(NEW)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)系列共5冊(cè)（《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)：全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)型公司》、《執(zhí)行：如何完成任務(wù)的學(xué)問》、《業(yè)績(jī)梯隊(duì)：讓各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者做出正確的業(yè)績(jī)》、《高管路徑：“輪崗培養(yǎng)”領(lǐng)導(dǎo)人才》、《CEO說：像企業(yè)家一樣思考》） by （美）拉姆·查蘭（Ram Charan）斯蒂芬·德羅特（Stephen Drotter）詹姆斯·諾埃爾（James Noel）、（美）博西迪 (z-lib.org)
本套裝包括《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)：全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)型公司（合集）》《執(zhí)行：如何完成任務(wù)的學(xué)問（合集）》《業(yè)績(jī)梯隊(duì)：讓各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者做出正確的業(yè)績(jī)（合集）》《高管路徑：“輪崗培養(yǎng)”領(lǐng)導(dǎo)人才（合集）》《CEO說：像企業(yè)家一樣思考（合集）》
目錄
執(zhí)行：如何完成任務(wù)的學(xué)問（白金版）
執(zhí)行的定義
中文版序
作者簡(jiǎn)介
專文推介一
專文推介二
專文推介三
導(dǎo)言
第一部分 為什么需要執(zhí)行
第1章 執(zhí)行是目標(biāo)與結(jié)果之間的橋梁
第2章 執(zhí)行成功與失敗的案例
第二部分 執(zhí)行的三大基石
第3章 基石一：領(lǐng)導(dǎo)者的七項(xiàng)基本行為
第4章 基石二：建立文化變革的框架
第5章 基石三：領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵任務(wù)──知人善任
第三部分 執(zhí)行的三個(gè)核心流程
第6章 人員選育流程：在戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)之間建立聯(lián)系
第7章 戰(zhàn)略制定流程：將人員與運(yùn)營(yíng)結(jié)合起來(lái)
第8章 如何進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)估
第9章 運(yùn)營(yíng)實(shí)施流程：在戰(zhàn)略和人員之間建立聯(lián)系
結(jié)語(yǔ)：致新領(lǐng)導(dǎo)的信
業(yè)績(jī)梯隊(duì)：讓各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者做出正確的業(yè)績(jī)
推薦序一 通過戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)管理打造企業(yè)的業(yè)績(jī)梯隊(duì)
推薦序二 指導(dǎo)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者業(yè)績(jī)提升的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)
前言
第一部分 業(yè)績(jī)梯隊(duì)的概念
導(dǎo)論 如何處理普遍不確定性
第1章 定義企業(yè)特有的業(yè)績(jī)梯隊(duì)
第二部分 每一層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的預(yù)期業(yè)績(jī)
第2章 首席執(zhí)行官：謀基業(yè)長(zhǎng)存之道
第3章 集團(tuán)高管：選擇正確的業(yè)務(wù)組合
第4章 事業(yè)部總經(jīng)理：實(shí)現(xiàn)企業(yè)短期與長(zhǎng)期盈利
第5章 事業(yè)部副總經(jīng)理：打造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
第6章 部門總監(jiān)：提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率
第7章 一線經(jīng)理：促成業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)
第8章 個(gè)人貢獻(xiàn)者：交付產(chǎn)品和服務(wù)
第三部分 如何成功實(shí)施業(yè)績(jī)梯隊(duì)
第9章 建立實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)梯隊(duì)的大環(huán)境
第10章 促進(jìn)業(yè)績(jī)梯隊(duì)層級(jí)間的過渡
第11章 實(shí)施業(yè)績(jī)梯隊(duì)
附錄 工具
工具1 E公司的業(yè)績(jī)梯隊(duì)實(shí)踐
工具2 訪談問題
致謝
作者簡(jiǎn)介
CEO說：像企業(yè)家一樣思考
圖書梗概
關(guān)于作者
權(quán)威推薦
譯者序
致謝
高管路徑：“輪崗培養(yǎng)”領(lǐng)導(dǎo)人才
前言
總序 領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)：跨越從優(yōu)秀到卓越的天塹
前言 培養(yǎng)高層領(lǐng)導(dǎo)，要從基礎(chǔ)抓起
第1章 培養(yǎng)高層領(lǐng)導(dǎo)人才需要新方法
領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)問題突出
如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才：一個(gè)成功案例的啟示
培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才不能聽天由命
領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)模式需要徹底改變
第2章 高層領(lǐng)導(dǎo)的輪崗培養(yǎng)新模式
盡早發(fā)掘“千里馬”
輪崗培養(yǎng)模式加速領(lǐng)導(dǎo)人才成長(zhǎng)
上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任導(dǎo)師
實(shí)施輪崗模式的挑戰(zhàn)
選擇首席執(zhí)行官接班人
輪崗培養(yǎng)模式為何有效：同心圓學(xué)習(xí)模式與持續(xù)強(qiáng)化練習(xí)
第3章 如何選拔高層領(lǐng)導(dǎo)
關(guān)注兩項(xiàng)重要的領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)
打造公司獨(dú)特的“DNA”：領(lǐng)導(dǎo)人才基因
培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才不能憑運(yùn)氣
第4章 如何培養(yǎng)高層領(lǐng)導(dǎo)
要敢于破格提拔
量身定制成長(zhǎng)路徑
清除成長(zhǎng)中的障礙
寬容失敗
第5章 上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵作用
作為導(dǎo)師的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)：輔導(dǎo)關(guān)鍵點(diǎn)
精心反饋促成長(zhǎng)
持續(xù)跟蹤，反復(fù)評(píng)估
客觀評(píng)估的方法：集體討論
精簡(jiǎn)評(píng)估結(jié)果：一頁(yè)人才評(píng)估表
繪制領(lǐng)導(dǎo)人才成長(zhǎng)路徑圖
第6章 領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)體系建設(shè)
“輪崗培養(yǎng)模式”流程與方法：高露潔案例
領(lǐng)導(dǎo)人才庫(kù)建設(shè)要點(diǎn)
第7章 如何選拔首席執(zhí)行官
選拔首席執(zhí)行官的三項(xiàng)基本原則
選拔首席執(zhí)行官的流程：美國(guó)藍(lán)十字藍(lán)盾醫(yī)保聯(lián)合會(huì)案例
確定首席執(zhí)行官任職資格
及早識(shí)別出候選人
把握契合度：誰(shuí)最合適
幫助新任首席執(zhí)行官獲得成功
落選者的歸宿
第8章 領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)最佳實(shí)踐：德事隆集團(tuán)
把領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和接班人培養(yǎng)視為優(yōu)先重點(diǎn)
讓領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和接班人培養(yǎng)無(wú)縫銜接
排除領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的障礙
未來(lái)的工作
結(jié)語(yǔ) 有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才該如何把握機(jī)遇
附錄 輪崗培養(yǎng)模式的重要基石：個(gè)人層面與公司層面
對(duì)個(gè)人而言
就公司而言
譯者后記
領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)：全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)型公司
總序 領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)：跨越從優(yōu)秀到卓越的天塹
推薦序
作者簡(jiǎn)介
拉姆·查蘭
斯蒂芬·德羅特
詹姆斯·諾埃爾
序言
再版序
深層次的問題
影響領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)的四個(gè)外部因素
領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型：既關(guān)注現(xiàn)在，又著眼未來(lái)
導(dǎo)論
發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才面臨的困境：新經(jīng)濟(jì)、全球化和公司視野
未開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)潛能
領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的各個(gè)階段
致力于充實(shí)整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)
理解并合理運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型
第1章 概述：領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個(gè)階段
第一階段：從管理自我到管理他人
第二階段：從管理他人到管理經(jīng)理人員
第三階段：從管理經(jīng)理人員到管理職能部門
第四階段：從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理
第五階段：從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管
第六階段：從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官
領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型在小公司的應(yīng)用
領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的各個(gè)階段
常見問題：
一線觀察：
第2章 從管理自我到管理他人
個(gè)人貢獻(xiàn)者的能力越來(lái)越強(qiáng)，期望越來(lái)越高
初任經(jīng)理的三項(xiàng)重要工作
疏通梯隊(duì)?wèi)?zhàn)術(shù)
誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)：初任經(jīng)理的轉(zhuǎn)型
常見問題：
一線觀察：
第3章 從管理他人到管理經(jīng)理人員
部門總監(jiān)錯(cuò)位的五種現(xiàn)象
部門總監(jiān)該做什么
如何幫助部門總監(jiān)實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型
常見問題：
一線觀察：
第4章 從管理經(jīng)理人員到管理職能部門
成為一名成熟的事業(yè)部副總經(jīng)理
戰(zhàn)略思維：胸懷全局
重視你所不知道的
識(shí)別職能紊亂的信號(hào)
培養(yǎng)成熟的、有戰(zhàn)略思維的、全面的職能部門主管
常見問題：
一線觀察：
第5章 從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理
轉(zhuǎn)變思維方式
管理好錯(cuò)綜復(fù)雜的問題
學(xué)會(huì)重視所有部門
高度透明
迎接電子商務(wù)的挑戰(zhàn)
領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型困難的信號(hào)
自我提升的方法：自學(xué)、歷練、反省
常見問題：
一線觀察：
第6章 從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管
間接成功
管理和培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理
把業(yè)務(wù)部門與整個(gè)公司聯(lián)系起來(lái)
管理新發(fā)現(xiàn)的領(lǐng)域
警示信號(hào)
培養(yǎng)集團(tuán)高管：培訓(xùn)、評(píng)價(jià)和體驗(yàn)
常見問題：
一線觀察：
第7章 從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官
挑戰(zhàn)一：善于平衡短期和長(zhǎng)期利益，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展
挑戰(zhàn)二：設(shè)定公司發(fā)展的方向
挑戰(zhàn)三：培育公司的軟實(shí)力
挑戰(zhàn)四：執(zhí)行到位
挑戰(zhàn)五：管理全球化背景下的公司
工作理念的重大轉(zhuǎn)變
首席執(zhí)行官遭遇困境的信號(hào)
培養(yǎng)首席執(zhí)行官不可越級(jí)
確保首席執(zhí)行官獲得成功
常見問題：
一線觀察：
第8章 問題診斷：識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型中的問題和潛力
盡早且時(shí)常進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)診斷的三個(gè)理由
幫助我們超越現(xiàn)有工作業(yè)績(jī)的工具
診斷步驟
層級(jí)躍遷：最聰明的不一定總是最好的
常見問題：
一線觀察：
第9章 業(yè)績(jī)改善：明確崗位職責(zé)，設(shè)立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)
明確職責(zé)的相關(guān)討論
界定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)
通過績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者
實(shí)現(xiàn)全面績(jī)效的策略
留住人才和培養(yǎng)人才之間的關(guān)系
常見問題：
一線觀察：
第10章 繼任計(jì)劃
領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型視角的繼任計(jì)劃
將負(fù)向潛能轉(zhuǎn)為正向潛能
設(shè)置清晰的潛能評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)
如何執(zhí)行繼任計(jì)劃以充實(shí)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)
常見問題：
一線觀察：
第11章 識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型中的潛在缺陷
選錯(cuò)人才
不善于傾聽反饋意見
不善于定義工作
組織缺陷
常見問題：
一線觀察：
第12章 職能主管的職業(yè)發(fā)展路徑
集團(tuán)職能主管
廣泛且復(fù)雜的要求
企業(yè)職能主管
獨(dú)特的技能要求和工作理念
企業(yè)職能主管在錯(cuò)誤領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)工作的跡象
培養(yǎng)企業(yè)職能主管
常見問題：
一線觀察：
第13章 教練輔導(dǎo)
教練輔導(dǎo)框架
清晰、完整和令人信服的反饋
適時(shí)放手
從領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的角度重新定義教練式領(lǐng)導(dǎo)
常見問題：
一線觀察：
第14章 領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型惠及全員
使得人才發(fā)展更加簡(jiǎn)單可行
向董事會(huì)提供見解和信息
首席執(zhí)行官
集團(tuán)高管
事業(yè)部總經(jīng)理
事業(yè)部副總經(jīng)理（職能主管）
部門總監(jiān)
一線經(jīng)理
柔性領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型適應(yīng)組織的變化
常見問題：
一線觀察：
致謝
翻譯說明
譯者后記
前言
中文版序
過去20年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷了翻天覆地的變化。以市場(chǎng)為導(dǎo)向的改革在最近20年的時(shí)間里使中國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)了近兩位數(shù)的增長(zhǎng)，并使這個(gè)國(guó)家城市和農(nóng)村地區(qū)的經(jīng)濟(jì)得到迅猛的發(fā)展。這是一個(gè)了不起的成就，尤其需要注意的是，這一成就的取得是在很短的時(shí)間內(nèi)完成的，中國(guó)有理由為此而自豪。
但前方的挑戰(zhàn)依然非常嚴(yán)峻。維持如此之高的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率本身就需要人們對(duì)執(zhí)行層面給予更多的關(guān)注。
在企業(yè)界的多年經(jīng)歷使我們得以親眼目睹終端市場(chǎng)和商業(yè)模式的許多重大變革。在今天的商業(yè)環(huán)境中，要想取得成功，企業(yè)必須擁有一種全新的領(lǐng)導(dǎo)理念。新型領(lǐng)導(dǎo)者們必須學(xué)會(huì)創(chuàng)造、激發(fā)和維系一個(gè)整合型的商業(yè)企業(yè)。在這個(gè)過程中，被綜合而非各自獨(dú)立地加以考慮的人員、戰(zhàn)略和商業(yè)運(yùn)營(yíng)所帶來(lái)的結(jié)果就不再只是簡(jiǎn)單的環(huán)節(jié)相加。
這也正是執(zhí)行的關(guān)鍵意義所在。
執(zhí)行是任何企業(yè)（無(wú)論是在紐約還是在北京）當(dāng)前面臨的最大問題。執(zhí)行不只是那些能夠完成或者不能夠完成的東西，還是一整套非常具體的行為和技術(shù)，能幫助公司在任何情況下建立和維系自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。執(zhí)行本身就是一門學(xué)問，因?yàn)槿藗冇肋h(yuǎn)不可能通過思考養(yǎng)成一種新的實(shí)踐習(xí)慣，只能通過實(shí)踐來(lái)學(xué)會(huì)一種新的思考方式。
根據(jù)我們的觀察，那些業(yè)績(jī)優(yōu)異公司的領(lǐng)導(dǎo)者們一般都具有以下六個(gè)特點(diǎn)：
1.他們對(duì)自己的業(yè)務(wù)有著足夠的了解，所以他們能夠在一些重大決策過程中貢獻(xiàn)自己的力量。
2.他們能夠?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展確立明確而清晰的目標(biāo)。復(fù)雜會(huì)導(dǎo)致誤解，簡(jiǎn)潔則會(huì)排除迷惑。
3.他們會(huì)經(jīng)常給自己的下屬提供指導(dǎo)和培訓(xùn)。在這些人看來(lái)，判斷自己領(lǐng)導(dǎo)能力的標(biāo)準(zhǔn)是自己所聘請(qǐng)的人的質(zhì)量，所以他們會(huì)在確定提升對(duì)象之前對(duì)其進(jìn)行充分了解。
4.他們會(huì)通過在報(bào)酬和升職機(jī)會(huì)方面對(duì)表現(xiàn)不同的員工加以區(qū)別對(duì)待的方式來(lái)建立一個(gè)強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)基因庫(kù)。此外，他們確信，如果自己能夠?qū)δ切┚哂袌?zhí)行精神的人給予充分的回報(bào)，如果能夠提拔那些注重執(zhí)行的人，自己的公司就會(huì)逐漸建立起一種執(zhí)行文化。
5.他們了解并勇于接受現(xiàn)實(shí)。他們不會(huì)帶領(lǐng)自己的公司向毫無(wú)勝算的方向（根據(jù)自己公司的經(jīng)驗(yàn)和文化來(lái)判斷）發(fā)展。
6.他們有著堅(jiān)強(qiáng)的性格。這種人不會(huì)因?yàn)樾⌒〉膭倮凑醋韵?，他們永遠(yuǎn)秉承著一種信念──止步不前者必將被淘汰。
精彩書摘
第一部分 為什么需要執(zhí)行
第1章 執(zhí)行是目標(biāo)與結(jié)果之間的橋梁
已經(jīng)很晚了，一位CEO還坐在自己的辦公室里，一臉疲憊。他正在努力向一位來(lái)訪者解釋為什么自己偉大的戰(zhàn)略最終卻歸于失敗，但想來(lái)想去，他始終想不出問題到底出在哪里。
“太令人沮喪了，”他說道，“一年前，我從各部門抽調(diào)人員，組成了一個(gè)團(tuán)隊(duì)。我們舉行了兩次會(huì)議，建立了工作標(biāo)準(zhǔn)，并制定了一套完整的規(guī)章制度。麥肯錫公司也來(lái)幫助我們。每個(gè)人都對(duì)這項(xiàng)戰(zhàn)略表示認(rèn)可，都覺得這將是一個(gè)偉大的戰(zhàn)略，而且市場(chǎng)前景也不錯(cuò)。”
“我們的團(tuán)隊(duì)是這個(gè)行業(yè)中最出色的，沒有人懷疑這一點(diǎn)。我分配了階段性目標(biāo)，并向每個(gè)人放權(quán)──給予他們足夠的空間施展拳腳。每個(gè)人都知道自己的任務(wù)所在，我們的激勵(lì)系統(tǒng)非常清晰，每個(gè)人也都了解詳細(xì)的獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)。工作的時(shí)候，我們充滿力量，信心十足，但我始終搞不懂，我們?cè)趺磿?huì)失敗呢？”
“一年過去了，我們的各項(xiàng)目標(biāo)均沒有實(shí)現(xiàn)，這太讓我失望了。在過去的九個(gè)月里，我被迫四次降低了收益預(yù)期。華爾街也不相信我們了。估計(jì)董事會(huì)也已經(jīng)對(duì)我失去了信心。我不知道該怎么辦，而且也不清楚情況到底會(huì)糟糕到什么程度。坦白地說，我估計(jì)董事會(huì)很可能會(huì)解雇我?！?br> 幾個(gè)星期以后，董事會(huì)果然把他解雇了。
這是一個(gè)真實(shí)的故事，它清楚地體現(xiàn)了那個(gè)不為人知的鴻溝，而這也是當(dāng)今公司所面臨的最大問題。在與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者談話時(shí)，我們?cè)?jīng)聽過許多類似的故事，媒體上此類的報(bào)道也幾乎每天都有，安泰、美國(guó)電話電報(bào)公司、英國(guó)航空公司、金寶湯、康柏、吉列、惠普、柯達(dá)、朗訊科技、摩托羅拉、施樂公司，等等，這些都是一些很有希望的公司，但最終都沒有取得預(yù)期的成功。
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