目標(biāo)管理和KPI
由杜拉克在1954年提出的目標(biāo)管理,是把企業(yè)的工作目的和任務(wù)自上而下地轉(zhuǎn)化為全體員工的明確目標(biāo),據(jù)此考核.也要求經(jīng)理人從控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀目標(biāo),讓員工依靠自己的積極性去完成." 目標(biāo)管理主要是制訂目標(biāo),下放目標(biāo),然后考核."雖然其中也有一些跟蹤的內(nèi)容,但還是注重結(jié)果而不是對(duì)行為過程的管理.
而從這種縱向目標(biāo)一致的理念中衍生出的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI),卻成為動(dòng)態(tài)績效管理中都需要用到的概念.它既保留了目標(biāo)管理從上到下的指標(biāo)分解過程,也結(jié)合了有形財(cái)務(wù)指標(biāo)和無形指標(biāo)(如工作態(tài)度、公共責(zé)任）等等的思路，但更側(cè)重過程中的輔導(dǎo)和溝通。每位員工的KPI選擇標(biāo)準(zhǔn)一般是對(duì)工作績效產(chǎn)生重大影響或占用大量工作時(shí)間的內(nèi)容。
它的優(yōu)點(diǎn)是簡單，比如銷售人員的KPI可以選擇銷售額、利潤率或市場份額，對(duì)于規(guī)模較小、經(jīng)營模式單一、業(yè)務(wù)單元不重疊的企業(yè)來說易于操作。缺點(diǎn)也比較明顯：選擇KPI的標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)隨意零散，標(biāo)準(zhǔn)的配比權(quán)重出是隨機(jī)確定，可能管理層拍拍腦袋就做出了決策。
360度打分
360度打分的用意在于從多維度來考核員工績效，包括了員工本人、上下級(jí)、同事之間以及終端客戶的打分，但如果打分的內(nèi)容缺乏針對(duì)性，如很多企業(yè)對(duì)“德能勤績”的抽象概念打分，360度的時(shí)間和人力的耗費(fèi)就沒有起到積極的作用，因此最重要的還是清晰界定打分的內(nèi)容，使其能夠真正反映該崗位對(duì)客戶（包括內(nèi)部客戶）的增值點(diǎn)，使打分更具有針對(duì)性。
但對(duì)一些支持部門，如財(cái)務(wù)部、行政部和人力資源部等，在考核內(nèi)部客戶滿意度時(shí)，可以采用類似360度的打分的方法。專家建議“在流程上還是要由上對(duì)下，而不采取由下對(duì)上的做法。”
平衡計(jì)分卡
平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢(shì)在于，從財(cái)務(wù)、客戶、流程以及學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度，將總體戰(zhàn)略由公司、部門到員工逐層分解。它不僅強(qiáng)調(diào)了縱向的一致，而且突出了橫向的，也就是跨部門的協(xié)調(diào)。專家指出，平衡計(jì)分卡框架幫助管理團(tuán)隊(duì)共同開發(fā)新的愿景和戰(zhàn)略。隨著戰(zhàn)略的每個(gè)要素都分解成平衡計(jì)分卡格式，許多交叉性收益都開始顯現(xiàn)出來。同時(shí)，平衡計(jì)分卡還彌補(bǔ)了KPI在指標(biāo)選擇和權(quán)重配比方面的隨意性——既跟蹤財(cái)務(wù)業(yè)績，同時(shí)監(jiān)督員工能力的建立和成長，驅(qū)動(dòng)每個(gè)人的工作重點(diǎn)不會(huì)偏離方向。
“從目前企業(yè)實(shí)行的現(xiàn)狀來看，多數(shù)企業(yè)還只是汲取了“平衡”的概念。簡單地用于設(shè)定員工的KPI，而實(shí)際上在企業(yè)里沒有達(dá)到縱向的一致，以及橫向的協(xié)調(diào)。”
EVA價(jià)值管理
基于EVA的績效管理方法，把企業(yè)內(nèi)部制訂的很多離散指標(biāo)統(tǒng)一成一個(gè)最終指標(biāo)，“無論是提高銷售額還是提高市場份額，最終目的是為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。”專家說，EVA不衡量過程，直接切入為股東創(chuàng)造的價(jià)值，是一種概念樸素的方法，避免了考核中間過程指標(biāo)可能造成的管理上的誤導(dǎo)。
EVA績效管理對(duì)最終創(chuàng)造價(jià)值的考核并不是孤立的，而是以公司從上至下的價(jià)值鏈相貫穿，能夠有效地將高層壓力分解到基層。但這種方法的強(qiáng)項(xiàng)是針對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)，因此又引入了獨(dú)立績效因素（IPF），類似于KPI中的行為過程指標(biāo)。通過IPF把行政、人事等不創(chuàng)造價(jià)值的支持部門的獎(jiǎng)金總額，與所服務(wù)的內(nèi)部客戶創(chuàng)造的價(jià)值額度按比重掛鉤，再?zèng)Q定部門內(nèi)每個(gè)員工間的獎(jiǎng)金分配。
在國內(nèi)，基于財(cái)務(wù)的EVA績效管理有時(shí)比較難操作：“企業(yè)內(nèi)部抽取下屬單位的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)比較難，或者數(shù)據(jù)難以達(dá)到供分析判斷的要求。”所以對(duì)財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)不很完善的企業(yè)，實(shí)行時(shí)需要加以具體調(diào)整。
