管理理念標(biāo)語，企業(yè)文化，學(xué)以致用，知行合一
學(xué)以致用，知行合一學(xué)習(xí)是現(xiàn)代人的第一需要，是企業(yè)和職工求得生存和發(fā)展的根本手段。企業(yè)只有成為學(xué)習(xí)型組織，才能長久生存和發(fā)展而不致消亡；員工只有不斷學(xué)習(xí)，才能跟上社會(huì)發(fā)展的步伐而不被淘汰。
每個(gè)員工要增強(qiáng)緊迫感，從現(xiàn)在開始，立志學(xué)習(xí)，爭做學(xué)習(xí)型員工。 知行合一，要在干中學(xué)，在學(xué)中干， 要積極向?qū)嵺`學(xué)習(xí)、向書本學(xué)習(xí)、向同行學(xué)習(xí)、向他人學(xué)習(xí)。
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學(xué)以致用 知行合一
知識(shí)經(jīng)濟(jì)中企業(yè)競爭的關(guān)鍵，在于能否將所獲得的知識(shí)轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)。
通過運(yùn)用知識(shí)，David Sun同他的搭檔John Tu，創(chuàng)建和發(fā)展了金士頓科技公司（Kingston Technology）。他們運(yùn)用知識(shí)，是一個(gè)相當(dāng)簡便易行和無意識(shí)的過程。Sun堅(jiān)信：“做了，就會(huì)明白?！本褪钦f，經(jīng)理人如果經(jīng)常尋求員工的投入和反饋，就會(huì)懂得哪些管理措施切實(shí)可行，哪些需要調(diào)整或予以廢除。他認(rèn)為自己的管理方式行之有效，理由是他的員工能對(duì)所承擔(dān)的設(shè)計(jì)和調(diào)試工作各負(fù)其責(zé)。誠如Sun自己所說：“就按他們對(duì)你說的那樣去做就足夠了”。
已經(jīng)成功地在美國分廠中推行精益生產(chǎn)技術(shù)的本田公司（Honda），也信奉通過直接的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來開發(fā)和傳播知識(shí)。為了加強(qiáng)質(zhì)量，該公司推行了一種縮短開會(huì)研究而延長直接觀察時(shí)間的方法。這種方法背后的理念是：親眼目睹質(zhì)量問題的人，更有可能對(duì)該問題做出系統(tǒng)的分析和更準(zhǔn)確的交流，從而更主動(dòng)地去尋求補(bǔ)救措施。
象金士頓和本田這樣的成功公司常常倍受推崇。而許多經(jīng)營管理類書籍也以較大篇幅描述“成功公司如何運(yùn)作”的經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)然，這些信息也許有些幫助，但是如果僅僅靠閱讀、參加培訓(xùn)班或者大學(xué)學(xué)位課程進(jìn)行學(xué)習(xí)，那么你們以及你們公司所取得的進(jìn)步也就僅限于此了。誠然，你和同事們能借此掌握一些概念和知識(shí)架構(gòu)，但并不意味著你們就具備了學(xué)以致用的能力。那是因?yàn)椋爸迸c“行”之間只存在某種松散的、不完全的聯(lián)系。
另一個(gè)從實(shí)踐中學(xué)習(xí)和認(rèn)知的范例，來自美國軍隊(duì)和其它一些軍事組織。美軍在非作戰(zhàn)狀態(tài)時(shí)仍然堅(jiān)持進(jìn)行作戰(zhàn)訓(xùn)練，其中很多訓(xùn)練讓士兵按照實(shí)戰(zhàn)的要求來完成，即在軍事演習(xí)、科目訓(xùn)練和其它實(shí)況演練時(shí)，士兵必須反復(fù)操練實(shí)戰(zhàn)時(shí)所必需的動(dòng)作。一些卓有遠(yuǎn)見的公司，包括摩托羅拉（Motorola）和通用電氣（GE）在內(nèi)，都在研究美軍的國家訓(xùn)練中心，作為領(lǐng)導(dǎo)力和學(xué)習(xí)的思想源泉之一。
揮灑領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 導(dǎo)演知行合一
創(chuàng)立一種崇尚行動(dòng)的文化，最關(guān)鍵的因素之一，就是公司在出現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)該如何處理。任何行動(dòng)，即便計(jì)劃周密也可能犯錯(cuò)誤。管理專家Warren Bennis和Burt Nanus斷言，所有的學(xué)習(xí)過程“都會(huì)遇到這樣那樣的‘失敗’，但人們可以從失敗中進(jìn)行再學(xué)習(xí)?！彼麄円虼颂岢隽艘粭l適用于各類公司的普遍原則：“絕不要對(duì)合理的失敗感到憤怒。”他們還引用了IBM公司創(chuàng)始人和行政總裁小Thomas Watson的故事：
IBM一位頗有前途的低層管理人員在進(jìn)行一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)投資時(shí)，使公司在這場投機(jī)中損失1,000多萬美元——這等于是一場災(zāi)難。當(dāng)Watson將這名膽戰(zhàn)心驚的經(jīng)理叫到他的辦公室時(shí)，這名年輕人突然說道：“我估計(jì)您希望我辭職，對(duì)嗎？”Watson回答說：“小伙子，不必緊張，我們只不過是替你交了1,000萬美金的學(xué)費(fèi)而已?！?div style="height:15px;">
一些公司善于處理“知”與“行”的關(guān)系，使兩者的差距越來越小。這些公司的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)到，他們最重要的任務(wù)并非必須制訂戰(zhàn)略性決策，而是要致力于建立起一套行動(dòng)機(jī)制，去實(shí)現(xiàn)從“知”到“行”的有效轉(zhuǎn)換。愛依斯公司的合伙創(chuàng)辦人兼行政總裁Dennis Bakke指出，他在1997年只作過一次決策。當(dāng)然他并非故弄玄虛，也不是在開玩笑。他深知自己不必了解每一件事，并一一決策，而應(yīng)該去營造一個(gè)環(huán)境，讓許多人都能“知行合一”。
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注意：以上企業(yè)文化掛圖可以根椐企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行更改，完善。中國企業(yè)要想不被打垮，并且還要跑的比別人快，核心動(dòng)力就是要發(fā)展自身的企業(yè)文化。用精神糧食武裝起來。建立一支打不垮打不爛的強(qiáng)大團(tuán)隊(duì)。標(biāo)語大師再次強(qiáng)調(diào)，企業(yè)文化只有完全符合公司特點(diǎn)，才不會(huì)形成貼在墻上一句空洞的口號(hào)，才能真正發(fā)揮其強(qiáng)大作用。
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