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建立責(zé)任中心的目的
華為建立責(zé)任中心的目的是明確責(zé)任、簡(jiǎn)化管理、激活組織。
一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，說(shuō)到底就是一種利益的驅(qū)動(dòng)機(jī)制。
《華為奮斗密碼》重點(diǎn)闡述了企業(yè)管理的核心命題—價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配。
簡(jiǎn)單說(shuō)，企業(yè)的生存意義和發(fā)展目標(biāo)是全力為客戶創(chuàng)造價(jià)值，而實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)取決于如何評(píng)價(jià)創(chuàng)造價(jià)值的主體—員工的價(jià)值貢獻(xiàn)，以及如何分配企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值。價(jià)值評(píng)價(jià)系統(tǒng)的水平?jīng)Q定了實(shí)現(xiàn)合理價(jià)值分配的可能性。
正確定位員工所在部門的責(zé)任中心的性質(zhì)，是企業(yè)管理控制系統(tǒng)有效運(yùn)作的基礎(chǔ)，也是企業(yè)進(jìn)行價(jià)值評(píng)價(jià)的重要依據(jù)。華為的績(jī)效考核是責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，一個(gè)責(zé)任中心的性質(zhì)決定了這個(gè)責(zé)任中心應(yīng)該承擔(dān)什么樣的經(jīng)營(yíng)責(zé)任，即為怎樣的結(jié)果負(fù)責(zé)。
經(jīng)營(yíng)責(zé)任明確以后，企業(yè)的計(jì)劃、預(yù)算、核算、考核和激勵(lì)圍繞該責(zé)任中心展開(kāi)。各責(zé)任中心可以通過(guò)利益分配杠桿，建立自我激勵(lì)、自我約束的調(diào)節(jié)機(jī)制，還可以通過(guò)利益分享機(jī)制和空耗系數(shù)一平衡，鞏固“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的文化。
責(zé)任中心的建設(shè)也是一個(gè)逐步幫助華為實(shí)現(xiàn)“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”的過(guò)程?！鞍嚅L(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”是美軍近些年發(fā)展的作戰(zhàn)方式。
在戰(zhàn)爭(zhēng)中，唱主角的不是過(guò)去的師團(tuán)，而是連、排甚至班一級(jí)的小分隊(duì)，這些小分隊(duì)的士官攜帶著衛(wèi)星定位儀和激光指示器深入敵后，他們可以隨時(shí)下載衛(wèi)星畫面，并根據(jù)畫面尋找敵人的蹤跡。
華為“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”，強(qiáng)調(diào)靈活、輕便和高效的組織運(yùn)作，其核心是實(shí)現(xiàn)“一線呼喚炮火”。
“賦予前方指揮官最后決策權(quán)，不能讓BG和戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)把前方指揮官架空，如果你們認(rèn)為前方指揮官能力不夠，可以調(diào)換、重新任命，但是指揮權(quán)還是要放在前線。比如這次在拉美進(jìn)行匯困的座談。
第一點(diǎn)，在處于匯困的國(guó)家，匯困人員是主作戰(zhàn)部隊(duì)，甚至相比銷售的作戰(zhàn)部隊(duì)，在職級(jí)配置上、干部選拔上一定要給機(jī)會(huì)，因?yàn)樗灰鉀Q了8000萬(wàn)元的匯困。這樣我們銷售8000萬(wàn)元就成了很容易的事情，就能賣進(jìn)去。但我們一直把匯困人員看成配屬人員，低職務(wù)、低級(jí)別對(duì)待，這樣怎么能解決問(wèn)題呢？
第二點(diǎn)，我提出將操作的決策權(quán)下放給子公司董事會(huì)。以前是機(jī)關(guān)審批，機(jī)關(guān)是審批不過(guò)來(lái)的。那么機(jī)關(guān)有什么決策權(quán)呢？解決方案的決策權(quán)，就是怎么解決這個(gè)問(wèn)題的解決方案，專家有這個(gè)決策權(quán)，但具體操作時(shí)應(yīng)該要前線決策。
前線的決策監(jiān)督，由前線的子公司董事會(huì)負(fù)責(zé)。所以我提出這個(gè)方案，希望資金解決方案部、資金計(jì)劃部來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題?！?/span>
“要加快推行大部門制，縮小評(píng)審點(diǎn)，逐步增大在基層審結(jié)的范圍。審結(jié)了又不是不審計(jì)，有什么過(guò)分擔(dān)憂的？
代表處以利潤(rùn)為中心運(yùn)作，擁有一定的指揮權(quán)，隨著權(quán)力下放到代表處，代表處作戰(zhàn)平臺(tái)在一段時(shí)間里會(huì)暫時(shí)變大，這是機(jī)關(guān)管理平臺(tái)向一線作戰(zhàn)平臺(tái)前移，也是一個(gè)逐漸改革的過(guò)程?！?/span>
管理的目的是有效產(chǎn)糧食，責(zé)任中心的明確，就是對(duì)責(zé)、權(quán)、利的定義和分配，這樣有助于企業(yè)的流程建設(shè)、組織授權(quán)及風(fēng)險(xiǎn)控制。
劃小經(jīng)營(yíng)單位
分久必合，合久必分。圍繞中心化展開(kāi)的科層制越來(lái)越不受待見(jiàn)，去中心化成為必然。
在企業(yè)中，如果不劃小核算單元，經(jīng)營(yíng)責(zé)任就很難落到實(shí)處，部門和團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)差異就難以體現(xiàn)，激勵(lì)機(jī)制也難以與貢獻(xiàn)掛鉤，組織必然會(huì)缺乏活力。
劃小經(jīng)營(yíng)單位逐步成為企業(yè)激發(fā)組織活力的變革方向，目前典型的劃小經(jīng)營(yíng)單位的方法包括稻盛和夫的“阿米巴”、海爾的“人單合一”，以及華為的“責(zé)任中心”模式。
據(jù)稻盛和夫官方網(wǎng)站介紹，阿米巴經(jīng)營(yíng)是稻盛和夫?yàn)閷?shí)現(xiàn)京瓷“敬天愛(ài)人”的經(jīng)營(yíng)理念而獨(dú)創(chuàng)的管理手法。
在阿米巴經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，把公司劃分為被稱作“阿米巴”的小集體。各個(gè)“阿米巴”的領(lǐng)導(dǎo)者以自己為核心，自行制訂所在阿米巴的計(jì)劃，并依靠阿米巴全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標(biāo)。
通過(guò)這種做法，讓生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的每一位員工都成為主角，主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)，從而實(shí)現(xiàn)“全員參與經(jīng)營(yíng)”的目標(biāo)。
阿米巴經(jīng)營(yíng)的原則是實(shí)現(xiàn)“銷售額最大化，費(fèi)用最小化”，為在全公司實(shí)踐這項(xiàng)原則，把組織劃分成小的單元，采取能夠即刻應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的部門核算管理。
阿米巴之所以在眾多日本企業(yè)能夠成功，不可忽視其背后重要的一個(gè)文化背景，即日本普遍崇尚的“利他之心”，即使需要犧牲自我，也要更多考慮他人的利益，在此基礎(chǔ)上，稻盛和夫進(jìn)一步總結(jié)出日常執(zhí)行的“六項(xiàng)精進(jìn)”：付出不亞于任何人的努力；要謙虛，不要驕傲；要每天反?。换钪?，就要感謝；積善行，思利他；不要有感性的煩惱。
但一家企業(yè)如果缺少“我為人人”的文化基礎(chǔ)，可能會(huì)因?yàn)榫S護(hù)小團(tuán)隊(duì)利益而高筑部門墻，增大管理成本和交易成本，甚至產(chǎn)生內(nèi)部利益擠壓、惡性競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)險(xiǎn)。
人單合一，是海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈籼岢霾⒚囊环N商業(yè)模式。
自2005年起，張瑞敏帶領(lǐng)海爾開(kāi)始了“人單合一”模式，并為此進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)十余年的探索，以適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)。人單合一，其中“人”即員工，“單”即用戶價(jià)值，“人單合一”的基本含義是，每個(gè)員工都應(yīng)直接面對(duì)用戶，創(chuàng)造用戶價(jià)值，并在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值分享。
首先，“人”（員工）是開(kāi)放的，不局限于企業(yè)內(nèi)部，任何人都可以憑借有競(jìng)爭(zhēng)力的預(yù)案競(jìng)爭(zhēng)上崗；其次，員工也不再是被動(dòng)的執(zhí)行者，而是擁有“三權(quán)”（現(xiàn)場(chǎng)決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)）的創(chuàng)業(yè)者和動(dòng)態(tài)合伙人。
“單”的含義，首先“單”是搶來(lái)的，而不是上級(jí)分配的；其次，“單”是引領(lǐng)性的，并動(dòng)態(tài)優(yōu)化的，而不是狹義的訂單，更不是封閉固化的，其特征可以概括為兩句話：“競(jìng)單上崗、按單聚散”“高單聚高人、高人樹(shù)高單”。
人單合一的“合一”，即通過(guò)“人單酬”來(lái)閉環(huán)，每個(gè)人的報(bào)酬來(lái)自用戶評(píng)價(jià)、用戶付薪，而不是上級(jí)評(píng)價(jià)、企業(yè)付薪。
在海爾，每個(gè)人都是創(chuàng)業(yè)者，而不是執(zhí)行者；海爾從生產(chǎn)產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榉趸瘎?chuàng)客的平臺(tái)；企業(yè)裂變成百上千個(gè)自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動(dòng)的小微組織，自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧并按單聚散。
人單合一，本質(zhì)上是一種創(chuàng)客機(jī)制，雖然在一定程度上解決了互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代零距離、去中心化等問(wèn)題，但有兩點(diǎn)不可忽視：
一是經(jīng)營(yíng)單位過(guò)于小微化，內(nèi)部需要進(jìn)行大規(guī)模戰(zhàn)略協(xié)同時(shí)能否適應(yīng)；二是“人單酬”將員工的薪酬與業(yè)績(jī)掛鉤過(guò)于剛性，可能會(huì)放大短期利益，而忽略長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
在華為，任正非時(shí)刻提醒管理團(tuán)隊(duì)，把公司的能力削得尖尖的，才能形成突破，切忌把公司的能力拉得平平的，否則什么城墻都攻不破。
他說(shuō)，要成為領(lǐng)導(dǎo)者，一定要在主航道、主戰(zhàn)場(chǎng)上集中力量打殲滅戰(zhàn)。華為的總體原則是戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力量不應(yīng)消耗在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上，因此，華為建立責(zé)任中心的核心目標(biāo)仍然是確保整個(gè)組織力出一孔，利出一孔。
如果分散企業(yè)的資源讓大家自己去創(chuàng)新，那華為的9萬(wàn)多研發(fā)人員可能會(huì)搞出好多新東西來(lái)，但這些東西有沒(méi)有戰(zhàn)略意義，能不能支持企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力？
會(huì)不會(huì)帶來(lái)持續(xù)的銷售收入？按這個(gè)邏輯華為永遠(yuǎn)也不可能投入巨大的人力物力去做芯片和操作系統(tǒng)。
對(duì)于盲目創(chuàng)新和做小產(chǎn)品的沖動(dòng)，任正非一直不允許，即便頂著內(nèi)部很大的壓力。正因?yàn)槿绱?，華為始終能在ICT領(lǐng)域保持絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)力。但也如不少批判者說(shuō)的那樣，華為內(nèi)部沒(méi)有孵化出具有強(qiáng)大互聯(lián)網(wǎng)基因的事業(yè)群。
“從未來(lái)大數(shù)據(jù)的潮流來(lái)看，技術(shù)的進(jìn)步趕不上需求的增長(zhǎng)是可能的，我們一定要走在需求的前頭。除了力量聚焦外，我們沒(méi)有別的路可走?？纯茨切┟绹?guó)成功的公司，大多數(shù)是非常聚焦的。難道它們就不能堆出個(gè)螞蟻包？那為什么它們不去堆呢？當(dāng)前，不是我們超越了時(shí)代需求，而是我們趕不上，盡管我們已經(jīng)走在隊(duì)伍的前面，還是不能真正滿懷信心地說(shuō)，我們是可以引領(lǐng)潮流的。”
“你們不要去盲目擴(kuò)張，我不支持你們成就霸業(yè)，你們必須支持公司的戰(zhàn)略。我們不需要這么多人時(shí)，拼命亂進(jìn)人，進(jìn)來(lái)又用不上，最后這些人還是辭職離開(kāi)了公司，我們花大量的錢培養(yǎng)了自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手……我不會(huì)支持你們拿公司的生命去墊底。但是你們改進(jìn)公司的主航道，在主航道上提高競(jìng)爭(zhēng)能力，我支持?！?/span>
華為的責(zé)任中心不是簡(jiǎn)單地劃小，而是在財(cái)務(wù)集中管理的前提下，確立以項(xiàng)目為核心的經(jīng)營(yíng)單元，即經(jīng)營(yíng)管理的最小顆粒度是項(xiàng)目，通過(guò)兩縱、四橫、四層的預(yù)算核算關(guān)聯(lián)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)互鎖，落實(shí)經(jīng)營(yíng)責(zé)任。
華為的“責(zé)任中心”、海爾的“人單合一”、稻盛和夫的“阿米巴”，三種模式都是落實(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)責(zé)任的手段，通過(guò)各個(gè)組織的經(jīng)營(yíng)改善，帶來(lái)企業(yè)整體效益的提升。
但這三種模式存在不少差異，如下圖所示。
擰麻花與分權(quán)制衡
不管是華為的“責(zé)任中心”，還是稻盛和夫的“阿米巴”和海爾的“人單合一”，都存在一個(gè)共同的缺陷，那就是劃小經(jīng)營(yíng)單位后，容易造成相互爭(zhēng)搶資源和自掃門前雪的情況發(fā)生。
所以，責(zé)任中心的有效建設(shè)還需要解決兩個(gè)問(wèn)題：一是怎么進(jìn)行資源分配；二是如何實(shí)現(xiàn)責(zé)任中心之間的協(xié)同。
華為想到了一個(gè)方法，叫“擰麻花”。
現(xiàn)實(shí)中的麻花制作，能否把麻花很好地扭在一起的關(guān)鍵在于力道。一根面條從兩端朝相反方向用力，擰到一定程度，拎起面條的兩端時(shí)，便會(huì)自動(dòng)纏繞成一根麻花。在擰的過(guò)程中，如果用力太大會(huì)斷，用力太小又不上勁。
1.市場(chǎng)與產(chǎn)品“擰麻花”
擰麻花的核心在于業(yè)務(wù)目標(biāo)和計(jì)劃。
在目標(biāo)制定過(guò)程中，市場(chǎng)部門有產(chǎn)品選擇權(quán)、客戶選擇權(quán)和合同決策權(quán)，市場(chǎng)部門可以對(duì)研發(fā)部門和產(chǎn)品線部門問(wèn)責(zé)，迫使研發(fā)部門開(kāi)發(fā)符合客戶需要的產(chǎn)品，把研發(fā)逼向“以客戶為中心”；
反過(guò)來(lái)，產(chǎn)品和服務(wù)確定下來(lái)，解決方案把研發(fā)、行銷、服務(wù)打通之后，市場(chǎng)部門也不能隨意滿足客戶需求，必須將產(chǎn)品和服務(wù)控制在銷售清單范圍內(nèi)。
區(qū)域組織和產(chǎn)品線都有銷售收入的考核指標(biāo)，不同的是，區(qū)域組織是對(duì)總銷售額負(fù)責(zé)，而產(chǎn)品線是對(duì)各自產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的銷售收入負(fù)責(zé)。
在目標(biāo)分解時(shí)，華為賦予了他們相應(yīng)的“獎(jiǎng)金包”的分配權(quán)，當(dāng)產(chǎn)品線想要推廣自己的新產(chǎn)品時(shí)，可以對(duì)區(qū)域組織設(shè)立獎(jiǎng)金包，區(qū)域組織拿到獎(jiǎng)金包后就有了推廣新產(chǎn)品的動(dòng)力；
同樣，當(dāng)區(qū)域組織希望將特定的產(chǎn)品推給客戶時(shí)，可以對(duì)產(chǎn)品線設(shè)立獎(jiǎng)金包，激勵(lì)產(chǎn)品線按時(shí)間、按要求交付產(chǎn)品。
雖然他們考核的是同一個(gè)銷售指標(biāo)，但這個(gè)指標(biāo)是通過(guò)互相交流確定的，而且不同的部門之間可以設(shè)立獎(jiǎng)金包進(jìn)行交叉激勵(lì)，使各個(gè)部門之間形成合力。
2. 收入中心與利潤(rùn)中心“擰麻花”
華為銷售組織“麻花”的兩端，一端是地區(qū)部和代表處，貼近客戶，握有作戰(zhàn)指揮權(quán)；另一端是BG，有支持和服務(wù)一線的權(quán)利和義務(wù)。
地區(qū)部和代表處是以利潤(rùn)為中心，重點(diǎn)關(guān)注銷售毛利和經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流，不會(huì)穿上銷售收入的“紅舞鞋”；BG是以銷售收入為中心，BG通過(guò)市場(chǎng)營(yíng)銷策略和產(chǎn)品組織解決方案，推動(dòng)銷售收入的規(guī)模實(shí)現(xiàn)，BG既要關(guān)注銷售收入的最大化，也不能忽視區(qū)域組織對(duì)利潤(rùn)的訴求。
當(dāng)然，區(qū)域組織的利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)，也需要構(gòu)建在一定規(guī)模銷售收入的基礎(chǔ)上。這樣兩者既相互協(xié)同，又相互制約。
3. 養(yǎng)兵與用兵“擰麻花”
華為向美國(guó)軍隊(duì)學(xué)習(xí)，將用兵權(quán)和養(yǎng)兵權(quán)分開(kāi)。美國(guó)的作戰(zhàn)部隊(duì)主戰(zhàn)，雖然擁有作戰(zhàn)權(quán)，但是沒(méi)有兵種資源；海陸空各軍種主建，擁有軍隊(duì)和裝備，但沒(méi)有作戰(zhàn)權(quán)。
華為各區(qū)域組織主戰(zhàn)，但銷售的產(chǎn)品和調(diào)用的人力資源都有定價(jià)，需要付出成本；業(yè)務(wù)BG和機(jī)關(guān)主建，擁有產(chǎn)品和解決方案，擁有重裝旅等專家資源，但區(qū)域組織愿意購(gòu)買、愿意付費(fèi)才有價(jià)值。
“現(xiàn)在我國(guó)軍隊(duì)改革也開(kāi)始向美軍學(xué)習(xí)，未來(lái)會(huì)有很多作戰(zhàn)中心，但作戰(zhàn)中心只有基本構(gòu)架，沒(méi)有隊(duì)伍，作戰(zhàn)時(shí)將坦克、空降兵、航母等劃歸組合后，聽(tīng)作戰(zhàn)中心指揮，作戰(zhàn)中心是輕裝組織。
我們代表處作戰(zhàn)中心也應(yīng)該是輕裝組織。如果作戰(zhàn)、養(yǎng)兵都是同一個(gè)部門，組織復(fù)雜，就會(huì)導(dǎo)致大量精力放在內(nèi)部而不是作戰(zhàn)上?，F(xiàn)在我們的代表處，吃喝拉撒睡都要管的話，實(shí)際上作戰(zhàn)能力是在下降?！?/span>
機(jī)關(guān)資源化，資源市場(chǎng)化，已成為華為資源建設(shè)的主基調(diào)。
“我們要逐步構(gòu)建起資源買賣的交易模式，前線調(diào)動(dòng)資源，后方根據(jù)項(xiàng)目預(yù)算提供資源并進(jìn)行結(jié)算。這樣指揮權(quán)就是誰(shuí)有錢誰(shuí)指揮，不再是由機(jī)關(guān)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)審批。前后方相互制衡，就會(huì)慢慢減少前線作戰(zhàn)的盲目性，也給后方能力供應(yīng)明確了需求?！?/span>
“專家團(tuán)是涵蓋所有專業(yè)、綜合性服務(wù)的組織，某個(gè)員工可能是'?？漆t(yī)生’，也可能對(duì)別的專業(yè)是'全科醫(yī)生’，團(tuán)隊(duì)拼起來(lái)，就是有綜合能力的作戰(zhàn)、咨詢、參謀專家團(tuán)。
組成人員可以不分專業(yè)、不分業(yè)務(wù)，自由組合。積極服務(wù)前方，由前方自由購(gòu)買來(lái)激發(fā)后方平臺(tái)，以及確定淘汰、降級(jí)、升級(jí)的評(píng)價(jià)。我們的變革要自下而上、自外而內(nèi)。我們要以客戶為中心，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，再?gòu)目蛻裟抢锓峙涞綉?yīng)有的價(jià)值，用于激活?yuàn)^斗者。”
在華為，“擰麻花”力量的交織點(diǎn)是項(xiàng)目，即最小的經(jīng)營(yíng)單元。
當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目合同簽署完成，項(xiàng)目未來(lái)預(yù)期的收入、利潤(rùn)和現(xiàn)金流就都已塵埃落定，唯一能做的，就是各方力量都匯集到這個(gè)點(diǎn)上，全力支持項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
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