崗位和部門(mén)職責(zé)混亂導(dǎo)致效率浪費(fèi)。試想，員工工作的目標(biāo)、工作的內(nèi)容、工作的標(biāo)準(zhǔn)和秉承的原則與管理者是有差異的，那么，為了實(shí)現(xiàn)既定的組織目標(biāo)，管理者要投入更多的精力去指導(dǎo)、控制、溝通、協(xié)調(diào)下屬的工作，這既增加了管理的成本，又降低了工作效率。當(dāng)今一些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家的大中型企業(yè)，都非常重視“抽屜式”管理和職位分類(lèi)，并且都在“抽屜式”管理的基礎(chǔ)上，不同程度地建立了職位分類(lèi)制度。崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū) 例(一)
名詞解釋?zhuān)何锪餍畔⑾到y(tǒng)物流信息系統(tǒng)是企業(yè)管理信息系統(tǒng)的一個(gè)重要的子系統(tǒng),是通過(guò)對(duì)與企業(yè)物流相關(guān)的信息進(jìn)行加工處理來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)物流的有效控制和管理，并為物流管理人員及其他企業(yè)管理人員提供戰(zhàn)略及運(yùn)作決策支持的計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng)。名詞解釋?zhuān)洪g接人員所謂間接人員，就是文員、技術(shù)員、銷(xiāo)售人員或管理人員等，也就是使用制造費(fèi)用、管理費(fèi)用或銷(xiāo)售費(fèi)用等間接費(fèi)用的員工。結(jié)論（1）企業(yè)的間接人員浪費(fèi)是企業(yè)浪費(fèi)的根源；
企業(yè)人力資源十大浪費(fèi)現(xiàn)象。這是企業(yè)中最常見(jiàn)的一種人力資源浪費(fèi)，我們通常說(shuō)一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，但是這里存在三種情況：第一種，坑大蘿卜小，也就是說(shuō)，對(duì)能力差的員工委以重任，結(jié)果通常是工作任務(wù)不能有效完成，企業(yè)受到損失，員工自信心受到了打擊，工作沒(méi)有了積極性和動(dòng)力，也就是所謂的拔苗助長(zhǎng)；引用管理的一句名言——沒(méi)有績(jī)效管理的企業(yè)就等于沒(méi)有管理，來(lái)說(shuō)明績(jī)效對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)的重要意義。
淺談如何提高管理效率。管理是制約和決定企業(yè)效益的重要因素，管理水平的高低關(guān)鍵取決于管理效率的狀況，較低的管理效率很難使企業(yè)較好的成長(zhǎng)，較高的管理效率一般能使企業(yè)獲得較好的效益和回報(bào)。在現(xiàn)實(shí)企業(yè)管理中，管理不可能完全沒(méi)有效率，沒(méi)有效率的管理是不能長(zhǎng)久存在的，這如同沒(méi)有生命力的肌體必定死亡一樣，企業(yè)管理的終極目標(biāo)就是提高管理效率，從而達(dá)到高質(zhì)量的管理水平。2、時(shí)間管理和目標(biāo)管理。
通過(guò)這個(gè)過(guò)程，創(chuàng)造變化，改善現(xiàn)場(chǎng)，同時(shí)把“6S”管理活動(dòng)跟相關(guān)的質(zhì)量管理，設(shè)備管理，效率管理，標(biāo)準(zhǔn)化管理結(jié)合起來(lái)，做到讓員工容易遵守，而且使員工形成良好的習(xí)慣，形成一個(gè)自主改善的一個(gè)狀態(tài)，通過(guò)把這一個(gè)過(guò)程，固化成企業(yè)的制度，企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)的資源投入，形成公司今后長(zhǎng)期的一種改善機(jī)制，所以要做標(biāo)準(zhǔn)化。6S管理最終目的是提高員工的素質(zhì);實(shí)施的要訣之一是全員參與，只有現(xiàn)代化的員工，才能造就現(xiàn)代化的企業(yè)。
忙總談企業(yè)管理：職業(yè)經(jīng)理人工作筆記14：與員工關(guān)于創(chuàng)業(yè)的討論職業(yè)經(jīng)理人工作筆記14：與員工關(guān)于創(chuàng)業(yè)的討論2009-07-11我在在正規(guī)機(jī)構(gòu)（例如銀行）和土匪公司（例如XXX）都做過(guò)，創(chuàng)業(yè)也做過(guò)（例如XX、XX），職業(yè)經(jīng)理人也做過(guò)（例如XX等等）。例如我碰到的許多人認(rèn)為自己未來(lái)要當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人，但是他們不知道職業(yè)經(jīng)理人需要什么條件，包含什么職責(zé)，要承擔(dān)多少風(fēng)險(xiǎn)，所以這種夢(mèng)想就不是夢(mèng)想，而是亂想。
加班并不必然提升績(jī)效，績(jī)效的提升往往伴隨著工作方法、工作工具、工作路徑和工作模式的改變，而首當(dāng)其沖的就是管理者不要讓自身成為員工績(jī)效提升的瓶頸，要學(xué)會(huì)授權(quán)，給員工以成就感和價(jià)值感。實(shí)踐證明，同樣崗位，工作績(jī)效不同的主要差異來(lái)自于個(gè)體的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能和能力素質(zhì)的表現(xiàn)，同時(shí)，相同水平的員工，工作動(dòng)力的不同也會(huì)影響最終的工作績(jī)效，也就是說(shuō)，要想績(jī)效好，需要員工既得能做好，又得愿意做好。
許多企業(yè)上ERP的初衷是能夠?qū)ζ髽I(yè)管理模式、業(yè)務(wù)流程、作業(yè)方式和作業(yè)習(xí)慣進(jìn)行系統(tǒng)整合，提高管理效率，降低內(nèi)耗。然而企業(yè)在ERP系統(tǒng)過(guò)程中卻發(fā)現(xiàn)ERP并沒(méi)有像預(yù)想的那樣提高管理效率，反而增加了管理成本、降低了工作效率。本來(lái)想通過(guò)ERP來(lái)實(shí)現(xiàn)自己企業(yè)管理的提升，降低管理成本，卻反而被ERP把企業(yè)搞得一團(tuán)糟？ERP在中小企業(yè)的應(yīng)用中，像一把雙刃劍，不僅會(huì)提高企業(yè)工作效率、提升企業(yè)管理水平，更會(huì)為企業(yè)帶來(lái)許多負(fù)面的影響。
于是將這個(gè)管理模式也引進(jìn)，那個(gè)管理方法也嘗試，諸多制度規(guī)章適合與否均來(lái)者不拒，表面上宣稱(chēng)企業(yè)是“精細(xì)化管理”，看似管理很前衛(wèi)，制度是很完善，實(shí)則是效率變低了，內(nèi)耗變大了，機(jī)會(huì)沒(méi)有了，企業(yè)終究因“管理過(guò)頭”而漏洞百出。通路不暢推諉自保：“管理過(guò)頭”的企業(yè)，內(nèi)部信息溝通將遭遇障礙，無(wú)論是員工之間的溝通，還是員工與上級(jí)的溝通，都不能達(dá)到最佳效果，員工對(duì)上級(jí)也往往是報(bào)喜不報(bào)憂(yōu)，只說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)的好話。
提高人力資源管理效能的秘訣 問(wèn)：我是一家中國(guó)企業(yè)的人力資源管理負(fù)責(zé)人。是人力資源部獨(dú)自還是人力資源部和業(yè)務(wù)部門(mén)一起承擔(dān)這些服務(wù)？人力資源部應(yīng)該對(duì)更重要的戰(zhàn)略性工作投入更多的時(shí)間和精力，幫助一線經(jīng)理獲得人力資源管理的能力，更關(guān)注政策的制定和監(jiān)督執(zhí)行，更有效率地提供人力資源基本服務(wù)，使業(yè)務(wù)部門(mén)和員工解除后顧之憂(yōu)，更好地使人力資源管理切合員工職業(yè)生涯發(fā)展的需要，更好地體現(xiàn)企業(yè)文化。
2003年，隨著企業(yè)ERP系統(tǒng)的順利上線，宇通客車(chē)開(kāi)始在全集團(tuán)實(shí)施藍(lán)凌LKS-KOA知識(shí)管理系統(tǒng)。配合公司推行的ISO/TS16949質(zhì)量管理體系建設(shè)、績(jī)效考核等基礎(chǔ)管理項(xiàng)目，以流程化的手段實(shí)現(xiàn)了公司的多數(shù)管理流程，包括銷(xiāo)售訂單評(píng)審流程、生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)安排流程等等的大多數(shù)日常管理流程都被固化并在系統(tǒng)中運(yùn)行，使得所有業(yè)務(wù)都留下了嚴(yán)格的紀(jì)錄，體現(xiàn)了過(guò)程控制的管理理念，既實(shí)現(xiàn)了管理方式的規(guī)范，也同時(shí)完成了業(yè)務(wù)知識(shí)的收集和積累。
流程的優(yōu)化首要的不是走幾步達(dá)到目的，而是這個(gè)流程有無(wú)必要存在，這個(gè)流程和其他流程之間的流轉(zhuǎn)關(guān)系是否正確。但如果通過(guò)分析流程，找出流程后蘊(yùn)含的組織問(wèn)題、績(jī)效問(wèn)題，并在和企業(yè)高層充分討論(這時(shí)候高層參與流程討論才有價(jià)值)，取得他們對(duì)問(wèn)題的共識(shí)之后，對(duì)流程進(jìn)行新設(shè)計(jì)(其實(shí)這也是高層真正想要的，而一直尋覓不到的流程)，最后實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部自我推動(dòng)，完成組織、流程和績(jī)效的明晰，實(shí)現(xiàn)管理咨詢(xún)-流程管理的價(jià)值。
在與上海電信合作以后，海蒙汽配的連鎖網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)在已經(jīng)擴(kuò)大到華東地區(qū)。在杭州、無(wú)錫等地都買(mǎi)下了分店，所有當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營(yíng)情況管理人員都可以隨時(shí)在網(wǎng)絡(luò)上查到，這樣在業(yè)務(wù)上企業(yè)就可以輻射到更遠(yuǎn)的地方了，現(xiàn)在海蒙做到了"手勾不著的地方，接長(zhǎng)了也要做"，海蒙的目標(biāo)是在業(yè)務(wù)上還能夠通過(guò)網(wǎng)絡(luò)拓展到全國(guó)，畢竟互聯(lián)網(wǎng)傳遞信息是沒(méi)有任何地域限制的，海蒙的汽配銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)將與商務(wù)領(lǐng)航信息化服務(wù)平臺(tái)的網(wǎng)絡(luò)同步輻射到海蒙的各個(gè)分店。
績(jī)效管理的作用 績(jī)效管理的作用對(duì)企業(yè)來(lái)講，可以為企業(yè)制定工資、獎(jiǎng)勵(lì)政策提供依據(jù);為企業(yè)制定人事調(diào)整政策提供依據(jù);為企業(yè)制訂人力資源開(kāi)發(fā)培訓(xùn)計(jì)劃提供依據(jù);促進(jìn)企業(yè)上下級(jí)的溝通，和諧發(fā)展，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力;績(jī)效管理結(jié)果為企業(yè)的職能部門(mén)和直線部門(mén)制訂工作計(jì)劃和決策時(shí)參考。對(duì)員工來(lái)講.績(jī)效管理可以改善員工的績(jī)效;為員工培訓(xùn)提供信息;為員工的職業(yè)生涯管理提供信息;為員工的薪酬管理提供信息。
某汽車(chē)制造集團(tuán)企業(yè)流程管理咨詢(xún)案例。通過(guò)流程清單，可以體系化地了解A企業(yè)所有重要的業(yè)務(wù)活動(dòng)和管理活動(dòng);藍(lán)凌還為A企業(yè)了確定了流程描述的規(guī)則，統(tǒng)一了每個(gè)部門(mén)流程描述的方法;為了使得流程真正具有可執(zhí)行性，減少工作中責(zé)任推諉的現(xiàn)象，藍(lán)凌傳遞了流程責(zé)任矩陣的方法，使得流程的每個(gè)環(huán)節(jié)的工作都落實(shí)到了具體的部門(mén)和崗位;流程的建立和優(yōu)化不是一個(gè)項(xiàng)目就可以全部完成的，還需要在執(zhí)行中對(duì)其進(jìn)行不斷地優(yōu)化。
內(nèi)部控制十大漏洞????????一、出納領(lǐng)取銀行對(duì)賬單、編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表。針對(duì)這種現(xiàn)象，企業(yè)應(yīng)通過(guò)完善制度設(shè)計(jì)，例如采取建立統(tǒng)一的客戶(hù)檔案和客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)、同一筆業(yè)務(wù)有兩人以上共同參與、適當(dāng)進(jìn)行工作輪換和加強(qiáng)財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)過(guò)程的控制等措施，將業(yè)務(wù)員手中的客戶(hù)資源轉(zhuǎn)化為企業(yè)資源，讓客戶(hù)認(rèn)的是企業(yè)本身而不是認(rèn)個(gè)人，這樣企業(yè)的業(yè)務(wù)就不會(huì)依賴(lài)于某一兩個(gè)人，從而保持持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。
為什么費(fèi)用包干會(huì)損害工作效率？報(bào)銷(xiāo)方式，Q企業(yè)基于企業(yè)知識(shí)管理的現(xiàn)代企業(yè)檔案管理工作坊-現(xiàn)代企業(yè)檔案管理系統(tǒng)構(gòu)建實(shí)務(wù)研修班 企業(yè)檔案管理課程旨在通過(guò)對(duì)檔案管理新觀念認(rèn)知，檔案管理的工具方法論、流程和檔案管理操作實(shí)務(wù)的學(xué)習(xí)，提升檔案管理人員的專(zhuān)業(yè)化和職業(yè)化素養(yǎng)和檔案處理工作效率，...[詳細(xì)]在這種心態(tài)下，業(yè)務(wù)人員將費(fèi)用都算作自己月收入的一部分，所以暗中盡量節(jié)省，盡管這會(huì)損害工作效率和銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。
員工和管理層之間缺乏溝通占41%，缺乏對(duì)員工的認(rèn)可和贊美占28%，員工缺乏接受培訓(xùn)和/或教育的機(jī)會(huì)占11%，缺乏靈活性的工作安排占8%，缺乏對(duì)員工的授權(quán)占6%，不清楚或者無(wú)法明說(shuō)的情況占6%。我們看到，有48%的公司存在這樣的現(xiàn)狀：“公司管理并沒(méi)有向員工高效地傳達(dá)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，雖然管理者可以把這一點(diǎn)‘加入到他們的日常工作中’?！倍褂蒙缃幻襟w工具改善工作溝通和協(xié)作，可將合作員工的生產(chǎn)率提高20%-25%。第十條：聆聽(tīng)員工想法。
原則1：高效的流程管理首先要求管理者為企業(yè)植入正確的流程觀念，否則流程管理就是空中樓閣。不少企業(yè)為了突出流程管理的重要性而過(guò)于強(qiáng)調(diào)流程，或者過(guò)于強(qiáng)調(diào)日常管理工作的流程，而企業(yè)運(yùn)作的核心業(yè)務(wù)流程管理反倒位居其次。對(duì)此，我給你的建議是：極力推進(jìn)以流程為導(dǎo)向的信息化建設(shè)進(jìn)程，讓信息化為業(yè)務(wù)流程運(yùn)作提供支持，這才是真正意義上的流程管理系信息化建設(shè)，才能通過(guò)信息化真正加速流程管理水平的提升。
越來(lái)越多的管理者開(kāi)始在企業(yè)中推行流程管理，但是，管理方法卻背離了流程管理的初衷：不少企業(yè)為了突出流程管理的重要性而過(guò)于強(qiáng)調(diào)流程，或者過(guò)于強(qiáng)調(diào)日常管理工作的流程，而企業(yè)運(yùn)作的核心業(yè)務(wù)流程管理反倒位居其次。對(duì)此，我給出的建議是：極力推進(jìn)以流程為導(dǎo)向的信息化建設(shè)進(jìn)程，讓信息化為業(yè)務(wù)流程運(yùn)作提供支持，這才是真正意義上的流程管理系信息化建設(shè)，才能通過(guò)信息化真正加速流程管理水平的提升。
“服務(wù)業(yè)應(yīng)該像制造業(yè)那樣導(dǎo)入精益的管理思想，不僅能提高自己的效率更能提升客戶(hù)滿(mǎn)意度?！痹谟秀y行、通信等多年服務(wù)業(yè)經(jīng)歷的華碩集團(tuán)亞旭電子管理總部副總梁綸聰看來(lái)，服務(wù)業(yè)的精益和他現(xiàn)在所在的制造業(yè)的精益改進(jìn)類(lèi)似，是要“通過(guò)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運(yùn)行方式和市場(chǎng)供求等方面的變革，使服務(wù)系統(tǒng)能很快適應(yīng)用戶(hù)需求的不斷變化，并在服務(wù)過(guò)程中找出不增加價(jià)值的浪費(fèi)‘贅肉’加以改進(jìn)，最終達(dá)到最好的結(jié)果”。
淺析生產(chǎn)型企業(yè)一線員工定崗定編的方法——精益生產(chǎn)管理體系中的人員管理。要進(jìn)行一線員工定崗定編設(shè)計(jì)，首先要找到一線員工定崗定編的依據(jù)，并要明確的知道一線員工的定崗定編不同于職能部門(mén)和管理部門(mén)的定崗定編，它需要根據(jù)市場(chǎng)需求和具體崗位具體的工作內(nèi)容進(jìn)行制定。對(duì)一線員工進(jìn)行定崗定編時(shí)，可以通過(guò)以下五個(gè)步驟進(jìn)行，以達(dá)到企業(yè)提高生產(chǎn)效率的目的：第四，根據(jù)一線員工的定崗定編的依據(jù)對(duì)需要的人員數(shù)量進(jìn)行計(jì)算。
“工廠損失分析與成本控制”-龔舉成培訓(xùn)課程簡(jiǎn)介。將先進(jìn)的管理理念和有效的成本控制手段與大家共同分享，幫助學(xué)員掌握精益生產(chǎn)、IE工業(yè)工程、6S管理、庫(kù)存管理、采購(gòu)管理、研發(fā)管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、時(shí)間管理、會(huì)議管理等管理模塊減少成本損失的方法和技巧，打開(kāi)現(xiàn)場(chǎng)管理改善和成本控制大門(mén)，協(xié)助打造一流的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)和生產(chǎn)體系，使企業(yè)在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)中能領(lǐng)先一步。從財(cái)務(wù)意義上的成本到管理意義上的成本；采購(gòu)成本分析；
日本式工廠管理的核心理念。導(dǎo)讀：軍工管理觀察和大家分享討論過(guò)許多制造管理話題，也一起鑒賞過(guò)許多標(biāo)桿企業(yè)的管理理念。對(duì)一個(gè)深諳日本管理的人士，對(duì)比中國(guó)國(guó)內(nèi)狀況，就會(huì)發(fā)現(xiàn)日本式制造管理的三個(gè)顯著特點(diǎn)，分別是：①員工士氣、②改善以現(xiàn)場(chǎng)為中心、③杜絕浪費(fèi)，并標(biāo)準(zhǔn)化。雖然日本人對(duì)各種方法的闡述很少去談及員工士氣，但是稍作研究就可以得知，日本所倡導(dǎo)的改善都是基于企業(yè)有良好的士氣基礎(chǔ)。
老板千萬(wàn)不要與員工博弈。筆者認(rèn)為，老板在處理與員工的關(guān)系時(shí)，必須放下看似先進(jìn)時(shí)髦的博弈思維，摒棄基于這個(gè)思維的粗暴做法，并以長(zhǎng)輩的姿態(tài)關(guān)注員工，愛(ài)護(hù)員工，幫助員工成長(zhǎng)，即設(shè)法提升他們的心智、意識(shí)和能力，在企業(yè)內(nèi)逐步培育互助友愛(ài)的家文化。第五，讓老板到現(xiàn)場(chǎng)觀摩和欣賞員工的改善，讓員工講解改善的過(guò)程和成果。在員工養(yǎng)成良好的習(xí)慣之前，還需要由管理者或行政部員工輪值在食堂出口處提請(qǐng)員工如實(shí)選擇通道。
在由客戶(hù)需求拉動(dòng)的生產(chǎn)中，工廠需要采用看板信息，從客戶(hù)端的需求開(kāi)始，每道工序給下一道工序發(fā)出指令。工序有快有慢，要讓工序流動(dòng)起來(lái)，就得讓每道工序的時(shí)間實(shí)現(xiàn)同步，比如都是28秒完成一道工序。一般來(lái)說(shuō)，工作中會(huì)存在七大浪費(fèi)。針對(duì)流動(dòng)管理，與傳統(tǒng)做法在生產(chǎn)線上派多名管理者不同的是，精益的做法就是在現(xiàn)場(chǎng)只派一名領(lǐng)導(dǎo)者，他的職責(zé)就是觀察整個(gè)生產(chǎn)流程是不是按照客戶(hù)的節(jié)拍時(shí)間在進(jìn)行流動(dòng)，每個(gè)工序是不是增值。
由于精益做得好，在企業(yè)有員工富裕出來(lái)，在自然減員時(shí)，我們可能不需要再招人，或者說(shuō)可以少招一些人，例如有三個(gè)職位空缺，一個(gè)不推行精益的企業(yè)可能會(huì)新招聘三名員工填補(bǔ)空位，而在推行精益的企業(yè)，只需要招聘二名員工，甚至是一名員工?？蛻?hù)可能會(huì)對(duì)企業(yè)提供的產(chǎn)品更加滿(mǎn)意，客戶(hù)可能會(huì)給企業(yè)更多訂單，原本要新招少量員工的企業(yè)可能不需要招人，原本需要招聘大量員工的企業(yè)現(xiàn)在只需招聘少量的員工。
上班時(shí)形成的時(shí)間浪費(fèi)。另外的百分之五十時(shí)間，卻是被一些準(zhǔn)浪費(fèi)或是純浪費(fèi)的工作所占滿(mǎn)。加班使公司支付更多的工資，增加了更多的管理成本（一般情況，一個(gè)部門(mén)的員工加班，都會(huì)影響到相關(guān)部門(mén)的工作，比如增加職能服務(wù)部門(mén)的工作壓力）；經(jīng)我們仔細(xì)研究發(fā)現(xiàn)，由于公司嚴(yán)格執(zhí)行勞動(dòng)法規(guī)定的加班工資制度，但是卻在加班審批的環(huán)節(jié)把關(guān)不嚴(yán)，導(dǎo)致員工在正常工作時(shí)間不好好完成工作，而去爭(zhēng)取加班，騙取更多的加班工資。
國(guó)內(nèi)煙草行業(yè)與國(guó)際煙草巨頭相比，在運(yùn)行效率、運(yùn)行成本、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、管理水平等諸多方面都存在著較大的差距，市場(chǎng)一旦放開(kāi)，保護(hù)體制一旦消失，國(guó)內(nèi)煙草行業(yè)將受到極大沖擊，失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但煙草行業(yè)的企業(yè)管理與其他先進(jìn)行業(yè)企業(yè)管理方面還存在較大差距，基礎(chǔ)管理底子還十分薄弱，行業(yè)內(nèi)各企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理各項(xiàng)工作中還存在很多資源浪費(fèi)、流程冗長(zhǎng)、效率低下、協(xié)調(diào)性差、溝通不順暢等問(wèn)題，“大企業(yè)病”依然存在。
