管理層決定后，宏碁于2000年底啟動第2次企業(yè)再造，并展開一連串企業(yè)分分合合的行動：首先，將自有品牌和研發(fā)制造兩項業(yè)務分割獨立，然后明另立BenQ品牌，達和聯(lián)友合并成為友達，國由紅海并購，出讓楊智的股權(quán)給聯(lián)發(fā)科技。最終，施振榮創(chuàng)建的這個企業(yè)重新分割為3大集團，宏碁、明和緯創(chuàng)。分家后，泛宏碁集團改稱ABW族（Acer宏碁、BenQ明，Wistron緯創(chuàng)）。用他的說法，這是“兄弟爬山，各自努力”。
但是，雖然三分天下，但是在宏碁這邊管理是統(tǒng)一的，指揮權(quán)是統(tǒng)一的。具體做法叫做“三一”策略：第一、單一的公司——宏碁，第二、單一的品牌——Acer。以往，宏碁除了Acer之外，還有很多的品牌，例如AOpen（建）、Apacer（宇瞻）、ALI（楊智）等，調(diào)整后，不管泛宏碁集團有多少個品牌，宏碁公司就只經(jīng)營Acer一個品牌。
第三個“單一”是全員統(tǒng)一在一個全球團隊下。海外的總經(jīng)理也被視為總部的一員，參與總部的決策。最高的決策機構(gòu)是一個叫做決策委員會的組織，里面包括了產(chǎn)品事業(yè)部的總經(jīng)理、各地區(qū)的總經(jīng)理、王振堂（集團總經(jīng)理）和施振榮本人（董事長）。采用中央集權(quán)式的運作，大家都要按照總部的決定去執(zhí)行。
全球統(tǒng)一成一個團隊運作，關鍵是要把總部變成成本中心，各地區(qū)則是利潤中心。為此總部的成本是透明的，各地區(qū)都能看到。因為宏碁沒有制造業(yè)務，總部變成成本中心后，臺灣的成本就是各地銷售單位的成本。如果各地區(qū)認為總部的成本太高，總部就要想辦法降低成本。如此一來，國際的運作總共只賺一次錢，就是各地銷售單位的錢，如果各地虧損，整個公司就虧損。而創(chuàng)造利潤的責任就完全落在各地區(qū)銷售單位的身上，為此，公司提供足夠的誘因和激勵措施來鼓勵他們?yōu)楣举嶅X。
施振榮采用的辦法是用宏碁的股票作為激勵工具，每季都定出業(yè)績目標，包括營業(yè)額和利潤的目標，如果達到目標，公司就預支未來可能分紅的股票，當然，那一年到底分紅多少，總公司是心中有數(shù)的。用來年預計的數(shù)目預支季度獎金。而且，這個策略長期運作，當作誘因的胡蘿卜不能一次用光，不夠的話預支，夠的時候預留以備后用。當然這些做法必須在企業(yè)合規(guī)的情況下由公司法務部門監(jiān)督執(zhí)行。比如，采用漸進式的做法：公司承諾發(fā)放季度獎金的對象都是關鍵人物，他們在前線打仗開拓業(yè)務，起初有資格領獎金的人數(shù)較少，制造尊貴感，然后再慢慢增加。實際上，還會有更多的人沒有參與季度獎金的發(fā)放，而這些人也很關鍵，但他們一向是按年度分紅和領取獎金的。其實，無論領季度獎，還是領年度獎，獲得的激勵是一樣的。
例如，某君每一季度領的獎金依次是：10、10、15、15，加起來是50，年底分紅再加10，他全年領到60，而另一個人沒有參與季度獎金的發(fā)放，可是我們認為他的表現(xiàn)和貢獻與前君一樣，在年底分紅的時候公司一次性發(fā)給他60。差別只在于領季度獎金的人每一季度都可以有獎金入袋，主要目的在于激勵。這種創(chuàng)新的做法，全世界沒有人做過。所以一開始，特別是身在海外的同事不看好，認為行不通，但公司下決心，用了大約一年的時間完成。
宏碁的第二次企改中，強化庫存管理是一個重頭戲。做好庫存管理有兩層意義：第一、創(chuàng)造利潤，低庫存意味著低成本；第二、可以成為提高品牌價值的動力。因為做好庫存管理之后，產(chǎn)品會更新，而且生產(chǎn)外包后，產(chǎn)品品質(zhì)會改善，品牌形象會提升。結(jié)果，2003年和2004年，宏碁在臺灣排名躥升到第3。
做到低庫存的最直接的方法是依靠新經(jīng)銷營運模式。所謂新模式，是與傳統(tǒng)的做法完全不同的模式。傳統(tǒng)的做法是層層庫存，成本層層增加，造成經(jīng)銷成本提高，彈性降低。新模式改為直接供應鏈的管理，使得庫存降到最低，市場反應最快。而這里面，關鍵是做好溝通。為此，宏碁與供應商加強聯(lián)系，主動向他們承諾采購的庫存。經(jīng)銷商的庫存雖然不在宏碁的賬面上，但也屬于宏碁的管理范圍。
為此，宏碁要做到月預測、周調(diào)整、日觀測。具體講就是，每月做預算，大概賣多少部電腦，然后每日觀測經(jīng)銷商進出貨的情形，然后根據(jù)他們每天賣掉的數(shù)量，進行周調(diào)整，并準備下一周期的數(shù)量。至于供貨商，宏碁必須了解向他們承諾采購的量還有多少庫存，判斷何時應該補充和推出新產(chǎn)品，并進行策略上的調(diào)整。這種庫存管理實際上一個數(shù)字管理，用現(xiàn)在的話說，就是大數(shù)據(jù)的管理和分析。庫存的每一步，管理者都要做到心中有數(shù)。
這些看起來繁雜的方式，其實很有效。這也是在新形勢下的管理創(chuàng)新。
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