集團管控體系應(yīng)該是若干子系統(tǒng)復(fù)合成的一個操作性大體系。我們提倡基于根本目的，基于戰(zhàn)略，基于前瞻遠景，基于現(xiàn)狀和發(fā)展的均衡，建立一套一攬子的、統(tǒng)籌兼顧的、總攬全局的管控體系，并把核心要點都滲透到所有子體系的設(shè)計當中去，最后所有子體系的復(fù)合就形成管控體系。
集團管控體系分為三大條線：
圖 集團管控體系的三大條線
管理類子系統(tǒng)——包括戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控、人力資源管控、文化管控和組織管控等子系統(tǒng)。對這些子系統(tǒng)是集團需要必管的。
業(yè)務(wù)類子系統(tǒng)——包括研發(fā)管控、供應(yīng)鏈管控、營銷管控、品牌管控、聯(lián)盟管控、國際化管控等多個子系統(tǒng)。對這些子系統(tǒng)是集團按實際情況可選擇或管或不管的。
輔助類子系統(tǒng)——包括審計管控、資產(chǎn)管控、信息管控等三個子系統(tǒng)。對這些子系統(tǒng)，我們采用的是無級變速，保持一般程度的管控即可，但子公司的治理或運作上一旦發(fā)現(xiàn)紕漏，立即進行強有力的管控，所以稱為無級變速。
通常，管理類子系統(tǒng)應(yīng)作為集團管控的重點，尤其是戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控和人力資源管控三方面。
戰(zhàn)略管控——其內(nèi)容包括制定并執(zhí)行集團發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略、參與板塊企業(yè)的戰(zhàn)略制定，確定績效目標并考核、投資管理及決策、內(nèi)外部資源管理與配置、戰(zhàn)略性的改制、重組、并購及不良資產(chǎn)處理、制定集團的政策和標準、培育集團/板塊核心能力、變革管理。
財務(wù)管控——其內(nèi)容包括成本會計、管理會計與出資人財務(wù)管理、資產(chǎn)管理體系、融投資管理體系、內(nèi)部交易體系與成本核算體系、全面預(yù)算體系、財務(wù)組織、資金流管理、偏差分析與審計體系、收益管理。
人力資源管控——其內(nèi)容包括集團高管層發(fā)展與績效，薪酬管理、外派人員管理與激勵、高管層發(fā)展與薪酬績效管理、接班人管理體系、學習型董事會、管理學院、發(fā)展型人力資源規(guī)劃、制度輸出與咨詢、集團薪酬與績效管理。
集團贏取利潤的奧秘——集團管控體系中子集團的功能與定位
壹
集團管控體系的一些基本觀點
一、我們否定目前輕視子公司法人權(quán)力的粗暴做法，提倡把治理作為管控體系設(shè)計的前提和基礎(chǔ)。
現(xiàn)在很多母公司對子公司有強大的控制權(quán)，母公司不顧子公司法人地位，大量地直接插手和直接指揮，看起來效果也很好，效率也很高，只不過那是制度+人治的綜合結(jié)果。那些制度、流程本身未必具備操作性，但結(jié)合總部的大量行政命令、會議溝通、人際往來和領(lǐng)導人的人格魅力，其綜合效果大大發(fā)揮，看起來母公司就具備了對子公司的強大的控制力，但其實這是多種歷史因素混合在一起的，一種獨特而不可復(fù)制的狀態(tài)。
在這種控制力下母公司對子公司的整合是高效率、低成本的，但遺憾的是這種所謂模式根本沒法轉(zhuǎn)移，在跨地域，跨行業(yè)時，在引入更多的職業(yè)經(jīng)理人時，這套老的做法就失靈了。
在管理企業(yè)集團的路上，需要打造一套可以普適、可以復(fù)制的管控體系，這樣的發(fā)展才可能安全擴張，才可能降低發(fā)展成本。通過治理機制的預(yù)埋，是打造可復(fù)制管控體系的前提和基礎(chǔ)。因為在治理里面的初始規(guī)定，可以在管理中衍生出太多的細則和措施，一個在治理里面的好的預(yù)埋，可以把自身以及全社會在過去合資合作設(shè)立子公司過程中的經(jīng)驗教訓，做出全面的、提前的安排。
二、以事前的戰(zhàn)略、計劃預(yù)算以及制度輸出來進行事前控制，以事后的稽核風險審計進行事后控制，而簡化和下放事中控制。
三、對于少量重要的、治理和控制都無法解決的事項，母公司需要對子公司實行宏觀管理。宏觀管理主要通過以下三個方面來實現(xiàn)：
1、宏觀調(diào)控——通過母公司的宏觀調(diào)控，來實現(xiàn)對集團公司內(nèi)部，甚至超出集團邊界的經(jīng)營活動進行組合管理。
2、價值創(chuàng)造——以母公司牽頭的各種集團價值創(chuàng)造（規(guī)模效應(yīng)，協(xié)同效應(yīng)，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，速度效應(yīng)，范圍效應(yīng)，結(jié)構(gòu)效應(yīng)）活動的制度化、組織化、能力化管理。
3、制度整合與輸出——以母公司各個綜合部門牽頭的針對各個子公司的各種管理制度，流程的統(tǒng)一整合、設(shè)計和輸出，復(fù)制到子公司內(nèi)部去，以及母公司控制流程和核心風險點，子公司為主進行業(yè)務(wù)制度的整合、梳理，并由母公司審核批準后執(zhí)行等做法。
四、真正的集團總部應(yīng)該是強勢總部。
真正的集團總部應(yīng)該有能力在需要的時候?qū)ο聦倨髽I(yè)進行強勢管控，通過強化控制力，“抓大放小”，“抓兩頭、帶中間”，實現(xiàn)總部對各子公司的可“管”可“控”。
五、不同子公司應(yīng)采用不同的管控模式，建立不同的管控體系。
“戰(zhàn)略定位、與總部資源共享程度、業(yè)務(wù)成熟度”應(yīng)作為設(shè)計子公司管控模式和管控體系的三大核心因素。
1、子公司在集團戰(zhàn)略中所處的地位越重要，管控力度應(yīng)越強；
2、子公司業(yè)務(wù)在運作過程中與總部資源的共享程度越高，管控力度應(yīng)越強；
3、子公司業(yè)務(wù)運作模式趨于成熟和規(guī)范，自我管理能力越強，業(yè)務(wù)成熟度越高，管控力度應(yīng)越弱。反之亦然。
六、企業(yè)集團必須構(gòu)筑完備的集團管控平臺，理順母子公司之間的管控條線，并為各職能問題的進一步細化解決預(yù)留好相應(yīng)的接口。
企業(yè)集團必須改變“以人代替組織、以感性代替理性、以非正式溝通代替正式溝通”的管控亂象，企業(yè)集團必須構(gòu)筑一套完備的集團管控體系，確保企業(yè)從個人管理變成組織管理，以使得集團公司高層管理者從具體的事務(wù)管理轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略管理等重大事項當中來。
貳
一、單體的物理整合
這一種思想認為，母公司通過物理的疊加，一個一個地催生出各種子公司，而這種子公司的設(shè)立原因要么是異地管控，路程太遠，要么是跨行業(yè)太多，如果用單體公司運營起來會比較困難。
不管是因為行業(yè)因素，還是地域因素裂解出來的子公司，母公司一般都會采用物理上的管控手法，那就是母公司加強責任心，加大工作力度，然后，派到子公司的人員盡可能跟母公司高管層是一條心的，甚至是母公司高管層親手培育出來的子弟兵。在這個基礎(chǔ)上，盡可能地部門疊加。
比如，母公司把原先的考核部門放大，把原先的計劃部門放大，把原先的采購部門放大；同時，在子公司那里，也不得不讓它擁有這種功能。這些手法就被稱為物理的手法，只不過是把經(jīng)營單個公司的手法放大了，相當于原先是經(jīng)營著一個單個公司，現(xiàn)在經(jīng)營著幾十個單個公司，這就是單體公司的物理整合。在這種模式下，計劃、經(jīng)營、考核和財務(wù)運作，其實也用的還是當初的單體公司的手法。
二、多體的有機整合
另外一種思想就是多體的有機整合，多個經(jīng)濟體之間的有機整合。
(一) 多體有機整合的第一個特征：母公司的異化。
何謂母公司的異化呢？傳統(tǒng)意義上一個公司的運作，就是拿到各種資源，然后配置各種資源，再進行運作管理，對運作管理的效果進行檢核，并根據(jù)檢核結(jié)果進行調(diào)整和反饋。這就是傳統(tǒng)意義上的一個公司的運作。
在多體有機整合的思想下，母公司不再是一個大管家，它變成一個價值創(chuàng)造者。一個優(yōu)秀的集團母公司，相當于把整個公司的管理中心上移，形成一個大的綜合管理中心。現(xiàn)在很多公司的物理整合就是這樣的，綜合管理辦上移成為母公司，各種經(jīng)營部門下移，成為子公司，這就是物理整合的管控。
但是，多體的有機整合則是另外一番景象，母公司首先必須要有創(chuàng)造價值的功能，小到為子公司進行獵頭，為子公司制定更好的制度，大到為子公司安排經(jīng)營上的一場婚姻，為子公司指明一條道路；或者，母公司把最好的資源注入某個子公司，先把這個子公司培育成一個強大的娃娃，然后再讓他輸血給其他的兄弟姐妹……這些都是母公司所謂的創(chuàng)造價值功能的發(fā)揮。
在西方有人把它叫做母合優(yōu)勢，也有人把它理解為公司層面戰(zhàn)略里面母公司所能起的一種重要的作用，但是總體而言，不可以把它歸結(jié)為母公司的異化。
母公司異化的典型特征：首先，母公司必須成為價值創(chuàng)造者，成為增值中心，其次，母公司必須成為宏觀調(diào)控者。母公司創(chuàng)造價值和母公司創(chuàng)造重大機遇，迎接重大發(fā)展可能的功能。
(二) 多體有機整合的第二個特征：橫向管理體系。
當一個集團下面聚集了幾個行業(yè)時，都形成了所謂的橫向管理體系。世界上沒有無緣無故的愛，也沒有無緣無故的子公司，母公司之所以把這個子公司吃進來，組成了一個經(jīng)營分支，一定是有內(nèi)在原因的。這兩個公司之間可能在分享共同的一套融資關(guān)系，可能在分享一套經(jīng)營技巧，可能在分享一個政府背景，可能在分享一套內(nèi)在的這么一個地理關(guān)系，或者分享共同的客戶。
任何一個集團公司下面的各個子公司之間一定是有邏輯的，不太可能是雜亂無章的多元化，至少從外表看來的那種雜亂無章，從內(nèi)部分析有很深刻的邏輯。盡管有著深刻的邏輯關(guān)系，但還是需要用一套體系、制度，把下面所有的子公司之間深刻的邏輯關(guān)系管理起來。而這種能夠把下面的各個子公司之間的協(xié)同關(guān)系管理起來的一套制度、體系、戰(zhàn)略、手法，就叫做橫向管理體系。
(二) 多體有機整合的第三個特征：子公司的異化。
任何一個真正意義上的子公司，絕對是某些功能缺失的，它在集團的整個價值鏈里，從研發(fā)一直到售后服務(wù)，從管理、財務(wù)、法務(wù)、人力資源等價值鏈里，一定存在某個或某些功能缺失，從而在某些方面依賴于其他子公司，或依賴于母公司。如果它是完完整整的，可以從頭到尾完成整個價值鏈的公司，再把它放在一個母公司下面，是沒有任何價值和意義的。
一個個體戶可以通過一個釘子，一束線頭，可以把一個公司掙到15%的盈利率；但是，如果把同樣的公司放到一個集團公司下面，如果能夠掙到5%-10%就已經(jīng)相當不錯了，為什么呢？集團公司天生是高消耗的，這種每一個角度都要費盡心機地去管理的手法，不適合于集團公司管理。
集團公司必須要知道，如果作為一個集團公司存在，或者在下面有若干子集團，集團公司所有下屬的子公司必須有一個最清楚的特征，就是要分享集團公司，或者子集團公司的某些功能，并因為分享這些子集團或母公司的功能而獲得更高的收益，否則，集團化就沒有價值。也因此，有很多集團公司自恃是個集團，認為凡是個體戶，凡是單體公司能干的好的業(yè)務(wù)，幾乎都可以放到母公司里，這是個非常偏執(zhí)和無知的認識。子公司的這種功能缺失特征，就是所謂的子公司異化。
叁
集團公司管控如此重要，中國企業(yè)的集團公司管控能力和現(xiàn)狀如何？是否盡如人意呢？一方面，不少企業(yè)集團在集團公司管控、集團運營上做出了很多有益的探索，有的還籍此在集團化發(fā)展的道路上取得了令人矚目的成就。但從整體而言，中國的集團公司管控能力并不理想，還存在不少問題，可以改進提升之處較多。另一方面，企業(yè)的發(fā)展環(huán)境、企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀都日新月異，處于高速變化之中，必然會不斷碰到新的集團管控問題。
中國企業(yè)所面臨的集團管控可以歸納為十大問題，須以此為鑒。
一、無集團戰(zhàn)略，淪為出資人和服務(wù)者
很多集團型企業(yè)沒有集團整體戰(zhàn)略，有不少還認為沒有集團戰(zhàn)略的必要，只要把集團各產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略做好即可。這顯然是一種極為錯誤和危險的認識。問題的核心在于，如果沒有集團整體戰(zhàn)略，只有產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略，各自為戰(zhàn)，集團作為一個單純成本中心存在，其價值何在呢？集團戰(zhàn)略的本質(zhì)是通過集團產(chǎn)業(yè)組合、整合、協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)，創(chuàng)造遠遠超越單體企業(yè)、單個產(chǎn)業(yè)之和的利潤。
首先，集團戰(zhàn)略高于子集團戰(zhàn)略的加總。集團是一個戰(zhàn)略意識的主體。所謂戰(zhàn)略意識主體就是，集團型公司本身就是一個大腦，它不單單是一個協(xié)調(diào)者。就管理而言，惟有一種特殊的管理者創(chuàng)造了價值，那就是設(shè)計企業(yè)體系的人。
其次，集團戰(zhàn)略是一個廣義的戰(zhàn)略，需要考慮多個經(jīng)濟體之間的協(xié)同運作。不光會考慮現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)組合和未來產(chǎn)業(yè)組合，以及現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)組合如何向未來產(chǎn)業(yè)組合、轉(zhuǎn)接、轉(zhuǎn)折、變化，更會考慮多個經(jīng)濟體之間如何運作、如何發(fā)生有效的內(nèi)部交易、如何發(fā)生協(xié)同效應(yīng)等，這是集團戰(zhàn)略中很重要的構(gòu)成。
最后，集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)集團綜合效應(yīng)的前提。集團公司的發(fā)展是不斷對集團經(jīng)營哲學的一個探索過程。資源資本、管理資本、金融資本是一個主脈里面的三個不同階段下的主流產(chǎn)物，而在主流之下還會有很多新的思路的探討。
二、缺乏多層次治理，控制力先天缺失
集團管控的一個基礎(chǔ)性問題是多層次治理與控制缺位，表現(xiàn)如下：
首先，很多母公司把自己打造成了純出資人，認為母公司就是出資這個產(chǎn)業(yè)，然后不管了，給你們經(jīng)理班子定一個目標、定一個激勵方案，其他由子公司自主經(jīng)營。這是一個必然的失誤，原因在于：如果不具備巴菲特在投資領(lǐng)域的天賦、眼光和能力，單純作為出資人就不是理性的選擇。
其次，很多人把治理看成了好人游戲，覺得只要開好子公司的三會，只要有非常好的議事規(guī)則和決策程序，就是對的；甚至認為只要一個人忠誠于黨的事業(yè)、品行可靠，就可以把他派下去到子公司去當董事、專職董事——好人政治、好人游戲；覺得這套東西在發(fā)達國家已經(jīng)很成熟了，它就是個議會政治、它就是套程序。
但這些認識這是對董事會制度、董事會運作很大的誤解。董事會往往要在信息不確定、不對稱的情況下決策，因此對董事的能力有著極高的要求。
研究表明，母公司對子公司的治理可能是：第一，因為信息不對稱，到不了位；第二，出資人不到位，代理就會出現(xiàn)代理成本，所以治理有問題；第三，最可怕的是治理只會做一些宏觀決策，而運作的時候需要做很多中微觀決策，而中微觀決策可以扭曲宏觀決策。在這樣的背景下，很多集團企業(yè)的多層次治理都流于表面，導致整個管控基礎(chǔ)松散，先天缺失。
三、組織整合失當，結(jié)構(gòu)失敗，無可挽救
組織管理失當，簡單而言就是組織整合結(jié)構(gòu)和控制力的失敗。組織整合失當包括組織功能設(shè)計失當、組織架構(gòu)安排失當、人員配置失當和跨層級管理失當?shù)取?/p>
組織管理表現(xiàn)為兩類特征，要么母公司越管越強，要么是越管越弱，無外乎就這兩種格局，很難達到平衡。這是什么原因引起的呢？企業(yè)在運行過程中，實際的管理界面，實際的控制力，很多情況下是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的既有結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵崗位的人員配置、關(guān)鍵人員之間的關(guān)系來決定的，并非根據(jù)公司發(fā)展需要而設(shè)計確定的方案。這樣的組織整合與結(jié)構(gòu)必然先天性失敗。在角力的過程中，在不斷轉(zhuǎn)換的過程中，集團公司還會有大量的內(nèi)部損耗。無論集團有多厲害，一定有多層次的內(nèi)部損耗。
四、集團總部空心化、文職化，無宏觀調(diào)控和價值創(chuàng)造能力
集團總部設(shè)計失當，指總部的空殼化、文職化、行政化。集團總部本身喪失價值創(chuàng)造能力，既不能整合內(nèi)部資源，實現(xiàn)高效協(xié)同，對子公司業(yè)務(wù)帶來新的價值；也逐步喪失對子公司的管控能力。在一個國內(nèi)領(lǐng)先的壽險公司中，集團總部的戰(zhàn)略部門聚集了一批博士和博士后，但對于子公司的相關(guān)戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃基本不能起到起碼的咨詢、建議和質(zhì)詢的作用，流于文職化。長此以往，總部對于子公司戰(zhàn)略規(guī)劃的管理權(quán)也逐步喪失。
集團總部除了是一個責任中心以外，還必須成為一個價值創(chuàng)造、制度輸出和宏觀調(diào)控的中心。集團總部的運作，呈現(xiàn)的特征之一就是集中創(chuàng)新、分散復(fù)制。而通過復(fù)制還解決了一個問題，就是學習曲線的整體降低。業(yè)務(wù)雖然千差萬別，但管理是可以一致的，這使得集團總部用較小的監(jiān)督成本和較小的驅(qū)動成本，就可以促使它們創(chuàng)造非常大的贏利。這是集團總部運作的關(guān)鍵。
五、子公司內(nèi)部人控制，法律架構(gòu)妨礙管控
內(nèi)部人控制問題會帶來管控失效、整體運作模式失效，還勢必會導致所謂的價值流失。此外還帶來一系列的在運作上的問題：目標體系無法協(xié)同，長期績效無法衡量，管理體系無法構(gòu)建，關(guān)鍵決策無法溝通，重大協(xié)同無法發(fā)生和重大變革沒有動力等等
更為荒唐的是，所謂法律架構(gòu)對管理架構(gòu)的妨礙歷史悠久。子公司認為自己就是獨立的法人主體，母公司不能干預(yù)。這是一個錯誤的認識：法律架構(gòu)是法律架構(gòu)，管理架構(gòu)是管理架構(gòu)，兩者應(yīng)該區(qū)別開來。母公司可以對子公司干預(yù)到無限性，一個是母公司可以掌握資產(chǎn)經(jīng)營權(quán)，資產(chǎn)管理部要做得深的話，真的可以做到細微末節(jié)，用資產(chǎn)的名義可以管到。另一個是如果控制做得深的話，母公司可以通過管理制度、管理流程深入到非常微觀的環(huán)節(jié)里。而且，這些管理與基礎(chǔ)的法律架構(gòu)之間并沒有實質(zhì)的沖突。
六、缺乏一套可復(fù)制的管理模式
很多集團在發(fā)展過程中，規(guī)模不斷擴大，涉足行業(yè)、區(qū)域也不斷增加，因此，管理上呈現(xiàn)了不可逆轉(zhuǎn)的復(fù)雜趨勢。這種背景下，如果沒有一套可復(fù)制的管理模式作為管理基礎(chǔ)，企業(yè)必然會面臨效率下降，成本上升的窘境，所謂的集團化優(yōu)勢也會被無情侵蝕。管控模式一方面要指導實踐，二要可以復(fù)制，這是管控模式的一個基本特質(zhì)。
模式復(fù)制是集團型公司發(fā)展的驅(qū)動力，管控模式的作用就是服務(wù)于集團型的擴張，推動了集團的集中創(chuàng)新與分散復(fù)制，還有將服務(wù)標準化。管控模式的復(fù)制也是將一個公司從經(jīng)營型總部拉伸到模式輸出型總部的唯一的一條路。管控模式的五個層次依次是：管住，制度化，形成集團利潤，擴張管控，最后就是有效地支撐我們形成管控競爭力。
七、財務(wù)漏洞大，集團價值流失嚴重
集團財務(wù)管控漏洞首先體現(xiàn)在缺乏財務(wù)戰(zhàn)略。財務(wù)戰(zhàn)略思考三件事：第一怎么去融資，第二怎么投資，第三所投資的公司利用怎么樣一個財務(wù)體系把它管好。集團企業(yè)在財務(wù)管控中還經(jīng)常出現(xiàn)，預(yù)算管理體系無力、資金管理失當、資產(chǎn)管理失當、財務(wù)分析和調(diào)節(jié)能力的喪失、審計稽核能力差、稅收統(tǒng)籌無方等問題，給集團的運營帶來巨大損失。這七個方面財務(wù)漏洞分別從不同的方向揭示了集團公司為什么管不好，但問題的關(guān)鍵已經(jīng)不是簡單的財務(wù)管理，核心是財務(wù)戰(zhàn)略問題。
強化財務(wù)管控，本質(zhì)上是通過財務(wù)管理的手法對子公司的財務(wù)功能進行制約，通過管理制度輸出的手法對子公司財務(wù)的運作進行有效地邊界控制，最后母公司通過籌資、投資管理等插手式的手法對子公司重大一些財務(wù)功能上移達到管理的目的，就形成了管控。唯有有效的財務(wù)管控才有可能對集團模式的復(fù)制，進行有效的支撐。如果想進一步提高集團決策的精準程度，也必須從財務(wù)管控上去著手。
財務(wù)管理職能的建設(shè)對集團管控能力的支持，包括多元協(xié)同的業(yè)務(wù)發(fā)展，市場和業(yè)務(wù)的有效監(jiān)控，穩(wěn)定高效的資產(chǎn)及投資回報，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)的發(fā)展以及核心競爭力的強化等。
八、業(yè)績管理弱，虛胖和累贅
業(yè)績管理弱，有其深刻的外部內(nèi)部動因和內(nèi)部理念上的認識，首先是業(yè)績目標的制定有問題，其次核心競爭力發(fā)展方式不正確，再次多元化的發(fā)展方向上無指導，然后是無行業(yè)研究和競爭研究能力，最后還有一些理念上的問題。
業(yè)績管理弱，通常會導致三方面的問題：首先，邊際效應(yīng)的人為遞減；其次，導致第二、第三增長級的培育不利；最后，業(yè)績管理弱還會破壞一種可能性，就是多種商業(yè)模式共存共榮。業(yè)績管理弱在多元化企業(yè)里面尤其非常明顯，在專業(yè)化公司里也會存在。
改善業(yè)績管理弱的解決之道，就是構(gòu)筑多層次的集團型績效管理體系。在集團總部層面上構(gòu)筑總部基于集團戰(zhàn)略的績效管理，在子公司層面構(gòu)筑針對子公司產(chǎn)業(yè)整合或者子公司產(chǎn)業(yè)板塊的戰(zhàn)略績效管理，在孫公司層面也是如此。
九、風險管控差，爭跑小概率路線
隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)所面臨的風險也將必然變大。對于集團公司而言，風險管理有著更為重要的價值和意義。今天很多集團企業(yè)的風險管控問題主要來源于對風險管控體系沒有深刻的認識，其次是沒有認識到風險管理體系必須基于集團管控，然后是風險管控組織設(shè)置不當。造成了企業(yè)無管控基礎(chǔ)，無法支撐決策與授權(quán)體系和無法高效高速運轉(zhuǎn)。
要把風險管理做好一個企業(yè)里面，要形成幾個最起碼的認識。第一，要對風險形成認知和研究；第二，要有一個合適的風險管理組織；第三，要確認如何建立一個風險管理體系。
此外，在設(shè)計整個企業(yè)的風險管理時，也要注意要有效地形成風險經(jīng)營能力、有效地形成整個企業(yè)對風險研究的一種意識風險。更大范圍里面可以分為帶有商機的風險和純粹經(jīng)營里面可能有破壞性的風險。
十、企業(yè)文化散，缺魂離心虛無力
任何一個企業(yè)集團，由于業(yè)務(wù)廣泛，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，容易出現(xiàn)企業(yè)文化與分支機構(gòu)亞文化之間的沖突。如果企業(yè)沒有一個強有力的文化凝聚，它一定會持續(xù)地變得離心，所有子公司都會有去中心化的傾向，導致了企業(yè)集團的文化散亂、背離、互相沖突，不能引導大家進行一致的奮斗。企業(yè)文化散亂的企業(yè)集團運行效率必然受到很大制肘，集團的優(yōu)勢難以體現(xiàn)。
一般來說，大型企業(yè)集團需要重新來設(shè)計它的文化體系，根據(jù)集團戰(zhàn)略發(fā)展的需要，擬定、并定向積累管理型企業(yè)文化，還需要把文化的管理納入到績效考核體系里來，而且要持續(xù)地進行文化再造。
肆
過去有一段時間,普遍認為兩層級架構(gòu)比三層級要好,更簡潔高效,更能消除管理損耗。但我們在更多集團型企業(yè)的成功實踐中發(fā)現(xiàn)，三層級管控體系比兩層級更適合大中型集團。
一、辯證地看三層級管控體系
對較小的專業(yè)化集團，層級壓縮后，管控效果會比較明顯。但較大的集團未必吻合這種做法，尤其是多元化集團，壓成兩個層級后出來了太多的問題，又紛紛回到三層級上去了。
當然，客觀的說，這回再回去三層級，不應(yīng)該是個簡單回歸，起碼應(yīng)該是個螺旋上升，否定之否定。形式上還是三層級，但子集團這一層的內(nèi)核上已經(jīng)發(fā)生巨大的變化。從過去的投資和并購主體導向的子集團，變身成為行業(yè)整合和板塊價值鏈整合者導向的專業(yè)化子集團。
二、發(fā)展地看三層級管控體系
當一個集團公司多元化了以后，尤其是離散多元化以后，我們發(fā)現(xiàn)三級管控最好，母公司、子集團或事業(yè)部、孫公司，這種結(jié)構(gòu)更好，而且我們把結(jié)論說得清楚一點，子集團比事業(yè)部的效果要更好得多。
很多公司曾經(jīng)探討過事業(yè)部，發(fā)現(xiàn)同樣的一個架構(gòu)，同樣的一套班子，事業(yè)部往往比子集團效果要差。可能有很多原因，其中一個主要的原因是產(chǎn)權(quán)關(guān)系不在你這里，你是個委托管理，本質(zhì)上你是一級管理辦公室，而不是一個產(chǎn)權(quán)管理者。
三、三層級管控體系解決了三個問題。
(一) 多元化投資和專業(yè)化管理的問題。
母公司盡管撒開花，多元化投資，但是專業(yè)化管理這個問題怎么樣解決，只能中間有一個二級機構(gòu)，來進行與母公司價值取向相對不一樣的建設(shè)。
(二) 集團文化和子集團的亞文化建設(shè)之間的關(guān)系問題。
如果要建設(shè)專業(yè)化子集團，就得容許子集團有它的亞文化，如果是大一統(tǒng)的文化免談，包括薪酬、績效上面如果想覆蓋的話免談，子集團必須能完成專業(yè)化建設(shè)。
但如果子集團要完成專業(yè)化建設(shè)，母公司的人得一撇兩半，資本運作型的、前瞻型的、遠見型的、政策安排型的人歸到總部，對產(chǎn)業(yè)板塊有理解的、跟上面溝通得較好的、實操能力較強的人，恐怕要納入到專業(yè)子集團里面來。如若不然，專業(yè)化子集團并不是簡簡單單就是幾個專業(yè)人就可以了，專業(yè)化子集團要從集團總部獲得足夠多的權(quán)利支持、運作支持和資源支持，還需要有很強的向上營銷能力。
(三) 分散風險的問題。
分板塊運作了以后，客觀上來說，等于把一個大風險切成若干板塊了，在二級單位上、三級單位上設(shè)了很多防火墻，這是客觀上降低了風險。本來是一個大的產(chǎn)業(yè)鏈，整個集團里面用一條資金鏈，但分散成不同的專業(yè)化子集團且獨立核算后，每一段都監(jiān)管風險，客觀上把風險降低了。由此可能帶來一個問題，就是各個板塊的協(xié)同效應(yīng)，各個板塊之間的聯(lián)合采購、聯(lián)合營銷，或者更大的商業(yè)合作，這些機會可能會被忽略掉，板塊意識可能會過于突出，這恐怕是不得不面臨的問題。
(四) 每一個板塊完成集團化運作的問題。
板塊里面把這么多公司裝進去只是堆積了材料，還需進行集團化運作。集團化運作有很多前提，要求子集團內(nèi)部的價值鏈相對是完整的，子集團要有控制權(quán)的。二級子集團不管是插得很深還是插得很淺，但是最起碼戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控、人力資源管控、文化管控等四條線全部得管下去；業(yè)務(wù)管控是或有的，看具體情況或管或不管。惟有這樣，才可以實現(xiàn)集團化運作。
有一點認識，已經(jīng)越來越清晰，那就是三層級架構(gòu)也許更適合大中型集團，尤其是多元化集團。集團公司的層級之爭，起源于決策鏈、投資鏈、指揮鏈、監(jiān)督鏈、反饋鏈越來越長，越來越難以利益統(tǒng)一，壓縮層級曾經(jīng)成為一種壓倒性選擇。
多元化企業(yè)已經(jīng)沒法神經(jīng)分裂地進行各個子公司管理了，所以在母公司與子公司之間多架構(gòu)一個子集團層級，來替母公司施政。子集團往往也是孫公司向母公司溝通和尋求支持的“駐京辦”，這種特殊的定位和角色令到集團的三層級運作，既能解決以往的問題，還能使得內(nèi)部復(fù)雜性被控制和切割，就像潛水艇分成不同的分壓艙一樣。事業(yè)部與此同理，但在稅務(wù)籌劃和產(chǎn)權(quán)進退上靈活度較差。
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在當今的集團公司當中，母公司和子集團、孫公司，已經(jīng)形成了一些公認的，非常有趣的角色區(qū)隔。
圖 三層級集團運作趨勢
一、母公司的角色變遷
一般意義上，母公司傳統(tǒng)上，它就是一個投資中心，但是今天我們不再認為它是個簡單的投資中心。它首先是個旗下有若干個主業(yè)，要把這些主業(yè)管理好，優(yōu)化制度，優(yōu)化激勵，營造一個環(huán)境，打造一個制度框架，使得下面的子集團更為專業(yè)化，更具優(yōu)勢，比如GE的數(shù)一數(shù)二，還有很多公司引入的對標，甚至很多公司引入并購機制、對標機制等，都是如此，使得存量更優(yōu)。
母公司還有一個更大的、比優(yōu)化存量更重要的角色，就是大投行功能。它通過并購，通過對外的風險投資，通過對外的基金式運作，通過孵化器式的運作，介入到一些好的機會里面去，把歷史人脈，把因各個子集團運作過程中產(chǎn)生的富余資源，在母公司的高度上用熟，把多余的閑置的資源能力放大，把經(jīng)營這么多年的無形資源有形化，把隱性的能力顯現(xiàn)化，把長期價值短期貨幣化，這就是大投行運作。
尤其是動輒旗下有十幾、二十個上市公司的央企來講，如何運用眾多上市公司的殼，把殼里面的資產(chǎn)清退出去以后，丟給一個最新搭建的子集團來，讓他完成運作。在建設(shè)子集團價值鏈的過程中，在優(yōu)化子集團的積聚方面，給子集團提供一個非常大的運作框架，使子集團能夠運作得當，使上市公司的殼能夠合理地加速子集團的積聚，加速子集團的跳躍式發(fā)展。
等到因這個殼，因引入的水培育出另一個上市平臺的時候，更多的殼就可以更活化地在集團內(nèi)部使用，這都屬于大投行式的做法。這種做法在整個集團化運作中，非常有價值，這就是母公司的新角色。
二、子集團的一個新角色搭建
子集團的角色必須由傳統(tǒng)的利潤中心，升格成為行業(yè)整合中心。而一個行業(yè)整合者，必須做到“三控”——能夠控制產(chǎn)業(yè)鏈其中一段或全部，可以影響乃至決定產(chǎn)品或服務(wù)的價格；能夠控制戰(zhàn)略性資源，長期控制該行業(yè)的一段或全部，獲得超高利潤；能通過聯(lián)盟，并購，構(gòu)筑產(chǎn)業(yè)標準等手法來形成利益團體，瓦解正常競爭，構(gòu)筑有自身特色利潤池。
如果做到這“三控”，會有超高和穩(wěn)定的回報，乃至于可以通過長時間控制高回報；因為可以控制創(chuàng)新，所以能夠控制第二、第三增長點的出現(xiàn)，直到把前一段的價值極限化；掙到最大了以后，才會主動發(fā)起變革，退出老產(chǎn)品老服務(wù)，推出新產(chǎn)品新服務(wù)，而不是任由變革摧毀曾經(jīng)所取得的勝利果實。
利潤中心和行業(yè)整合中心最大的差異在于——利潤中心就是賺點錢而已，但是明年定價跌下來怎么辦？
日本公司在這點上非常漂亮，日本幾乎所有的鋼鐵的進出口，鐵礦石的進出口就是兩家公司給包掉的——三菱和三井。三井跟日本新日鐵、山陽特鋼他們構(gòu)筑了非常漂亮的戰(zhàn)略合作協(xié)議，大約是這樣的，如果鐵礦石漲得太狠，因為三井在巴西淡水河谷有15%股份，另外他自己還有很多鐵礦的投資，如果鐵礦石漲得夠狠，以至于鋼鐵板塊賺錢不多或虧了，三井補償一部分給鋼鐵企業(yè)；如果鐵礦石跌價了，三井白忙活了，而鋼鐵板塊今年生意又很好，鋼鐵板塊給三井補償一部分。運作到這個高度，只能說這個生態(tài)鏈太厲害了。
企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，從人財物產(chǎn)供銷的全價值鏈之間的競爭，會上升到整個產(chǎn)業(yè)鏈條之間的競爭，最后會上升到生態(tài)鏈之間的競爭。鏈條的競爭得益最多的是誰呢？是鏈主，在產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)鏈上都有鏈主，鏈主賺得最多。不是說鏈條勝了你就勝了，既要鏈條勝，企業(yè)本身也要成為鏈主，至少是準鏈主。
三、孫公司必須成為一個優(yōu)異中心
孫公司由利潤中心轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化運作為導向的成本中心，進一步要演變成為優(yōu)異中心。
優(yōu)異中心講的就是，過去孫公司是長價值鏈整合，從客戶那里掙錢，從采購那里掙錢，經(jīng)營的是整個價值鏈；現(xiàn)在把很多功能切走了，必須在給定前提下，給定資產(chǎn)里邊，給定的環(huán)境下、約束下來賺取可控利潤，甚至在標準成本之下，去追逐更好的成本結(jié)構(gòu)。
這就要求孫公司具有挖掘能力，具有給定前提下，追求世界級效益的能力。放開讓孫公司進行創(chuàng)新，是一種經(jīng)營，給它做局限，要求它垂直化挖深，小宇宙里爆發(fā)巨大能量，也是一種新的管理手法。
從傳統(tǒng)上來看，孫公司主要是做長度寬度，通過內(nèi)引外聯(lián)，在長價值鏈里面上掛下靠，四處去積攢創(chuàng)新，積攢議價，綜合在一起表現(xiàn)為較漂亮的財務(wù)報表。轉(zhuǎn)型成為優(yōu)異中心后，突然發(fā)現(xiàn)這種做法令到孫公司的空間有限、資產(chǎn)有限、投入有限，必須把每塊的價值極限化，一句話，轉(zhuǎn)變?yōu)樽錾疃群兔芏取?/p>
通過有序的運作，通過追逐敏感的發(fā)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)一些杠桿比，發(fā)現(xiàn)一些函數(shù)關(guān)系，把有限的資源投入到更敏感，產(chǎn)出更高的一些點上去，優(yōu)化配置關(guān)系，以及有效地發(fā)現(xiàn)、追逐和優(yōu)化，不斷地投資，使得動態(tài)投資智慧化、敏感化、智能化，這就要求孫公司在構(gòu)筑優(yōu)異中心上下最大的力氣。
優(yōu)異中心也表明了思想、傳統(tǒng)上，尤其是大央企、大國企，因為價值鏈非常長，在準入上幾乎沒有限制，使得它就像一個驕縱的孩子一樣如入無人之境；長鏈條經(jīng)營，總是在體外輸液，總是體內(nèi)不需要做得更好；開源遠遠比節(jié)流要大得多，這種能力使之內(nèi)部的大量內(nèi)部交易都是低效益的，乃至是內(nèi)部虧損的；但交易空間幾乎無限大，掩蓋了這種內(nèi)部交易的無能。
現(xiàn)在我們要求，集團每一次內(nèi)部交易，都要獲得高于社會的回報，都要是優(yōu)化回報，環(huán)環(huán)相扣，締造把每一個鏈條都做強的能力，用能力去掙錢，而不是用運作、用規(guī)模、用地位去掙錢，這種思想恰恰是改造國企的靈魂之舉。
如何打造優(yōu)異中心，也是子集團的一個大課題。
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