目前在工業(yè)4.0的政策的指引下，全球掀起開展智能制造事業(yè)的浪潮，紛紛觸“智”，如西門子、富士康、三星打造無人工廠，國內(nèi)企業(yè)也不甘示弱，美的收購庫卡、海爾立志打造工業(yè)4.0標(biāo)桿等，智能制造正在引發(fā)影響深遠(yuǎn)的生產(chǎn)變革，顛覆傳統(tǒng)的生產(chǎn)流程、生產(chǎn)模式和管理方式，為制造業(yè)發(fā)展提供了廣闊的想象空間。
但現(xiàn)在很多管理基礎(chǔ)還很薄弱的企業(yè)也摩拳擦掌，幻想一夜建成羅馬城，廣大國內(nèi)企業(yè)還處于工業(yè)2.0甚至工業(yè)1.0階段，直接跳到工業(yè)4.0一定會(huì)消化不良。成千上萬的中國制造產(chǎn)業(yè)，筆者自認(rèn)為絕大多數(shù)還處于工業(yè)1.5階段，這個(gè)1.5不是硬件設(shè)備方面，而是指生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理思想和流程體系，實(shí)現(xiàn)工業(yè)4.0，首先實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)理念的4.0。
世界生產(chǎn)發(fā)展史目前已經(jīng)歷了三個(gè)階段
一是工業(yè)1.0，1861年蒸汽機(jī)的發(fā)明應(yīng)用使手工業(yè)向機(jī)器大工業(yè)生產(chǎn)制造轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)第一次工業(yè)革命；
二是工業(yè)2.0，1910年以泰勒的科學(xué)管理和福特大量制造模式為代表，形成第二次工業(yè)革命；
三是工業(yè)3.0，1990年隨著《改變世界的機(jī)器》的出版，豐田的準(zhǔn)時(shí)化、自動(dòng)化生產(chǎn)即豐田生產(chǎn)模式浮出水面，精益生產(chǎn)方式成為工業(yè)3.0的標(biāo)志。
豐田、西門子等國外先進(jìn)制造企業(yè)目前處于工業(yè)3.0階段，即為以單件流、拉動(dòng)生產(chǎn)方式的精益生產(chǎn)模式，現(xiàn)在世界前沿生產(chǎn)制造處于工業(yè)3.0向工業(yè)4.0轉(zhuǎn)換的當(dāng)口。
根據(jù)德國工業(yè)4.0的描述，工業(yè)4.0是一個(gè)企業(yè)全方位的脫胎換骨，客戶管理、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造、供應(yīng)鏈管理、人員思想、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力、流程體系和信息化應(yīng)用等方面，是人、機(jī)、料、法、環(huán)、測(cè)高度融合、互聯(lián)互通的有機(jī)集成系統(tǒng)。德國西門子安貝格工廠就是對(duì)類似工業(yè)4.0的一個(gè)很好的場(chǎng)景詮釋。
國內(nèi)生產(chǎn)制造企業(yè)一直緊跟世界先進(jìn)制造步伐的是汽車行業(yè)和電子加工行業(yè)，它們隨著國外第一批先進(jìn)制造企業(yè)進(jìn)入中國而生根發(fā)芽，代表企業(yè)有豐田、本田、大眾、寶鋼等合資企業(yè)和富士康、偉創(chuàng)力等電子代工企業(yè)，目前基本處于工業(yè)3.0階段。
但中國廣大企業(yè)普遍處于工業(yè)1.5-2.5之間，我去過許多裝備生產(chǎn)制造企業(yè)，基本處于工業(yè)1.5階段，在國家和當(dāng)?shù)卣罅ν七M(jìn)智能制造示范項(xiàng)目的同時(shí)，我們要清醒地認(rèn)識(shí)到我們與3.0企業(yè)還存在較大差距，這個(gè)差距主要體現(xiàn)在生產(chǎn)理念上，而非自動(dòng)化設(shè)備上。
能夠進(jìn)入工信部、省市地方政府智能制造示范項(xiàng)目的企業(yè)一定是當(dāng)?shù)鼗蛐袠I(yè)的
佼佼者，這些企業(yè)資金、技術(shù)等關(guān)鍵資源力量雄厚，政府促進(jìn)他們成為國家或行業(yè)的領(lǐng)先者沒有問題。
但我們不能忘了，除它們之外的很多國內(nèi)企業(yè)包括一些大型國企，目前普遍管理粗放。
營(yíng)銷生產(chǎn)無協(xié)同預(yù)測(cè)機(jī)制，生產(chǎn)計(jì)劃趕不上變化，已經(jīng)購買回來的物料因?yàn)榭蛻粜枨笱雍蠖魷旆?，而用戶新需要的產(chǎn)品又因?yàn)闆]有納入生產(chǎn)計(jì)劃而無法交貨，物料、在制品、成品庫存居高不下，庫存周轉(zhuǎn)率與國內(nèi)外先進(jìn)制造企業(yè)差距巨大，賺的一點(diǎn)可憐的錢全部壓在庫存上，微利甚至虧損在所難免。
質(zhì)量控制不力，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、供應(yīng)商物料質(zhì)量和生產(chǎn)過程質(zhì)量控制水平較低，生產(chǎn)返工和售后服務(wù)成本居高不下，運(yùn)營(yíng)水平低下。
生產(chǎn)組織方式原始，包干制和按工藝生產(chǎn)布局比比皆是，生產(chǎn)過程浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重。
缺乏戰(zhàn)略供應(yīng)商培養(yǎng)機(jī)制，把單一招投標(biāo)低價(jià)策略奉為神明，忽視質(zhì)量、庫存、交期、服務(wù)、物流等總成本因素影響，與供應(yīng)商敵視、短視關(guān)系明顯。
一個(gè)計(jì)劃做不好的企業(yè)，一個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)漏洞頻出的企業(yè)，一個(gè)生產(chǎn)按工藝布局的企業(yè)，一個(gè)供應(yīng)商來料質(zhì)量控制不力的企業(yè)……，生產(chǎn)線越先進(jìn)越智能，生產(chǎn)效率也提高不了，因?yàn)椴皇潜晃锪腺|(zhì)量卡住，就是被設(shè)計(jì)問題卡住，或者因計(jì)劃不準(zhǔn)產(chǎn)品做好了客戶卻不要貨。
按照工業(yè)4.0的生產(chǎn)理念，一條高度智能化的生產(chǎn)流水線是無法處理這樣問題的，也許可能還比不上原先的人工生產(chǎn)，所以我認(rèn)為國內(nèi)企業(yè)不要一窩蜂不顧自己企業(yè)實(shí)際，花大錢購置高檔智能設(shè)備，上馬先進(jìn)信息管理系統(tǒng)，幻想明天就能實(shí)現(xiàn)工業(yè)4.0，這是不現(xiàn)實(shí)的。
國內(nèi)處在工業(yè)1.5-2.0之間的企業(yè)，我倒認(rèn)為首先開展精益管理較為切實(shí)可行。
第一開展S&OP產(chǎn)銷協(xié)同，把生產(chǎn)預(yù)測(cè)和生產(chǎn)計(jì)劃盡量做準(zhǔn)，保證在產(chǎn)即為客戶所需，客戶所需一定在產(chǎn)。
第二開展客戶需求管理，強(qiáng)化客戶需求歸同性，高度重視研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化和可制造性、可供應(yīng)性管理，產(chǎn)品價(jià)格由市場(chǎng)決定，產(chǎn)品成本由產(chǎn)品復(fù)雜度決定，產(chǎn)品成本的75%在這個(gè)環(huán)節(jié)已經(jīng)定型，后續(xù)的采購降本只是緣木求魚，作用有限。
第三全面開展6S、流水線、快速換模、看板管理、拉動(dòng)生產(chǎn)、TPM等精益生產(chǎn)，提高生產(chǎn)環(huán)節(jié)自身能力建設(shè)。
第四開展供應(yīng)鏈全流程管理，嚴(yán)格供應(yīng)商入門關(guān)，組織技術(shù)、質(zhì)量、商務(wù)和財(cái)務(wù)專業(yè)評(píng)估，強(qiáng)化供應(yīng)商定期績(jī)效考核，并與付款、份額等掛鉤，獎(jiǎng)罰分明，與供應(yīng)商建立平等、透明關(guān)系，樹立幫助供應(yīng)商就是幫助我們自己的理念，及時(shí)傳遞S&OP產(chǎn)銷計(jì)劃，減少牛鞭效應(yīng)，幫助供應(yīng)商建立質(zhì)量體系和精益生產(chǎn)體系，真正培養(yǎng)出戰(zhàn)略供應(yīng)商，深刻認(rèn)識(shí)到企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)就是它們的供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。
以上不需要太大的設(shè)備和資金投入，就可以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)效率提升50%、庫存周轉(zhuǎn)率提高1倍和生產(chǎn)周期縮短30%以上，這其中就是一座金礦。
這種提升不需要智能制造就可以實(shí)現(xiàn)，但這種思想和流程上的轉(zhuǎn)變，必須各單位一把手親自參加和重視，建立企業(yè)精益管理文化，否則從國內(nèi)開展情況來看，成功者寥寥。
中國企業(yè)所面臨的最大困擾不是設(shè)備的先進(jìn)與否或是資金的匱乏，而是如何將眼下的這些人、機(jī)、料、法、環(huán)資源發(fā)揮到最大作用的經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)，國際上公認(rèn)，一般一個(gè)企業(yè)因員工工作質(zhì)量不夠好所造成的損失占到企業(yè)銷售額的10-15%，管理好的企業(yè)可以降到5%，這里面就主要涉及到管理問題，這是一座金礦。
我們應(yīng)向豐田學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)他們的精益生產(chǎn)，學(xué)習(xí)他們的企業(yè)文化，學(xué)習(xí)他們通過不投資或少投資實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)效率、質(zhì)量、安全等管理水平的提升，提高庫存周轉(zhuǎn)率，消除庫存和浪費(fèi)，敢于白手向管理、向員工、向內(nèi)部要效益。企業(yè)高成本甚至虧損運(yùn)營(yíng)不僅是企業(yè)的罪惡，也是社會(huì)的罪惡，這方面政府也是有責(zé)任的。
豐田經(jīng)驗(yàn)證明員工思想解放要遠(yuǎn)重于設(shè)備解放，在中國推進(jìn)智能制造，尤其是管理基礎(chǔ)還很薄弱的普遍中小微裝備制造企業(yè)，要循序漸進(jìn)，不能越過精益管理，目前這方面倒恰恰是需要政府大力扶持和引導(dǎo)。
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