遠程團隊是一個非常好的機會，讓團隊領導者去鼓勵員工，發(fā)展ta的自我領導力，培養(yǎng)團隊的自我管理能力。
3月21日，騰訊HR科技中心People Analytics負責人，美國馬里蘭大學史密斯商學院院長席教授，清華經(jīng)管杰出訪問教授，廖卉，在青騰匯一課上分享了“如何正確地領導一支遠程團隊”。
廖卉教授看來，遠程團隊和線下團隊的本質(zhì)是一樣的，需要成員間的團結(jié)、協(xié)作，共同完成目標任務。但是，相較于線下團隊，在遠程團隊的環(huán)境中，領導者的團隊管控力變?nèi)?。這個時候，就需要領導者更加積極地思考如何通過系統(tǒng)化線上管理，讓團隊成員彼此之間凝聚力更強，點燃每一位員工的戰(zhàn)斗意志，不管他們身處何處。
什么是遠程團隊
遠程團隊，也有稱“虛擬”團隊（virtual team），但這個說法并不準確。因為遠程團隊跟線下團隊一樣，有團隊的邊界，團隊成員彼此之間相互依賴，有需要共同完成的工作和實現(xiàn)的目標，這些都是實實在在的，并不是虛擬的。
但遠程團隊也有自己的特點：
第一，團隊成員處在分散的地理位置上。
第二，團隊成員通常通過電子媒體，包括郵件、電話、視頻會議等，進行交流和協(xié)調(diào)。
對于很多團隊來說，遠程/線上溝通是程度問題，而不是是否問題。比如，盡管很多團隊處于同一個大樓，成員也不會總是面對面地解決或者完成工作，而常常通過企業(yè)微信、電子郵件來溝通解決。
隨著線上技術的進步、全球化的進展、彈性工作制的普及等，純粹的傳統(tǒng)面對面團隊已經(jīng)越來越少。遠程團隊管理，或者說線上團隊管理，不光在疫情期間，有很多的應用空間。
遠程團隊的挑戰(zhàn)&機遇
雖然遠程團隊的現(xiàn)象之前或多或少也存在，但是乍然轉(zhuǎn)變?yōu)橥耆倪h程團隊，仍然給我們帶來了不小的挑戰(zhàn)。
第一，溝通效率較低。線下溝通的時候，語氣、表情能提供很多額外的信息，線上溝通則缺失了這一要素，導致溝通雙方的信息傳遞、吸收出現(xiàn)誤差。
第二，缺乏監(jiān)督而出現(xiàn)惰性。員工獨自工作的時間較長，由于長久地缺乏監(jiān)督，讓員工長時間內(nèi)保持較好的時間管理、工作動力和效率也充滿挑戰(zhàn)。
第三，團隊成員缺少非正式的交流，影響信任。信任是團隊高績效的基石，少了茶水間或者午餐時的非正式交流，團隊成員之間彼此的了解和對團隊的認同都會受到影響。
第四，個體安全感降低。由于不能夠面對面地交流，很大程度上會影響團隊成員對于彼此安全的感覺，無法判斷說話的分寸，影響合作的效率。
但是，遠程團隊也有優(yōu)勢和機遇。
第一，由于不用去公司上班，員工減少了通勤，時間更靈活，效率更高。比如攜程做過一項研究，自愿選擇在家工作的員工比在公司工作的員工績效高13%，工作滿意度更高，流失率也減半。
第二，幫助領導者標準化管理流程。遠程辦公環(huán)境會強迫領導者去思考，怎么樣把流程更加標準化，機制更加體系化，這樣可以更好地去追蹤項目進度，看到每個員工對于項目的貢獻。
第三，遠程辦公減少了很多不必要的干擾，員工可以進行深度復盤和獨立思考。
此外，一段時間的遠程工作后，也會讓員工更加珍惜線下相遇和溝通。
影響遠程團隊戰(zhàn)斗力的2個因素
影響遠程團隊戰(zhàn)斗力的因素有技術和人員這兩方面的因素。
技術層面，管理者至少應當確認以下三種類型的設備到位完畢，并培訓員工使用。一是在線溝通/會議系統(tǒng)，例如騰訊會議，zoom等。二是協(xié)作軟件系統(tǒng)，例如騰訊文檔，微盤等。三是內(nèi)聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)，保證外網(wǎng)訪問信息安全，內(nèi)外網(wǎng)一致工作體驗。
人員層面，包括團隊成員和團隊的領導者。在組織行為學的研究中，我們把遠程情況稱為弱環(huán)境，因為它的管控比較少。在這種弱環(huán)境下，團隊成員和領導者個人的特質(zhì)和行為對于團隊的狀態(tài)和績效的影響更加高。
與線下團隊一樣，遠程團隊成員的能力、態(tài)度、匹配性等會決定整個團隊的績效。而相對于線下團隊，遠程團隊要求團隊成員更自律，能很好地自我管理，所以要求團隊成員有更高的積極主動性。
領導者的行為在遠程團隊也非常重要。遠程或者線上的程度越高，對管理者的領導力的要求就越高，領導者應該更加積極主動地采取一些方式把團隊成員凝聚在一起，更好地促進團隊成員的協(xié)同和協(xié)作。
高績效團隊領導力模型
最近，我們在一家大型互聯(lián)網(wǎng)公司所開展的、由People Analytics (人才分析)團隊、績效團隊、以及HRBP合作的研究發(fā)現(xiàn)，團隊領導的核心首先是專業(yè)過硬，能給下屬專業(yè)上的指導，并且自己能不斷學習，與時共進。這是管理者要加強對于自己的要求所需要修煉的專業(yè)內(nèi)功。
除了專業(yè)擔當，管理團隊有五大角色非常重要，分別是領航者、點燃者、聯(lián)絡官、粘合劑、架構(gòu)師。這五大角色，所強調(diào)的是團隊管理者在團隊中所應該完成的職能，而不是管理風格。
接下來，我們就從這五個角色出發(fā)，分別討論在遠程工作的環(huán)境下，需重點采取的管理動作。
一、領航者
領導者要幫助團隊成員明確對的使命和方向，主要包括制定目標和傳達目標。公司使命、愿景都是非常重要的溝通內(nèi)容，但如果下到一線的團隊或者中層的團隊，更多則是制定、溝通目標，以及幫助員工更好地達成目標。
目標為什么重要呢？目標對于團隊成員來說，能夠從3個方面幫助ta們提高績效。
一是目標給團隊成員提供了努力的方向。
二是目標能夠告訴團隊成員，我到底應該努力到什么樣的程度，只要目標沒有實現(xiàn)，我可以持續(xù)不斷地去努力。
三是目標能夠幫助員工檢測戰(zhàn)略、方法、措施是否有效，及時進行調(diào)整。
制定目標時，需要基于內(nèi)部、外部綜合考慮。
外部因素，包括市場行業(yè)、公司戰(zhàn)略、上級目標以及客戶目標。團隊的目標、戰(zhàn)略應該與公司戰(zhàn)略一致。
內(nèi)部因素，一是參考團隊此前制定的目標，是否可以進一步優(yōu)化，更為聚焦目標和方向；二是團隊的能力，如果目標太高，而團隊成員能力不夠，應該用什么輔助措施幫助達成。
什么是好的目標？可以參照大家比較熟悉的SMART原則：
“Specific”，代表目標要具體、清晰、聚焦。
“Measurable”，確保目標可測量，是數(shù)量化或行為化的。
“Attainable”，目標既要能夠?qū)崿F(xiàn)的，也要有挑戰(zhàn)，因為有挑戰(zhàn)的目標才能更大地激發(fā)團隊人員的積極性。
“Relevant”，代表相關性，需要結(jié)合公司長期的價值，以及當期的時機。
“Time－bound”，代表時限，注重完成績效指標的特定期限。
遠程團隊的難點是，如何傳達目標？以下3個方面給到建議：
第一，宣導大目標。幫助員工更好地理解為什么團隊要設置這樣的大目標。如果能實現(xiàn)這樣的目標，對于團隊、對于客戶、對于整個公司會有什么樣的意義。
第二，統(tǒng)一目標標準。目標要達到具體的結(jié)果是什么，如何衡量這些結(jié)果，怎么樣知道目標是否完成？讓團隊成員對于目標的標準有一個清晰的理解。
第三，細致拆解討論。大目標要化解成小目標，讓每個團隊成員設立自己的目標。在溝通大目標之后，讓團隊成員根據(jù)一定格式的要求或者大內(nèi)容的要求，自己去補充小目標。
這樣做的好處是：
一是發(fā)揮員工的積極主動性，而不是自上而下去“強迫”。
二是在這一過程中，領導者可以讓員工工作的內(nèi)容與團隊的目標進行對齊，幫助團隊實現(xiàn)大目標。
三是要求團隊成員自己去補充在這個期間如何進一步學習，如何突破自我，以及ta自己要采取什么樣的措施來達到自我發(fā)展的一些目標。因為現(xiàn)在新生代的員工，不僅希望在工作中獲得認可、工資或者物質(zhì)激勵，也希望獲得自我的發(fā)展。
第四，追蹤和調(diào)整。有了目標后，要制定方法和體系去追蹤團隊成員目標完成的情況，而且根據(jù)公司的需求、業(yè)績的需求、團隊的發(fā)展去調(diào)整目標。
二、架構(gòu)師
架構(gòu)師要做好基礎設施的工作，包括合理的職責劃分，建立好的機制流程等。作為領導者，ta的很多工作不是去具體做某一件事情，而是要創(chuàng)造流程和方法，讓團隊成員可以更高效。
遠程團隊管理者可重點從以下幾個角度著手，做好架構(gòu)師這一角色：
首先，打造線上公共線上工作空間。在遠程工作中，團隊成員之間如何協(xié)作，資料如何共享，進展如何同步？管理者需牽頭建立起這些機制，并在團隊內(nèi)部達成一致，并推動執(zhí)行。一方面，保證資料都按一定的規(guī)范沉淀為可索引的文檔；另一方面，建立項目進展同步表，可通過簡單日報，實現(xiàn)信息共享，避免遠程工作阻礙員工之間的彼此了解，團隊內(nèi)部形成信息差。比如線上共享文檔可以幫助團隊成員彼此之間看到大家在做什么，幫助團隊的領導者去看每個項目的進展。
其次，建立線上工作規(guī)范。研究發(fā)現(xiàn)，一個團隊在真正可以有效地運轉(zhuǎn)前通常會經(jīng)歷三個階段：
第一階段，團隊成員聚集在一起形成團隊。這時大家有新鮮感，處于蜜月期。
第二階段，大家發(fā)現(xiàn)彼此有不同的觀點或者工作方法，產(chǎn)生了矛盾，處于暴風驟雨期。
第三階段，建立團隊的工作規(guī)范，包括溝通的規(guī)范、決策的規(guī)范等，以減少不必要的矛盾，或更好地處理矛盾，這就是架構(gòu)師的職責。在遠程團隊管理中，有關溝通的規(guī)范包括，我們應該多頻繁地溝通一次，我們每次溝通時使用什么樣的工具，每次時間要求多少，有哪些要求等（例如每次會議需有明確的主題和決策點，會議中提出的問題需落實為明確的To-dos；每次會議都需有紀要，由誰負責，會議結(jié)論儲存在哪里等）。另一類規(guī)范則關于工作進度，包括多久提交一次進度，每個任務最終提交時間等。如果不建立規(guī)范并對規(guī)范達成共識，團隊就會一直停留在暴風驟雨期，沒有辦法正常運轉(zhuǎn)。
再次，明確職責分工和協(xié)作流程。在遠程工作下，由于彼此交流不變，需在任務安排事規(guī)劃更細致的角色和工作范圍。同時規(guī)范協(xié)作流程，能夠極大解決遠程工作帶來的溝通成本。例如，一位管理者說，以往產(chǎn)品經(jīng)理可能需要一對一地和工程師溝通需求細節(jié)，而遠程工作中，由于溝通的不便利，管理者牽頭建立起一套標準化的線上需求提交模版，極大減少了來回的溝通、確認。
三、點燃者
管理者要承擔的第三個角色是點燃者，就是讓員工在工作中，有“燃”的感覺。不是只要求員工來公司上班或者打卡，或者在家里做到不偷懶，而是要讓ta們非常開心地干活?！叭肌保环矫媸侵竼T工覺得工作有趣和有挑戰(zhàn)，另一方面是指員工在工作中能獲得成長。如果員工在工作被點燃，很投入，那ta不但人來了，腦子和心也來了，一定會有更好的表現(xiàn)和更高的績效。
如何去點燃員工呢？領導者首先需要了解員工在工作中想要獲得什么，我在這里介紹員工激勵的ABCD模型，ABCD代表員工在四個方面的訴求，如果你能夠了解員工在這四方面的訴求，你就能更好幫助員工解決問題，而且更好地去點燃ta們。
A代表Acquire，員工希望從工作中獲得一些東西。員工想要獲得什么呢？毋庸置疑，希望獲得安全的工作，和獲得薪酬、獎金、福利等比較看得見、摸得著的物質(zhì)報酬，除此之外，新生代員工特別希望獲得自我提高、自我發(fā)展的機會。心理學上有一個概念，“員工的旺盛感”，這種積極旺盛的感覺很大程度上來源于ta是否在工作中覺得有不斷地在學習新的東西。如果每天的工作是一成不變的，ta沒有學習到新的東西或者沒有新的挑戰(zhàn)，很快就會覺得乏味，員工的積極旺盛感很快也就消失了。
B代表“Bond”，這是人的因素，所有人都是希望能和別人有一定的連接。領導者不要只關注工作，在其它方面也可以對于員工多進行關懷，和員工之間有更多的互動和連結(jié)。
C代表“Comprehend”，員工想要知道要做什么，和為什么要這樣做。比如管理者可以通過圖片、視頻、語音等方式讓團隊成員真正看到和接觸到他們所服務的客戶，看到他們的工作是為公司、為社會帶來價值的，更好地理解工作的意義。
D代表“Defend”，員工在工作中是需要公正公平的，需要個人的安全是不受威脅的。在這方面員工關心的是，我冒了風險嘗試一些新方向，但是又沒有成功的話，會怎么樣呢？ta一犯錯，老板就批評ta，本來交給ta的工作不交給ta了，失去了信任，這樣一來，員工的動力會受到挫折。領導者應該思考，如何幫助員工去聰明地冒險，而且在ta們失敗之后，幫助ta們進行學習和總結(jié)。
在遠程團隊中，一個很好的點燃員工的辦法是授權賦能。在遠程團隊中，領導者不在員工身邊，與其強調(diào)掌控，不如給員工授權賦能。實證研究發(fā)現(xiàn)，在遠程團隊中，提高員工的心理賦能感能夠達到良好的效果，如降低推諉和消極等怠工行為，增強團隊績效等。
員工的心理賦能感是一個心理學概念，具體體現(xiàn)在四個方面：
第一個是competence，勝任力，讓員工對自己的能力有信心并幫助他們提升能力；
第二個是meaning，意義感，讓員工理解工作的意義；
第三個是automony，自主權，讓員工有決策和選擇的權利，
第四個是impact，影響力，讓員工明確，“我”的工作和行為能夠?qū)τ趫F隊客戶和公司帶來效果產(chǎn)生影響。如果不管做什么都產(chǎn)生不了影響，員工的心理賦能感也會降低。
具備這四個方面，員工在工作中會更加燃。如何從這幾個方面提升團隊成員的心理賦能感呢？一方面是授權，讓員工自主地進行決策，自主地決定事情的執(zhí)行和完成的方式。另一方面，也不是當甩手掌柜，而是要賦能，當好員工的教練，要去及時和員工溝通，了解員工遇到什么挑戰(zhàn)，有什么沮喪的地方，有什么需要的資源，進行及時的輔導和支持；同時，在關鍵的節(jié)點也要進行把關，有可能員工的方向走偏了，要把ta及時拉回來。
再分享一個點燃員工的方法，是鼓勵員工積極主動去工作塑造自我的工作。很多員工對于自己的工作都有種種不滿，有人覺得大材小用，有人覺得工作發(fā)展停滯不前，有人覺得工作很瑣碎，無價值……但是工作其實并不是由上級決定的，工作其實可以由自己來塑造的。尤其在遠程團隊中，團隊成員很多時間都是自己在工作，這是一個非常好的契機去引導團隊成員進行工作的塑造。
但塑造的前提一是員工可以給客戶創(chuàng)價值，第二是可以給公司、團隊創(chuàng)造價值。在這樣的前提之下，鼓勵員工去大膽積極主動地塑造工作。
在這里，我介紹一個九宮格模型，從工作的三個內(nèi)容以及三個方法，用一個“3×3的模型”來幫助員工進行工作重塑。
豎向來看，三種可塑造的工作內(nèi)容分別是，任務、關系、認知。
1、任務：員工到底要做什么事情；
2、關系：員工要與誰去打交道；
3、認知：員工對工作本身的理解。
橫向來看，三種塑造的方法是：擴大，加深，減少。
任務的擴大、加深、減少：
1、首先是擴大任務，對于那些覺得自己的工作不夠飽和，大材小用的員工，我們可以鼓勵ta去看別的工作內(nèi)容，是否有興趣。比如ta之前是做行業(yè)研究的，后來發(fā)現(xiàn)ta對數(shù)據(jù)分析很感興趣，可以鼓勵ta去做數(shù)據(jù)分析，幫助ta增加一些挑戰(zhàn)性的任務。
2、還有一種是加深任務體驗，豐富和優(yōu)化某一項工作的任務。比如，有一個員工不喜歡做文本分析，可是工作需要，又不得不做。這個時候，可以鼓勵ta學習新技術和軟件，減少繁瑣的流程，提升工作效率。
3、減少任務。一些對我們團隊的績效或者員工的發(fā)展來講，并沒有多大幫助的任務，實際上可以讓員工把這些任務清理出來，進行減法。比如使用自動化的手段，減少重復的工作；比如鼓勵員工和管理者溝通，討論什么工作是不合理的。
關系的擴大、加深、減少：
同樣在工作中的關系，團隊內(nèi)部、外部，也可以采用擴大、加深、減少。擴大是擴大關系網(wǎng)絡；加深是提升關系質(zhì)量，對于一些重點的工作網(wǎng)絡可以深耕它；減少是減少無效社交，對于那些不斷把你拖入負面情緒的消極的人，對于團隊發(fā)展沒有幫助的人，鼓勵員工少跟這些人打交道。
認知的擴大、加深、減少：
擴大認知。我們經(jīng)常只盯著眼前的工作，而忽略了自己的工作和團隊目標的連接。管理者要幫助員工清楚自身的工作意義，與團隊的連接。例如，美國的前總統(tǒng)肯尼迪在訪問航天局時，問一位員工是做什么的？這個人是清潔工，ta說總統(tǒng)先生，我的任務是幫人們登月。雖然ta是清潔工，但并沒有覺得自己的工作沒有價值，反而可以看到自己工作與宇航局整體目標的關系。
加深認知。引導員工多復盤，多思考如何把工作做好，需要什么樣的知識、技術和能力，領導者可以多采取提問的方式，并不一定都需要答案，而是要引發(fā)員工的思考，提升對工作的理解，進而產(chǎn)生好的措施提升工作的效率。
減少認知干擾。其實遠程已經(jīng)一定程度上減少了打擾，但有些員工家里有老人，有孩子，即使在家里也有被打擾的情況。管理者可以幫助員工如何在工作過程中，避免不必要的打擾。比如，有員工會在房間門口貼一個畫，表示自己在會議中間。
總之，在遠程工作中，管理者鼓勵員工去積極主動的塑造自己的工作（i-deal --我處理/設計自己的工作），可以更好的點燃員工，導致ideal（理想的）結(jié)果。
四、粘合劑
管理者要承擔的第四個角色是粘合劑，核心在于營造信任、安全、鼓舞的團隊氛圍。粘合劑在遠程團隊中是非常重要的，遠程團隊成員散落于五湖四海甚至不同國家，線下非正式溝通機會不多，很大程度上會影響團隊成員之間的信任、了解，乃至凝聚力，而這正是團隊高戰(zhàn)斗力的一個基石。領導者應該思考，通過什么樣的方法能夠更好地解決團隊成員之間的沖突，幫助團隊成員之間建立起信任。
心理學研究發(fā)現(xiàn)，當我們判斷一個人是否值得信任時，會評價這個人以下三個方面：
第一，這個人的能力能力如何？在團隊中，這意味著這個成員是否能夠非常高效并且及時地完成的工作。比如我這部分工作完成后交給你，你是否可以負責任、有能力完成剩下的部分。
第二，這個人對自己有沒有善意？在團隊中，這意味著你是否相信這位成員對你時友好、和善的，不會抱有一些敵對的想法。
第三，這個人是否誠實正直？如果不是的話，相信很難對對方產(chǎn)生信任。
在遠程辦公的條件下，領導者應該想辦法如何創(chuàng)造條件，讓大家彼此之間創(chuàng)建起信任的感覺。
比如說使用共享文檔，讓團隊成員彼此之間都能看到各自工作的進展和貢獻，或者這段時間工作的思考，這樣的情況下能幫助增強對于團隊成員能力方面的信任。
另一方面，通過一些線上的團建幫助營造團隊的溫馨、融洽氛圍。有些團隊在疫情期間盡管沒有辦法線下團建，但還是保持平時的傳統(tǒng)，比如工作之后，一起劇本殺、狼人殺、打游戲等。
另一個例子，也是我們了解到，有個團隊有個計劃生日委員會，以一種驚喜、錯愕的方式去慶祝團隊成員的生日，也不需要花很多成本，最重要的是心意。這個團隊有個小伙伴要過生日了，疫情期間雖然大家也在家，但是已經(jīng)進入工作了，計劃生日委員會就討論怎么辦。
最后策劃在線上視頻開會中，生日同學的媽媽突然推蛋糕進ta房間。ta特別驚訝地說，媽，我在開會呢。阿姨說：開什么會，ta們就在逗你，給你過生日呢。原來團隊成員已經(jīng)聯(lián)系了家長，讓家長在遠程配合，蛋糕和禮物先寄過去，阿姨先藏起來。盡管是在線上，但是還是有辦法幫助大家有這種團隊的感覺，營造有愛的氛圍。
此外，遠程領導者也要和每個團隊成員保持很好的溝通，有一個很好的粘度。員工歡迎什么樣的溝通行為呢？可預測、頻繁的、領導者主動發(fā)起的、實質(zhì)性和及時性的溝通行為。
與員工溝通時，領導者要事先說，我們約一個時間進行“一對一”溝通。溝通上，也可以更頻繁一些，比如每個月要與團隊有一對一地溝通。當然員工可以主動發(fā)起，但如果領導者主動發(fā)起，員工的體驗又不一樣了。
溝通的內(nèi)容也不一定局限于工作，也可以了解員工的計劃，或者ta學習到了什么有意思的東西與你分享，它們看上去與工作沒有關系，但是能夠激發(fā)員工的積極主動性，讓員工有一種被關愛、被點燃的感覺。
五、聯(lián)絡官
團隊領導者是團隊在外面的一張名片，也是團隊成員與上級、外部團隊連接的橋梁，需要代表團隊對外協(xié)商、談判，并整合、撬動資源。這就是管理者做為聯(lián)絡官的角色。
在遠程團隊中，一名優(yōu)秀聯(lián)絡官可以先從以下幾點著手。
第一，建立人際網(wǎng)絡，獲取團隊工作所需要的資源（人力，資金，物資，技術等）：
遠程情況下，領導者看不見團隊的成員，所以你不知道ta們現(xiàn)在有什么樣的不高興，或者碰到什么樣的問題，這就需要團隊的領導者要積極主動地去與團隊成員進行溝通，去詢問、了解，快速響應，并及時同步解決情況，并且采取一些措施獲得相關的資源，以及突破相關的瓶頸。還可以利用在線文檔，讓員工以日為單位進行任務&困難更新，或通過每周的點對點溝通主動詢問團隊成員有無工作上的困難。
第二，促進跨團隊合作：
1、風險預估，調(diào)整預期：在疫情之下，應當預估合作的其他團隊的人力投入和受疫情影響程度，以理解和支持的態(tài)度，合理調(diào)整目標；
2、優(yōu)化內(nèi)部標準：在團隊內(nèi)部形成好的標準化溝通、項目管理動作，并以此去影響合作伙伴，使得合作在標準化流程中更加順暢。比如，雙方團隊開會時，可各指定一名主持人，以推進議程，避免冷場。
第三，和上級、外部客戶的交流中，增強團隊外部可見性：
比如，在遠程團隊管理者向上級匯報之前，所有項目成員應當了解和確匯報的報告，以使他們感到自己屬于報告流程的一部分；在團隊的最終項目報告中，列明項目的參與者，讓每個人感到自己的貢獻是被看見的。
總結(jié)
第一，領導遠程團隊與領導線下團隊很大程度上是相通的，都是要抓住領導力的本質(zhì)。領導力是一種影響力，領導力是要去通過影響ta人來達成目標， 也就是不管團隊成員身處何處，我們要能夠影響團隊成員朝著一個共同的目標進行努力。而遠程團隊，又是一種特定的情境，對領導力行為提出了特定的要求。在這種遠程的情境下，領導者的管控變少了，怎么樣調(diào)動員工的積極主動性和自律性，協(xié)同其他成員來及時有效地推動工作？這是非常重要的一個思考。所以在特定的情境下，管理者的管理行為、管理模式和管理措施要有一定的調(diào)整。
第二，遠程團隊是一個非常好的機會，讓團隊領導者去鼓勵員工，發(fā)展ta的自我領導力，培養(yǎng)團隊的自我管理能力。對于剛才我們所說的五大角色：領航者、架構(gòu)師、點燃者、粘合劑、聯(lián)絡官，并不是說作為團隊的領導者就要一個人完成所有這些角色，而是要去看團隊中有哪些成員可以幫助你完成這些角色。有些團隊成員是善于點燃別人，有些是非常善于創(chuàng)造一些活動、一些小的方法粘合團隊成員；甚至架構(gòu)師這一角色，也可以鼓勵大家輪流支持例會、輪流建立共享文檔，成為一種輪值角色。
第三，遠程管理和線上管理的一些措施，實際上反過來也可以運用到線下的團隊管理。不妨把遠程領導作為一次對團隊流程、溝通、規(guī)范標準化的考驗和歷練，并持續(xù)優(yōu)化團隊的協(xié)作和效率?，F(xiàn)在許多公司已經(jīng)復工，但我們在線上管理過程中所創(chuàng)建的共享空間、共享文檔、例會機制、項目看板等，其實不管線上和線下都可以很好地使用，幫助我們促進團隊流程的規(guī)范化和標準化。
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