guān)鍵結(jié)果是每一級(jí)部門OKR的組成部分，它必須是具體的、可度量的，是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵措施。

缺少關(guān)鍵結(jié)果的目標(biāo)是空洞的，容易流于形式，這是OKR與KPI的主要區(qū)別。其次，在OKR中，是關(guān)鍵結(jié)果的可度量性和時(shí)限性使目標(biāo)具有可度量性，而不只是目標(biāo)本身具有可度量性。比如，“使 8086 成為性能最好的16位微處理器系列”，如果僅從目標(biāo)的可度量性來(lái)看，只需進(jìn)一步定義什么是“性能最好”就符合要求了，但這沒(méi)有說(shuō)明如何做才能實(shí)現(xiàn)性能最好。所以，OKR是將做什么與如何做、由誰(shuí)來(lái)做和做成什么樣都結(jié)合在目標(biāo)中，這是OKR與平衡計(jì)分卡的一個(gè)重要區(qū)別。平衡計(jì)分卡覆蓋的領(lǐng)域比較全面、均衡，但對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的舉措不做具體的規(guī)定。

這看起來(lái)是一種授權(quán)方式，但它是否能讓目標(biāo)實(shí)現(xiàn)具有一定的不確定性。

OKR是在美國(guó)科學(xué)管理之父弗雷德里克·W.泰勒的科學(xué)管理思想和德魯克的目標(biāo)管理和自我控制思想的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的。泰勒對(duì)管理技術(shù)的定義是：“確切地知道你希望人們做什么，并檢查其是否以最佳、最經(jīng)濟(jì)的方式做到了?！碧├罩鲝?，找到完成任務(wù)的最佳和最經(jīng)濟(jì)的方式是管理者的責(zé)任，操作者只需被動(dòng)地嚴(yán)格按照管理者教給他的方法去做即可。而OKR系統(tǒng)往往允許員工自主設(shè)置目標(biāo)及大部分或全部的關(guān)鍵結(jié)果。再有，安迪·格魯夫認(rèn)為，目標(biāo)管理的缺陷是，在許多企業(yè)，目標(biāo)是頂層規(guī)劃后再層層緩慢傳達(dá)下來(lái)的，會(huì)逐漸退化為 KPI，最終成為沒(méi)有靈魂的數(shù)字。最可怕的是，目標(biāo)管理經(jīng)常會(huì)同員工的工資與獎(jiǎng)金掛鉤，如果冒險(xiǎn)可能受到懲罰，員工為什么還非要冒險(xiǎn)呢？那么，為什么OKR一般不采用員工工資和獎(jiǎng)金與目標(biāo)掛鉤的方法呢？因?yàn)镺KR的目標(biāo)具有更大的挑戰(zhàn)性，就像谷歌公司前董事長(zhǎng)拉里·佩奇所說(shuō)的：“當(dāng)你設(shè)定的是一個(gè)瘋狂而富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)時(shí)，即使沒(méi)有實(shí)現(xiàn)它，你也仍然會(huì)取得一些不小的成就。”

可以想見(jiàn)，如果實(shí)行工資獎(jiǎng)金與目標(biāo)掛鉤，那員工會(huì)接受瘋狂而富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)嗎？這就是目標(biāo)管理方法的內(nèi)在局限。所以，OKR 結(jié)合了科學(xué)管理和目標(biāo)管理方法的優(yōu)點(diǎn)，避免了兩種管理哲學(xué)的局限性。

為什么？因?yàn)槿撕铜h(huán)境不同了，現(xiàn)在高技術(shù)企業(yè)的員工具有更高的學(xué)歷、更豐富的知識(shí)和更大的創(chuàng)造潛力；同時(shí)，勞動(dòng)力市場(chǎng)更具競(jìng)爭(zhēng)性和流動(dòng)性?？?jī)效考核與激勵(lì)方法必須適應(yīng)變化。

約翰·杜爾總結(jié)了OKR的四大“利器”，即：聚焦、協(xié)同、追蹤和充分延展，挑戰(zhàn)不可能。

利器1——對(duì)優(yōu)先事項(xiàng)的聚焦和承諾：高績(jī)效組織應(yīng)該聚焦重要的工作，同時(shí)清楚什么是不重要的。對(duì)于部門、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人來(lái)說(shuō)，OKR 是一種精準(zhǔn)溝通的工具，能消除困惑，讓管理者和員工聚焦到關(guān)鍵的成功要素上。

利器2——團(tuán)隊(duì)工作的協(xié)同和聯(lián)系：OKR具有透明性，上到首席執(zhí)行官，下至一般員工，每個(gè)人的目標(biāo)都是公開(kāi)的。每個(gè)員工都將個(gè)人目標(biāo)與公司計(jì)劃緊密地聯(lián)系起來(lái)，進(jìn)而明確兩者之間的依賴關(guān)系，并與其他團(tuán)隊(duì)展開(kāi)通力協(xié)作。OKR 通過(guò)上下協(xié)同，加深了員工的主人翁意識(shí)，促進(jìn)了個(gè)人的參與和創(chuàng)新。

利器3——責(zé)任追蹤：OKR是由數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的。定期檢查、目標(biāo)評(píng)分和持續(xù)的重新評(píng)估可以讓OKR 充滿生機(jī)——所有這一切都基于客觀、負(fù)責(zé)的精神。

利器4——充分延展從而挑戰(zhàn)不可能：OKR 激勵(lì)員工不斷超越之前設(shè)定的各種可能，甚至超出人們的想象力。通過(guò)挑戰(zhàn)極限和允許失敗，OKR 能夠促進(jìn)員工釋放出最具創(chuàng)造力的雄心和自我。

OKR的實(shí)施還結(jié)合了持續(xù)性績(jī)效管理CFR，即對(duì)話（Conversation）、反饋（Feedback）和認(rèn)可（Recognition），使領(lǐng)導(dǎo)者、員工和組織提升到全新的水平。

企業(yè)管理需要區(qū)分重要性和緊迫性。重要性通常是涉及企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的選擇和決策，這種決策不能著急，要充分討論，讓各種意見(jiàn)得到充分發(fā)表，不能把重要的事情當(dāng)作緊迫的事情來(lái)處理。緊迫的事情往往關(guān)系到企業(yè)當(dāng)前的生存，解決不了緊迫問(wèn)題，談何長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展？現(xiàn)實(shí)中經(jīng)常遇到既重要又急迫的問(wèn)題，這就要考驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)者的洞察力、抓 主要矛盾的判斷力以及執(zhí)行力。目標(biāo)的制定是戰(zhàn)略性的，具有重要性和相對(duì)穩(wěn)定性，重要的事情不著急；關(guān)鍵結(jié)果的確定大多是戰(zhàn)術(shù)性的，一般更具有緊迫性，措施必須具體、明確、得力，并允許根據(jù)變化了的情況進(jìn)行調(diào)整。平衡計(jì)分卡更適合大型企業(yè)或戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位制定全局性的目標(biāo)體系，目標(biāo)管理和OKR則強(qiáng)調(diào)聚焦和執(zhí)行，更適合重要性和緊迫性結(jié)合的情況。

管理者和員工對(duì)績(jī)效考核的最基本的要求是公正性。哪怕目標(biāo)再大、再難，只要對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)是公正的，管理者或員工就會(huì)勇于承擔(dān)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的責(zé)任?？?jī)效考核結(jié)果的公正性面臨許多挑戰(zhàn)：一是，目標(biāo)的挑戰(zhàn)性和實(shí)現(xiàn)難度很難做到均衡一致，這種情況在研發(fā)體系和銷售體系中普遍存在，所以，僅根據(jù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度對(duì)員工的貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)就可能有失公正；二是，對(duì)業(yè)績(jī)目標(biāo)和提升能力的目標(biāo)、短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)等不同性質(zhì)目標(biāo)的貢獻(xiàn)很難直接進(jìn)行量化比較，比如成熟市場(chǎng)的簽單金額和突破新市場(chǎng)的第一單金額，很難直接比較哪一個(gè)的貢獻(xiàn)大；三是，存在項(xiàng)目因不可預(yù)料因素導(dǎo)致延期甚至失敗的可能，所以僅以成敗論英雄就很難說(shuō)是公正的。因此，對(duì)管理者和員工的績(jī)效和貢獻(xiàn)做出公正的評(píng)價(jià)是一個(gè)很大的管理挑戰(zhàn)。解決這個(gè)問(wèn)題的方法就是用程序的公正性保證評(píng)價(jià)結(jié)論的公正性?？?jī)效考核的程序公正性主要包括三個(gè)方面：一是堅(jiān)持集體評(píng)價(jià)，二是評(píng)價(jià)結(jié)果公開(kāi)，三是要保證對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)論的反饋和申訴處理的通道的暢通。

谷歌公司的創(chuàng)始人拉里·佩奇和謝爾蓋·布林一直堅(jiān)持重要的人事決定由群體做出而不是由經(jīng)理一人拍板。下面是谷歌管理者不能單方面做出的一些決定：

• 雇用誰(shuí)

• 解雇誰(shuí)

• 如何評(píng)估一個(gè)人的表現(xiàn)

• 給某個(gè)人加薪多少，給多少分紅或分配多少股權(quán)

• 選誰(shuí)來(lái)拿最佳管理獎(jiǎng)

• 給誰(shuí)升職

• 代碼何時(shí)才算合格，才可以納入公司的代碼庫(kù)

• 一種產(chǎn)品的最終設(shè)計(jì)以及何時(shí)投放市場(chǎng)

此外，谷歌還有例行的向上反饋調(diào)查問(wèn)卷。下面是該問(wèn)卷的樣例。

1. 我的經(jīng)理給我可行的反饋意見(jiàn)，幫助我改善績(jī)效表現(xiàn)。

2. 我的經(jīng)理不會(huì)隨便插手我的工作（例如不會(huì)介入不應(yīng)由其負(fù)責(zé)的細(xì)節(jié)問(wèn)題）。

3. 我的經(jīng)理會(huì)從人性角度出發(fā)體諒我。

4. 我的經(jīng)理使團(tuán)隊(duì)將注意力集中在最重要的目標(biāo)結(jié)果和工作成果上。

5. 我的經(jīng)理定期分享自己的上級(jí)和領(lǐng)導(dǎo)給出的相關(guān)信息。

6. 我的經(jīng)理與我就過(guò)去 6 個(gè)月的職業(yè)發(fā)展情況進(jìn)行過(guò)有意義的探討。

7. 我的經(jīng)理會(huì)向團(tuán)隊(duì)明確說(shuō)明目標(biāo)。

8. 我的經(jīng)理具備高效管理團(tuán)隊(duì)所需的專業(yè)技術(shù)能力（比如，技術(shù)部門會(huì)編寫代碼，財(cái)務(wù)部門懂會(huì)計(jì)學(xué)）。

9. 我愿意向其他的谷歌人推薦我的經(jīng)理。

再有，就是寬容失敗。谷歌的理念是：經(jīng)過(guò)精心籌劃的冒險(xiǎn)之舉本身也是值得獎(jiǎng)勵(lì)的，特別是面對(duì)失敗時(shí)。否則，員工就不會(huì)愿意冒險(xiǎn)。

用管理團(tuán)隊(duì)集體評(píng)議的程序公正確保績(jī)效考核、漲薪和晉升決定的結(jié)果公正和公平，華為公司也是這樣做的。以下是華為公司總裁任正非的有關(guān)講話摘錄。

在干部的使用上一定要堅(jiān)持集體地討論干部，集體地使用干部，不要少數(shù)幾個(gè)人在一起就把干部圈定了，我們要多看干部好的一面，但也要看到其不足的一面，最重要的是在干部任免上千萬(wàn)不要拉幫結(jié)伙，不要因?yàn)槭俏业母刹烤蛶椭f(shuō)話，要幫公司的利益說(shuō)話，幫公司活下去說(shuō)話。

考核為什么要這么多指標(biāo)？績(jī)效考核也不要搭載這么多指標(biāo)，關(guān)鍵過(guò)程行為考核是用來(lái)選拔干部的，人家事都做成了，過(guò)程為什么要成為評(píng)獎(jiǎng)金的指標(biāo)呢？我們不要在一個(gè)東西上承載太多內(nèi)容，讓人都變成小人了。我做了大的成績(jī)，還要考我這考我那，扣來(lái)扣去都沒(méi)有了，那我以后也不創(chuàng)造價(jià)值了，專注行為?？己酥笜?biāo)不要占太多內(nèi)容，KPI 項(xiàng)不能太多。

我們要貫徹這樣一種制度，公開(kāi)績(jī)效考核結(jié)果，用“公開(kāi)”監(jiān)督干部和行政管理團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，就是更多地加強(qiáng)公開(kāi)性，不要怕公開(kāi)。從今年開(kāi)始，考核要公開(kāi)。公開(kāi)才會(huì)使各級(jí)主管和行政管理團(tuán)隊(duì)的權(quán)力受到制約，想作弊都難，作弊老百姓就會(huì)來(lái)拱你。

我給人力資源部批了一個(gè)績(jī)效考評(píng)的文件，我認(rèn)為環(huán)評(píng)以后再公開(kāi)，涉及人很多，矛盾不知道在哪，不好解決，我認(rèn)為環(huán)評(píng)最后結(jié)果要公開(kāi)，但初評(píng)結(jié)果也要公開(kāi)，以使矛盾在小的時(shí)候就能解決掉。考核公開(kāi)以后，激勵(lì)也就簡(jiǎn)單了，誰(shuí)創(chuàng)造的績(jī)效多，誰(shuí)就漲工資，不該漲的就不漲，這樣才有一個(gè)正確導(dǎo)向，才能讓大家拼命往前沖。

人類社會(huì)走過(guò)這么曲曲彎彎的道路，我們今天已經(jīng)開(kāi)始摸到真理的腳了，不要總認(rèn)為我們做這個(gè)事情是失敗了，什么叫成功、失??？你走了此路發(fā)覺(jué)不通，你告訴你的同志這條路走不通咱們換條路走，那也是成功。在這些所謂的失敗過(guò)程中，也培養(yǎng)你極其豐富的經(jīng)驗(yàn)。我們?cè)u(píng)價(jià)一個(gè)人不要用簡(jiǎn)單的、黑白分明的評(píng)價(jià)方式，這樣的方式不行。我這是指你們研究類項(xiàng)目，不是指確定性項(xiàng)目。