拿破侖說：不想當將軍的士兵，不是好士兵。
這句話一直被很多職場人士追捧，于是衍生出了“不想當領導的員工，不是好員工”等。
當所有人都將升職加薪、領導職位作為自己追求目標的時候，人們又發(fā)現了“彼得原理”。
彼得原理：在各種組織中，由于習慣于對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔 ，因而雇員總是趨向于被晉升到其不稱職的地位。
比如：一名講課很好的老師，被提拔為校長。結果老師發(fā)現自己沒有了講課的機會，而學校管理工作又不是自己擅長的。導致這名優(yōu)秀的教師在校長的管理崗位上無所適從，既無法發(fā)揮自己的能力，又給學校管理帶來損失。
因此，并非所有士兵都適合做將軍；而將不適合做將軍的優(yōu)秀士兵非要提拔到將軍的職位上，對士兵和軍隊都是損害。
不升職加薪苦，升職加薪為何卻更苦
A公司銷售經理離職后，分管領導認為業(yè)務員小田銷售業(yè)績好，為人也靈活，于是決定提拔小田為銷售經理，并要求他負責整個銷售部門的業(yè)績。
2個月后，銷售部門工作問題不斷，小田感覺很吃力，并感到很苦惱。他自己也渴望升職加薪，但是卻發(fā)現自己目前并不能管理好整個部門，反而影響了自己的工作狀態(tài)和收入，再這樣下去小田都想要辭職了。
升職加薪不是人生一大樂事嗎？為何小田卻這般痛苦。
事例中的小田雖然也為自己升職加薪而開心，但他的走馬上任卻有一種“趕鴨子上架”的感覺。
之前公司對小田并沒有管理方面的培訓，也沒有測量過他有沒有管理方面潛能。
只是因為銷售經理忽然離職，公司無人可用又不想外招，只得“矬子里面拔將軍”讓小田接任了經理的工作。
公司這樣做，好似立刻解了燃眉之急，其實已經埋下了幾處隱患：
（1）小田是否具有管理能力，未知；
公司讓小田接任銷售經理職務，只是因為他銷售業(yè)績好，為人也靈活。并沒有綜合考量過小田與銷售經理崗位的匹配度、契合度。
（2）員工們是否心服口服愿意接受小田領導，未知；
公司只考慮到要解決公司用人問題，但是從未考慮過小田或員工層面的問題。之前“平起平坐”的同事們，面對小田忽然“黃袍加身”能不能信服，愿不愿意接受小田的領導，這些公司都未考慮過。
（3）小田上任后誰來指導他，未知；
小田興沖沖上任了，員工們明面上只得接受了。于是，銷售部就沒人管了，小田就自生自滅了。從后面銷售部門工作問題不斷，小田感覺很吃力就可以發(fā)現，沒有人給小田在工作上提供輔導或者在他遇到困難時給予幫助。
（4）壓力是否合理，未知；
小田接手后，公司立刻要求他負責整個銷售部門的業(yè)績，但實際情況是影響了小田的工作狀態(tài)和收入，他都想要辭職了。小田是新人，而且并非“成手”。公司直接用原來銷售經理的薪酬、績效、目標等框框直接套在小田身上，難免出現小馬拉大車的局面。
（5）公司是否提供了相應培訓，未知；
這一條不應該是未知，而應該是沒有。導致小田在工作中只能孤身一人，面對所有困難。
公司的這種做法不是站在員工的需求、成長角度的角度培養(yǎng)員工。因此，小田看似升職加薪了應該春風得意，實際上卻是有苦自己知。
因此，不是所有的升職加薪都是“好事”。這種，不是為員工考慮設計的職業(yè)發(fā)展路徑，只會讓員工在升職加薪后更苦。
不想做將軍的士兵，還有出路嗎
職場中，并非所有人的眼睛都盯著“總監(jiān)”、CEO的位置。有些人或者是因為對管理不感興趣，有些是因為更愿意深耕專業(yè)領域，不論什么原因，他們其實不關注管理線的晉升。
這種員工在20年前，也許是“死路一條”。
但現在，很多企業(yè)早就開始雙規(guī)發(fā)展。有的員工向管理層進發(fā)；有的員工走專業(yè)線。
管理線與專業(yè)線沒有好壞之分，就像有的人靠收納的副業(yè)月入萬元；有的人靠手繪風生水起是一樣的。
我認識一位在魔都打工的女孩，大大的眼鏡、羞澀的表情、還沒說話先笑了。她現在是公司的行政專員，26歲的年齡不高不低，從職業(yè)發(fā)展角度來說，這女孩屬于“沒前途”的范例。
但是，她從小有一個愛好“手繪”。因為，工作非常輕松，于是她在下班后在某平臺上持續(xù)發(fā)布自己手繪的作品。
她的說法是，剛開始沒想過這樣也能賺錢。就是閑著沒事，自己喜歡，就當玩了。
雖知道，她持續(xù)的發(fā)作品，平臺上的粉絲也在持續(xù)地漲。直到有一天，有粉絲留言說：“我想跟你學手繪，我付費”。
她才發(fā)現，原來自己的小愛好可以賺錢。
就這樣，一發(fā)不可收，她現在副業(yè)賺的錢比做行政專員要高很多。
不想當將軍的士兵以前大部分走了專業(yè)線，但現在可以選擇的路更多了，包括副業(yè)、自由職業(yè)等等。
培養(yǎng)提拔管理層員工的注意事項
（1）員工的品德、素養(yǎng)
企業(yè)管理層除了要具有管理潛能，更重要的一點是職業(yè)素養(yǎng)。
前幾年網上流傳四象限法的人才區(qū)分：
①人才：有能力，有忠誠度，可培養(yǎng)開發(fā)；
②人裁：能力一般，忠誠度一般，裁員首選；
③人豺，能力強，忠誠度差，有一定貢獻但首先考慮自己；
④人渣，既沒能力，又沒有忠誠度，對企業(yè)除了破壞沒有其他作用。
企業(yè)培養(yǎng)管理層，無論是基層、中層還是高層，品德、素養(yǎng)都應該是第一位考慮的。
（2）具備所需潛能
培養(yǎng)員工不可能一蹴而就，但也不能蹉跎百年。因此，一定要選擇具備培養(yǎng)方向所需潛能的候選人。
潛能可以參考素質、能力測量問卷結果。
（3）企業(yè)的融入度、契合度
雖然，人才都有個性、脾氣，但一個人如果不能完全融入企業(yè)就很難在企業(yè)長期發(fā)展。
培養(yǎng)一個注定無法長期與企業(yè)共同成長的員工，對于企業(yè)的時間、金錢、機會等成本都是浪費。
（4）責任感、使命感
一個管理者，如果沒有責任感、使命感，任何時候只考慮自己的利益得失這與人豺沒有區(qū)別。
這種人無法承擔企業(yè)的囑托，也不能帶領員工更好地發(fā)展企業(yè)。
職場叨姐，斜杠中年：
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