工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）
老子曾說過“天下大事，必做于細；天下難事，必做于易”，也就是說天下的難事都是從容易的時候發(fā)展起來的,天下的大事都是從細小的地方一步步形成的。這種思想是項目管理核心工具工作分解結(jié)構(gòu)的精要思想。
工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是把一個項目分解成任務，任務再分解成一項項工作，再把一項項工作分配到每個人的日?；顒又?，直到分解不下去為止。即：項目→任務→工作→活動。工作分解結(jié)構(gòu)以可交付成果為導向，對項目要素進行的分組，它歸納和定義了項目的整個工作范圍，每下降一層代表對項目工作的更詳細定義。WBS是處于項目計劃過程的中心，也是制定進度計劃、資源需求、成本預算、風險管理計劃和采購計劃等的重要基礎(chǔ)。
項目往往是比較復雜的，因此需要將項目逐層分解為容易理解和管控的部分，這樣項目管理才能更簡單易操作。下面我們還是通過一個小故事來講講如何使用工作分解結(jié)構(gòu)。
在1961年，美國啟動了阿波羅計劃(Project Apollo)。這個項目工期歷時約11年，耗資255億美元，工程高峰時期，超過30萬人參與。
阿波羅計劃(Project Apollo)，又稱阿波羅工程，始于1961年5月，至1972年12月第6次登月成功結(jié)束。這個計劃的成功，關(guān)鍵在于整個組織管理過程采用了項目管理的方法和步驟，國家宇航局設(shè)計了阿波羅計劃辦公室主管全部工作，在該局附屬的三個研究中心分別設(shè)計了阿波羅項目辦公室，受該局設(shè)計辦公室的領(lǐng)導，負責分管的任務。
阿波羅計劃采用了“工作分解結(jié)構(gòu)”的方法，將整個計劃由上而下逐級分成項目、系統(tǒng)、分系統(tǒng)、任務、分任務等六個層次。將整個項目分解為幾百萬個工作包和活動，這些工作包落實到人，并進行了資源的充分預估，實現(xiàn)了項目的有效控管理和控制。
WBS三大原則：
下面我們來看看如何應用工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），WBS在分解過程中有三個核心原則，這些原則可以指導我們的更好地進行工作分解：
1、可交付成果導向原則。可交付成果是客戶認可的項目產(chǎn)出。WBS以可交付成果為導向的原因是我們所有項目的工作必須以客戶需求為核心，這樣才能確保項目的成果能給客戶帶來最大的價值。
2、100%原則。100%原則是指WBS中的任何一個父節(jié)點必須與其相應的子節(jié)點所包含的工作100%相等，既不能大于也不能小于，因為父節(jié)點的工作大于子節(jié)點所包含的工作，就意味著分解的工作沒能涵蓋所有需求；而小于則意味著工作分解過程中加入了一些客戶需求以外不必要的工作。
3、管控適用原則。我們知道即使一個小事情也可以無限分解，因此工作分解其實是無止境的。我們不可能確保每項任務都分解到不能再細分為止，這樣做不但沒有必要，也是時間和資源的浪費。那工作分解的層級到什么程度是合適的呢? 這個是與團隊項目管理的成熟度成反比的，如果成熟度高，分解的層級詳細度就可以小一些；而成熟度低，則需要提升分解詳細度。
三個步驟：
1、采用樹狀結(jié)構(gòu)將項目的主體目標逐步細化分解，最底層的項目活動可直接分派到個人去完成；
2、以團隊為中心，自上而下與自下而上的充分溝通，一對一個別交流與討論，分解單項工作；
3、工作分解結(jié)構(gòu)確定后，將分解的工作包編寫成WBS字典，對每項活動進行定義和描述。
運用這個工具，就可以將復雜項目簡單化，從而實施有效的項目管控了。
PMP指的是項目管理專業(yè)人士資格認證。它是由美國項目管理協(xié)會（Project Management Institute(PMI)發(fā)起的，嚴格評估項目管理人員知識技能是否具有高品質(zhì)的資格認證考試。其目的是為了給項目管理人員提供統(tǒng)一的行業(yè)標準。
PMP作為項目管理資格認證考試，已在國際上樹立了其權(quán)威性，PMP為美國培養(yǎng)了一大批項目管理專業(yè)人才，項目管理職業(yè)已成為美國的“黃金職業(yè)”。在中國許多媒體已把PMP稱為繼MBA，MPA之后的三大金字招牌之一。
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