一直以來，職場上都流行這樣一句話：男人眼里，女人最善變；員工眼里，老板最善變。
“啥，又變了？三天兩頭換方針，隔三差五改策略，領(lǐng)導(dǎo)的想法總是變來變?nèi)ィ踔劣袝r候改來改去又改回到原來的路子上了……常常讓底下干活的人不知所措?！?/p>
你以為，只有員工才這樣抱怨？
不是。
最近一位企業(yè)高管，也在抱怨他的老板善變：“老板的想法特別多變，一個想法還沒來得及落實又有了新的想法，導(dǎo)致做了很多無用功不說，還使得下面的人形成一種觀念——“新的指令不用著急執(zhí)行，說不定什么時候又變了。……”
領(lǐng)導(dǎo)和老板們的想法為什么總是變來變?nèi)ィ?/p>
1
-THE FIRST-
領(lǐng)導(dǎo)的善變分不同類型
一位做企業(yè)咨詢的前輩說：老板的善變和蒙圈的公司成員，已是處于快速發(fā)展期的公司內(nèi)部最主要的矛盾。
如果你留心總結(jié)過不同公司的朋友們的吐槽，你就會發(fā)現(xiàn)，這些喜歡變來變?nèi)サ念I(lǐng)導(dǎo)和老板，并不都一樣。
有啥區(qū)別？
捋一捋大致可以分為這么幾個類型：
啥都想干型（不知道自己想要啥型）、熊瞎子掰苞米型、真的不懂型。
朋友小張的領(lǐng)導(dǎo)，屬于“啥都想干型”。小張說：“我們領(lǐng)導(dǎo)每天早上起床后，就開始刷手機，一看到什么他認為不錯的內(nèi)容，就會在群里傳達：'這個不錯啊，我們可以試一試’；一學(xué)到什么新東西，就想往自己公司上套。比如看到同行出了不錯的新產(chǎn)品，不管在自己公司行不行得通，先試試做起來再說?！?/p>
這就是領(lǐng)導(dǎo)和老板們的哲學(xué)——不試，怎么知道不適合呢？
可是在團隊眼里，領(lǐng)導(dǎo)在天上，而大家在地下，領(lǐng)導(dǎo)總是這樣大筆一揮發(fā)號施令，可能真會“累死三軍”。
朋友小李的老板，屬于“熊瞎子掰苞米型”。小李說：“我們老板的商業(yè)敏感度很強，總能捕捉到市場上不錯的機會。所以我們公司每上一個新的項目，士氣都很高。但隨后，當項目出現(xiàn)常規(guī)性問題時，老板卻不怎么管了，因為市場上又有了新的機會，他又去看新機會了。所以公司發(fā)展了七八年，死亡的業(yè)務(wù)尸骨累累，對于公司資源、士氣的消耗巨大，公司也一直發(fā)展不起來?！?/p>
朋友小陳的老板，則是“真的不懂型”。小陳說：“有些業(yè)務(wù)老板真的不懂，一旦涉及他的盲區(qū)而又很關(guān)鍵的領(lǐng)域，他就會把我們折騰得夠嗆。比如，我們公司5年換了5個首席信息官，每換一個首席信息官，就會把原來的基礎(chǔ)推倒重來，5年時間過去了，公司的辦公協(xié)調(diào)系統(tǒng)還是沒有真正建立起來。
……
現(xiàn)實中，面對善變的領(lǐng)導(dǎo)和老板，許多團隊的對策都是：“拖延癥可以應(yīng)付想一出是一出的領(lǐng)導(dǎo)，拖著拖著很多事就沒了?！?/p>
可想而知，這就會導(dǎo)致一個問題：工作上的很多事情思考不深度，推進不下去。
“如果變了有效果，大家就不會有怨氣。歸根結(jié)底，大家的怨氣在于，變來變?nèi)?，沒有效果?！鄙鲜銎髽I(yè)高管說。
2
-THE SECOND-
領(lǐng)導(dǎo)為什么善變
領(lǐng)導(dǎo)到底咋想的？領(lǐng)導(dǎo)的想法為什么總是變來變?nèi)?？這是許多職場人內(nèi)心深處的疑問。
曾有企業(yè)管理者說，因為外部環(huán)境的變化和不確定，企業(yè)在商戰(zhàn)的戰(zhàn)場里，就好像大海中的一葉扁舟，要順應(yīng)每一個風浪，才有可能不被顛覆，才有可能抵達大洋彼岸。因此，順應(yīng)環(huán)境、隨機應(yīng)變、靈活應(yīng)對，是企業(yè)生存的不二法則。
所以你也經(jīng)常會聽到老板們的抱怨：領(lǐng)導(dǎo)難當，因為我要做的決定多，出錯的機會也多，一不小心就成了“背鍋俠”。
盡管如此，很多事實證明，高水平領(lǐng)導(dǎo)者的“變”不是沒有原則和章法。
被譽為二十世紀最具影響力的經(jīng)濟學(xué)家及社會思想家之一的英國學(xué)者哈耶克說：每個人都有對自己所追求的各種目標進行排序的特殊順序，這些排序很少為外人所知，甚至連他本人也很難做到充分了解。由于不斷變化的實際環(huán)境，要求不斷調(diào)整具體的目標，而為了這些目標提供服務(wù)，又必須安排具體的手段，因此這兩組價值尺度注定會以不同的方式和不同的比率發(fā)生變化。自然，最高目標相對穩(wěn)定，但手段變化難以預(yù)測。
這段話是什么意思？就是說，每個人都有輕重緩急的目標，每個公司和公司領(lǐng)導(dǎo)者都有自己的戰(zhàn)略，但是很多領(lǐng)導(dǎo)者并不清楚自己的戰(zhàn)略所在，不知道自己要什么，定位不清、戰(zhàn)略不明、輕重緩急的排序模糊，所以才有很多無效的工作。長期目標和整體戰(zhàn)略不要輕易改變，而短期手段、細微的戰(zhàn)術(shù)改變卻是在所難免。
”在做決策的過程中，真正高水平的領(lǐng)導(dǎo)者或企業(yè)家，都有很強的目標性和計劃性，并且他們做事會有自己的議事規(guī)則和決策原則，決策了的事情，絕對不會隨意改變?！痹温氂谀呈澜?00強企業(yè)的高管說。
所以對于“善變”的老板而言，他們首先需要深度思考的問題是：自己要什么？公司的目標和方向是什么？
這樣，底下的員工就可以很肯定地對別人說：“我們不是在跟著老板瞎變，我們是在跟著老板探路，我們的目的地很清晰?！?/p>
第二，“善變”的老板需要自我檢視。很多時候，人們知道自己的方向，但是問題在于人們并沒有往那個方向走。所以領(lǐng)導(dǎo)者需要時時檢視自己有沒有跑偏。
3
-THE THIRD-
成熟的員工猶如“轉(zhuǎn)向助力”
面對喜歡變來變?nèi)サ念I(lǐng)導(dǎo)和老板，下屬如何應(yīng)對？
一位職場前輩說的好：成熟的員工，猶如“轉(zhuǎn)向助力”。
什么意思？會開車的人都知道，最早的汽車沒有設(shè)置轉(zhuǎn)向助力，在掰動方向盤時，需要花很大的力氣。在轉(zhuǎn)向助力技術(shù)發(fā)明后，打方向時，轉(zhuǎn)向助力能消除摩擦力與阻力，令開車的人能夠輕松隨意改變方向。
在瞬息萬變的互聯(lián)網(wǎng)時代，許多領(lǐng)導(dǎo)和老板或許都無法肯定何為對、何為錯，他們只有不停地打方向、做判斷，而一名成熟的員工此時承擔的角色，就是他的“轉(zhuǎn)向助力”。
你的助力越到位，老板就越輕松，在壓力減輕、行車順暢的情況下，他會慢慢減少“朝令夕改”。幫助而非阻攔老板做選擇，給予他充分的支持，是員工的職場專業(yè)，也是核心價值。
要做到這一點，你需要掌握“多一圈”思維。
著名管理學(xué)家馬歇爾·多普頓曾提出“多一圈定律”。他發(fā)現(xiàn)德國人做汽車擰螺絲時，會比規(guī)定的標準多擰一圈，而法國人出于浪漫不羈的天性，往往少擰一圈。擰螺絲是細小的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，多擰一圈和少擰一圈不斷積累，最終就體現(xiàn)為汽車質(zhì)量的差異了。
面對老板指令的變化，員工也需要保持多一圈思維，在盡職盡責的前提下，聽任務(wù)做事情，想深一層，做細一點。
比如，一要善于提問。老板指令出現(xiàn)變化時，你可以這樣問他：“老大，你得出這個結(jié)論的主要原因是？是不是你得到了一些我不了解的信息？”
二要敢于反駁。當你發(fā)現(xiàn)老板的結(jié)論與你所知道的實際情況不符時，一定要大膽說出這句話：“老大，你說的這個思路我理解。但是根據(jù)我在一線的經(jīng)歷，有以下幾個問題，可能會產(chǎn)生。”
你要堅信自己對于一線的情況有絕對的發(fā)言權(quán)，因為你才是親眼見證的人。
三要提醒你的老板。你可以這樣說：“老大，現(xiàn)在你說的這個結(jié)論，和你之前說的不太一樣，發(fā)生這種變化的考慮是？”
這句話其實是最簡單的了，只要你敢說，且不要多說，目的就已經(jīng)達到了。
當然，這樣做的前提是，你肯定你的老板或領(lǐng)導(dǎo)有這樣的胸襟和氣度——
讓員工理解他決策的基本依據(jù)和思路；讓員工敢于提出質(zhì)疑，使決策更加科學(xué)；讓員工不再覺得他是對自己所做的決策不自信；讓員工盡管不完全贊同，但表達了自己的意見，而全身心投入執(zhí)行。
你的老板是這樣的人嗎？
END
編輯|丁凝 主編|張寧
校對|谷紅欣 視覺|牛大偉
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