自2012年，Adobe公司率先宣布廢除績效評級；2013年，微軟廢除了績效評級制度；2015年，GE拋棄績效考核和活力曲線，2019年，百度放棄了KPI改為OKR。 我們必須看到一個(gè)事實(shí)，實(shí)施了新績效的企業(yè)，實(shí)際效果有非常大的差異，有些企業(yè)再次走上巔峰，有的企業(yè)依舊業(yè)績平平。這就不得不讓我們思考，績效變革背后的本質(zhì)是什么，如果才能真正發(fā)揮新績效的作用，避免沒有學(xué)到神。
為什么現(xiàn)在很多的企業(yè)進(jìn)行績效管理變革和再造，本質(zhì)原因就是傳統(tǒng)的績效管理模式已經(jīng)不再適應(yīng)和有效。根據(jù)德勤的調(diào)查，只有12%的企業(yè)認(rèn)為他們現(xiàn)行傳統(tǒng)的績效管理制度，對提高公司的商業(yè)價(jià)值有重要影響，只有6%的企業(yè)認(rèn)為在績效管理方面投入的時(shí)間與回報(bào)相符。
任何管理思想的發(fā)展演進(jìn)，很大程度上都是因?yàn)楫?dāng)時(shí)外部宏觀環(huán)境的變化，都是為了解決當(dāng)時(shí)的管理問題，實(shí)現(xiàn)當(dāng)時(shí)的管理目的。在工業(yè)化時(shí)期，追求的是效率和標(biāo)準(zhǔn)，因此強(qiáng)調(diào)自上而下的目標(biāo)分解，強(qiáng)制分布、末位淘汰，強(qiáng)調(diào)外在激勵(lì)（胡蘿卜+大棒）的績效方法特別奏效。外部大環(huán)境發(fā)生變化，互聯(lián)網(wǎng)、高科技等都處在快速發(fā)展變化的企業(yè)面臨更加激烈的競爭，加上企業(yè)所處的發(fā)展階段上升期和創(chuàng)新突破的需要；新生代高知識水平員工的特質(zhì)需求，項(xiàng)目制工作方式的經(jīng)常運(yùn)用，內(nèi)外部因素加在一起導(dǎo)致績效管理需要變革迎合組織需要。不管如何變化，績效管理始終還是有她的變與不變。
不 變
一、績效管理不會(huì)消失
績效管理永遠(yuǎn)不會(huì)消失，關(guān)鍵不是沒有 KPI ，而是 KPI 的指向體發(fā)生了微妙的改變。而無論如何變化，績效以及與績效相關(guān)的數(shù)字化管理，仍然是企業(yè)治理的基礎(chǔ)性工作?？冃Ч芾淼慕裹c(diǎn)從年度績效評估轉(zhuǎn)為關(guān)于有效績效、個(gè)人發(fā)展和輔導(dǎo)的持續(xù)對話。
二、高層的重視和支持投入與績效成果緊密關(guān)聯(lián)
1、氛圍營造者
企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)要通過各種方式向企業(yè)員工宣傳實(shí)施績效管理的緊迫性和必要性，在企業(yè)中營造一個(gè)實(shí)施績效管理的良好氛圍。
2、資源支持者
績效管理工作在人力、物力和財(cái)力上都需要企業(yè)做出相應(yīng)的投入。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)要加大這方面的資源投入，擴(kuò)大相關(guān)的預(yù)算，在資源上提供有力有支持。
3、政策設(shè)計(jì)師
績效管理與公司的戰(zhàn)略和價(jià)值觀直接相連，因此，在評價(jià)指標(biāo)的設(shè)計(jì)和評價(jià)理念的制定方面，如公司倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，還是個(gè)人差異；公司強(qiáng)調(diào)結(jié)果還是過程；評價(jià)與分配直接還是間接掛鉤等，都需要公司高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行取舍，做出決策。
4、制度推行者
對于確定的績效管理制度，公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該身體力行的予以推動(dòng)。
三、績效管理與企業(yè)文化息息相關(guān)
1、組織企業(yè)文化引導(dǎo)方向是什么，績效管理就朝什么方向走。文化需要說清楚企業(yè)在說什么，明晰組織戰(zhàn)略路徑，是否需要抓住機(jī)會(huì)，是賺錢是生意還是事業(yè)？
2、企業(yè)文化講清楚組織的意義是什么？要說清楚組織的利益也要說清楚團(tuán)隊(duì)成員的利益，組織達(dá)成了目標(biāo)之后會(huì)是什么情形，成功的樣子是什么，跟隨組織一起的奮斗者能夠獲得什么。
3、組織倡導(dǎo)的是什么、反對的是什么。因?yàn)槠髽I(yè)是功利性組織，理論上來講，企業(yè)所倡導(dǎo)的，必然是能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值的因素，而企業(yè)反對的肯定是損耗價(jià)值或是對績效產(chǎn)生阻力的因素。
只有上面問題想清楚說明白定調(diào)子，績效管理方案才有指導(dǎo)思想，績效管理無非就是解決價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配問題，指導(dǎo)思想明確了績效管理的問題才會(huì)迎刃而解。
四、員工都想獲得職業(yè)發(fā)展和增值
任何一個(gè)員工進(jìn)入組織，都期望在組織中找到自己的職業(yè)發(fā)展路徑，期望自己在組織中獲得增值，這也是很多員工跳槽經(jīng)常見到的理由?？冃Ч芾鞵DCA循證式使用，重點(diǎn)關(guān)注職業(yè)發(fā)展對話，強(qiáng)調(diào)通過“對話”的溝通形式，搭建起持續(xù)的反饋與輔導(dǎo)機(jī)制。如果說績效溝通的著眼點(diǎn)是當(dāng)下和當(dāng)年，那么職業(yè)發(fā)展對話則更針對員工個(gè)人的長期發(fā)展：通過深入了解員工職業(yè)發(fā)展愿望、個(gè)人優(yōu)勢與挑戰(zhàn)，制定切實(shí)可行的發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃。通過現(xiàn)有績效回顧與輔導(dǎo)，幫助員工實(shí)現(xiàn)能力提升，績效考核可以評估某些員工工作的不足之處及某些員工擁有哪些過人的工作技能優(yōu)勢，適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行調(diào)整，合理分工。另一方面將員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃與實(shí)際工作相結(jié)合，鼓勵(lì)員工在達(dá)成現(xiàn)有目標(biāo)的前提下，主動(dòng)規(guī)劃個(gè)人長期職業(yè)發(fā)展，激發(fā)員工提升績效的積極性和主動(dòng)性。
變
一、企業(yè)文化的適配
1、將高績效植入組織的DNA和價(jià)值觀，從而以堅(jiān)實(shí)的績效文化來取代傳統(tǒng)的績效管理。
2、建立給予績效反饋和輔導(dǎo)的文化，并將此文化作為管理者與員工之間對話的基礎(chǔ)。
3、組織文化對績效的態(tài)度、激勵(lì)和高度投入緊密相連。
4、從改進(jìn)或糾正員工績效轉(zhuǎn)為幫助員工發(fā)揮最大潛力。
二、信息化的支持
信息化數(shù)字化可以將績效管理人員從繁雜的流程性事務(wù)中解放出來，使其精力更加聚焦在目標(biāo)分解的有效性、績效管理對于組織績效的推進(jìn)等高價(jià)值領(lǐng)域上。使組織內(nèi)績效目標(biāo)的分解路徑更加透明，提升績效溝通、反饋的效率，積累員工績效表現(xiàn)數(shù)據(jù)，助力企業(yè)人才管理決策。
創(chuàng)建一個(gè)用戶友好、適應(yīng)組織管理需要的信息化支持工具，在實(shí)施“績效流程”（如：績效溝通動(dòng)作、內(nèi)容的記錄）的同時(shí)， 更關(guān)注績效管理行為的有效性，將工具嵌入實(shí)際的管理場景和直線經(jīng)理的管理習(xí)慣中去。
三、不同績效管理方式
1、不同類型的職位需要采用不同類型的績效管理，可以按照職業(yè)發(fā)展或職位序列區(qū)分作為績效管理的基礎(chǔ)。
2、組織中高層管理線、業(yè)務(wù)線、職能線等員工做進(jìn)一步細(xì)分，采用不同的績效模式。
3、績效管理程序需要因地制宜，績效與組織文化息息相關(guān)。
四、績效管理目標(biāo)設(shè)定
1、公開透明：公司上下層級績效目標(biāo)在VUCA時(shí)代的要求下，公開、透明是必要的。但并不是無底線、無保留的公開、透明，而是“有選擇地”公開、透明，與業(yè)務(wù)推進(jìn)相關(guān)的目標(biāo)通?？晒_，而對于相對敏感的目標(biāo)（如財(cái)務(wù)類）可以選擇不做公開。
2、好的戰(zhàn)略目標(biāo)：企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是商業(yè)嗅覺與判斷，無論哪種績效管理工具，其本質(zhì)都是目標(biāo)管理工具，有了目標(biāo)管理工具不代表就能產(chǎn)生好的商業(yè)判斷與戰(zhàn)略目標(biāo)，它只能確保實(shí)現(xiàn)的路徑、手段不偏離正軌。
3、員工價(jià)值承認(rèn)：有好的戰(zhàn)略目標(biāo)后，目標(biāo)在各層級的分解情況應(yīng)該盡可能讓員工知曉，讓員工了解“我能在其中貢獻(xiàn)什么”。
4、績效目標(biāo)分解：績效目標(biāo)分解的有效性可設(shè)置若干維度進(jìn)行衡量，原則在于：客觀、及時(shí)、與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況之間偏差較小。鼓勵(lì)員工認(rèn)領(lǐng)自己職責(zé)范圍內(nèi)、有助于組織目標(biāo)達(dá)成的績效目標(biāo)，這些目標(biāo)應(yīng)“踮起腳尖可達(dá)成”，不脫離員工的實(shí)際能力范圍，但有一定挑戰(zhàn)性。
5、橫向協(xié)同：組織除了在架構(gòu)上要做“打破部門墻”的調(diào)整外，在績效目標(biāo)的設(shè)置上不同部門之間共享目標(biāo)、共享成果也是關(guān)鍵舉措。
五、績效管理與薪酬關(guān)聯(lián)
1、取消年度績效評估和打分，給一線管理者更高的授權(quán)，給一線管理者一個(gè)資金池，可以基于激勵(lì)和公平的原則進(jìn)行資源和激勵(lì)分配。
2、目標(biāo)管理、持續(xù)反饋與半年、年度的績效評估進(jìn)行綜合績效評估。目標(biāo)或者OKR的完成情況是綜合績效評估的重要輸入，但不直接決定績效評估結(jié)果，績效評估要根據(jù)員工給企業(yè)帶來的綜合貢獻(xiàn)和價(jià)值。目標(biāo)（OKR）和績效評估、薪酬是“好朋友”但不是要一直生活在一起。
3、根據(jù)長期的主要貢獻(xiàn)（和能力）而非短期績效來確定基礎(chǔ)薪酬，適當(dāng)擴(kuò)大指標(biāo)范圍，定量與定性結(jié)合。
4、注重部門/團(tuán)隊(duì)績效或公司績效（集體）。團(tuán)隊(duì)績效導(dǎo)向，讓公司的員工越來越關(guān)注團(tuán)隊(duì)內(nèi)部、不同部門之間的協(xié)作，整體的氛圍在向更加積極向上的、利他的方向轉(zhuǎn)變。
5、采用靈活的獎(jiǎng)勵(lì)方式，與可變薪酬結(jié)合。
六、績效管理與人才發(fā)展鏈接
1、定期持續(xù)的討論，將未來發(fā)展作為績效管理流程的出發(fā)點(diǎn)，更加注重職業(yè)發(fā)展。
2、員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與績效管理分離，作為人才盤點(diǎn)的一部分。
3、直線經(jīng)理在進(jìn)行績效溝通時(shí)將績效與發(fā)展計(jì)劃聯(lián)系在一起。
七、績效評價(jià)方式
1、采用區(qū)分度更低更加簡明的評級（績效優(yōu)異者、良好者、不佳者），將員工歸入多個(gè)寬泛的類別來進(jìn)行評估。
2、績效評分是對績效好壞進(jìn)行評價(jià)，并不是績效改進(jìn)的關(guān)鍵要素，應(yīng)該把重點(diǎn)放在如何發(fā)展員工身上。
3、優(yōu)秀的員工是“立體”的：除了目標(biāo)完成的情況，員工的領(lǐng)導(dǎo)力、影響力、創(chuàng)新性、對組織的貢獻(xiàn)度、與組織文化的契合度、稀缺性等，都是有效衡量員工是否優(yōu)秀的關(guān)鍵維度。
4、通過“校準(zhǔn)會(huì)議”對員工貢獻(xiàn)度形成共識：設(shè)置校準(zhǔn)大會(huì)，通過管理層不斷地探討和碰撞，對于貢獻(xiàn)度高低、目標(biāo)的難度達(dá)成普遍的共識；或是具備一批成熟度很高的直線經(jīng)理，他們能非常好地判定目標(biāo)本身的挑戰(zhàn)性和最后達(dá)成結(jié)果之間的關(guān)系。
5、參考過程評價(jià)：過程評價(jià)能夠更好地體現(xiàn)員工長期的狀態(tài)與表現(xiàn)，在進(jìn)行年度評估時(shí)，不妨將過程中員工的表現(xiàn)也作為參考依據(jù)之一。
八、績效反饋過程
1、持續(xù)反饋：設(shè)置關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)及時(shí)調(diào)整，除了業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)相對固化的情況外，其他挑戰(zhàn)性的、創(chuàng)新性的目標(biāo)應(yīng)該摒棄過往“目標(biāo)是不可變”的思維，可以按照一定的業(yè)務(wù)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)對已設(shè)定的該類目標(biāo)進(jìn)行復(fù)盤，及時(shí)了解已有目標(biāo)的合理性，這些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)可以是根據(jù)業(yè)務(wù)實(shí)際所設(shè)定的具體周期，也可以是按需動(dòng)態(tài)發(fā)起或取消。
2、小目標(biāo)的激勵(lì)：從組織層面看，對于績效日常反饋好的員工如果激勵(lì)完全累積至年底，員工常常對于達(dá)成良好表現(xiàn)的方法、路徑已經(jīng)有所遺忘，其經(jīng)驗(yàn)也難以及時(shí)累積、沉淀；從員工個(gè)人看，制定大目標(biāo)里程碑路上的小目標(biāo)，激勵(lì)的不及時(shí)也會(huì)使其無法有持續(xù)的動(dòng)力不斷超越和突破自我。完成一段激勵(lì)一段，采用物質(zhì)與非物質(zhì)結(jié)合的方式，員工都會(huì)感覺開心，所謂及時(shí)行樂。
3、多方反饋：對于員工表現(xiàn)的反饋，不僅僅限于直線經(jīng)理與下屬之間，有時(shí)也可以是跨部門之間、同事之間。人力資源應(yīng)該扮演好“橋梁”與“潤滑劑”的角色，一方面借助宣貫澄清“批評與建議”的意義，更好地幫助對方發(fā)展、改善；另一方面，在文化打造的初期用引導(dǎo)、催化的方式鼓勵(lì)員工說出“批評與建議”。
4、管理者和同事與員工個(gè)人之間的更高頻次的建設(shè)性反饋，而非周期性（季度/半年/年度）的互動(dòng)，及時(shí)給予員工反饋。
5、精準(zhǔn)的評估和數(shù)據(jù)點(diǎn)，員工更想定期知道反饋。將績效和個(gè)人如何為不斷變化的業(yè)務(wù)重點(diǎn)做出貢獻(xiàn)。
九、績效工具的變化
1、以前大部分組織使用的都是KPI的方式，更別說BSC了，其他的績效管理工具聽都沒有聽過，工具單一，一招走遍企業(yè)，發(fā)現(xiàn)不靈再來一遍量化，要是還不行，就定性，在輔之所謂的360評價(jià)，要么來個(gè)主管評價(jià)這個(gè)事情就搞定了。
2、隨著績效工具的變化，針對不同的群體需要不用的績效工具來組合使用，OKR、 KPI、BSC、KCI、KPA、WBS、KSF等工具組織使用。當(dāng)然OKR是大家持續(xù)關(guān)注的熱點(diǎn)。
OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果）、KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）、BSC（平衡計(jì)分卡）、KCI（關(guān)鍵勝任能力指標(biāo)）、KPA（關(guān)鍵績效行動(dòng)）、WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）、KSF（關(guān)鍵成功要素）
十、績效指標(biāo)設(shè)計(jì)聚焦
1、價(jià)值分層，放棄強(qiáng)制分布。將指標(biāo)分為A類（重點(diǎn)突破類）、B類（改善優(yōu)化類）、C類（常規(guī)效率類），C類指標(biāo)或部分B類指標(biāo)可直接放棄，指標(biāo)數(shù)量控制在5個(gè)以內(nèi)。
2、指標(biāo)分類合并。將輔助類指標(biāo)作為過程要素，歸入關(guān)鍵指標(biāo)的二級目錄，同時(shí)合并指標(biāo)權(quán)重。
3、設(shè)定一攬子觀察類指標(biāo)。將輔助類指標(biāo)整合，歸入觀察類維度，整體設(shè)置10%的權(quán)重，任何指標(biāo)未完成，均對10%的權(quán)重分?jǐn)?shù)實(shí)施扣分，扣完為止。
4、獨(dú)立設(shè)置紅綠線或一票否決指標(biāo)。某一個(gè)或某幾個(gè)指標(biāo)完成的好，進(jìn)入綠線，至少得多少分或考核結(jié)果至少為A。某一個(gè)或幾個(gè)指標(biāo)完成的差，總分最多不超過多少分或考核結(jié)果最多為C。一票否決指標(biāo)和紅線類似，一旦觸發(fā)一票否決類的重大事項(xiàng)，總分打折扣或歸零。
5、設(shè)置減分項(xiàng)。關(guān)鍵指標(biāo)之外，留出加減分項(xiàng)，事后設(shè)定指標(biāo)，在100%的分值之外，增加或減少總分。也就是說常規(guī)責(zé)任類的指標(biāo)，不寫入績效考核表，但如果發(fā)生問題，可能會(huì)寫入減分項(xiàng)，實(shí)施額外減分。
6、增加目標(biāo)設(shè)置年中調(diào)整的靈活性。
從以上可以看到，企業(yè)的績效管理正逐漸向著更快、更輕量化、更靈活的方向發(fā)展。這也符合VUCA時(shí)代的特征：volatility，uncertainty， complexity，ambiguity。這樣的時(shí)代環(huán)境之下，對于組織績效管理所帶來的挑戰(zhàn)也是全方位的，洞察績效管理的變與不變，幫助組織落地戰(zhàn)略目標(biāo)。
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