戰(zhàn)略規(guī)劃管理不僅包括戰(zhàn)略制定與分解，還包括戰(zhàn)略實(shí)施的過程管理。
文|陳爽（知本咨詢國企產(chǎn)業(yè)研究院院長(zhǎng)、組織管控專家）
隨著外部環(huán)境的快速變化，以及不確定性增強(qiáng)，戰(zhàn)略過程管理也顯得越來越重要了。
戰(zhàn)略的過程管理，管什么？
管的是偏差。
我們進(jìn)行戰(zhàn)略的過程管理，就是要不斷發(fā)現(xiàn)執(zhí)行與規(guī)劃計(jì)劃之間是否偏移了方向，是否未達(dá)到效果，是否出現(xiàn)了新的變化和影響等等。
根據(jù)企業(yè)的具體執(zhí)行情況，我們把這些偏差可以大致分為三類：
一、目標(biāo)偏差
第一類，我們稱之為“目標(biāo)偏差”。
當(dāng)本期的發(fā)展水平，或者我們稱之為“本期預(yù)測(cè)值”，與目標(biāo)設(shè)定之間存在偏差，就產(chǎn)生了這個(gè)“目標(biāo)偏差”。
出現(xiàn)目標(biāo)偏差，我們就要“管目標(biāo)”。
如果這個(gè)偏差是高于原目標(biāo)值的，那么說明出現(xiàn)了新的機(jī)會(huì)，這就需要我們的企業(yè)深入挖掘這個(gè)機(jī)會(huì)，找到獲取路徑，贏得更高的業(yè)績(jī)。
如果這個(gè)偏差是低于預(yù)測(cè)水平的，那么首先是要分析可能的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，是否存在風(fēng)險(xiǎn)隱含，通過相關(guān)管理措施來消除隱患或降低風(fēng)險(xiǎn)水平。
另一方面，響應(yīng)環(huán)境的變化，還要進(jìn)一步分析哪些戰(zhàn)略路徑和舉措是可繼續(xù)推行的，梳理清楚，加大執(zhí)行力度，在逆境中確保業(yè)績(jī)相對(duì)穩(wěn)定。
二、執(zhí)行偏差
第二類偏差是“執(zhí)行偏差”。
也就是企業(yè)實(shí)際的戰(zhàn)略執(zhí)行與預(yù)期存在差距，影響了執(zhí)行效果。
出現(xiàn)執(zhí)行偏差，我們自然是要“管執(zhí)行”。
對(duì)于高于預(yù)期的情況，要總結(jié)有利因素和實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，讓這樣的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蜻M(jìn)一步擴(kuò)大推廣，提升企業(yè)的整體業(yè)績(jī)和效益。
但更多的情況可能是，執(zhí)行效果低于預(yù)期了。
這個(gè)時(shí)候要深入分析產(chǎn)生偏差的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和核心原因，找到責(zé)任人，加大改進(jìn)落實(shí)力度。
這個(gè)通常也是我們進(jìn)行戰(zhàn)略過程管理的當(dāng)中最重要的工作內(nèi)容。
三、預(yù)測(cè)偏差
第三類偏差是“預(yù)測(cè)偏差”，就是本期預(yù)測(cè)與上一期預(yù)測(cè)水平之間存在比較明顯的差異。
發(fā)現(xiàn)了這個(gè)偏差，就是我們企業(yè)要加強(qiáng)管理能力的時(shí)候了。
首先要加強(qiáng)市場(chǎng)分析能力，積極挖掘機(jī)會(huì)，贏取可能的市場(chǎng)與客戶，把預(yù)測(cè)外的轉(zhuǎn)入預(yù)測(cè)內(nèi)，進(jìn)行必要的規(guī)劃滾動(dòng)調(diào)整。
第二是要加強(qiáng)業(yè)務(wù)把控能力，在市場(chǎng)分析的基礎(chǔ)上，能夠有效洞察，把握大勢(shì)，避免業(yè)務(wù)出現(xiàn)大起大落，影響經(jīng)營決策效率和效果。
最后還要加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控能力，突出風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)應(yīng)急能力。
綜合起來我們說，進(jìn)行戰(zhàn)略執(zhí)行的過程管理，最核心的就是要找出三個(gè)偏差，并且從市場(chǎng)洞察、執(zhí)行效率、風(fēng)險(xiǎn)管控三個(gè)方面加強(qiáng)能力建設(shè)。
四、華潤集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)踐
接下來我們一起看一看戰(zhàn)略過程管理的最佳實(shí)踐。
過程管理國內(nèi)就有很好的實(shí)踐，這就是華潤集團(tuán)的6S管理體系。
6S管理體系，實(shí)際上是由六個(gè)管理體系構(gòu)成的，分別包括：戰(zhàn)略規(guī)劃體系，商業(yè)計(jì)劃或者全面預(yù)算體系，管理報(bào)告體系，內(nèi)部審計(jì)體系，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系和經(jīng)理人考評(píng)體系。
六個(gè)管理體系體現(xiàn)著華潤在戰(zhàn)略管理實(shí)施中三個(gè)不同階段的管理：
戰(zhàn)略管理體系體現(xiàn)的是第一個(gè)階段進(jìn)行戰(zhàn)略制定和分解的管理內(nèi)容；
商業(yè)計(jì)劃或者全面預(yù)算管理、管理報(bào)告、內(nèi)部審計(jì)，這三個(gè)體系共同構(gòu)成了華潤在戰(zhàn)略過程管理的核心內(nèi)容；
最后業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和經(jīng)理人考核，則構(gòu)成了華潤對(duì)于結(jié)果考核、反饋優(yōu)化的管理核心思想。
我們重點(diǎn)來看下第二個(gè)階段，戰(zhàn)略的過程管理部分。
在6S管理體系的執(zhí)行中，最關(guān)鍵的內(nèi)容是商業(yè)計(jì)劃體系或者全面預(yù)算體系。
這個(gè)環(huán)節(jié)強(qiáng)調(diào)的是戰(zhàn)略規(guī)劃與具體行動(dòng)的高度一致性，關(guān)注的是各業(yè)務(wù)單元對(duì)戰(zhàn)略和商業(yè)模式的充分理解與認(rèn)同。
從戰(zhàn)略規(guī)劃到商業(yè)計(jì)劃，是戰(zhàn)略逐層分解的過程。
通過平衡計(jì)分卡，企業(yè)將財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)層面的戰(zhàn)略目標(biāo)，轉(zhuǎn)化為具體的評(píng)價(jià)指標(biāo)，并進(jìn)一步向行動(dòng)方案進(jìn)行轉(zhuǎn)化。
從華潤6S體系的執(zhí)行情況看，公司把商業(yè)計(jì)劃作為全面預(yù)算管理的核心內(nèi)容。
可以說，二者是相輔相承，緊密結(jié)合的。
在這個(gè)操作當(dāng)中有一個(gè)關(guān)鍵的秘籍，就是華潤在商業(yè)計(jì)劃制定和實(shí)施中，構(gòu)建了一個(gè)一體化的、滾動(dòng)調(diào)整的規(guī)劃表格體系。
這個(gè)表格體系，跟我們平時(shí)做的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)設(shè)定是不一樣的。
我們的企業(yè)在做規(guī)劃目標(biāo)設(shè)定或者計(jì)劃目標(biāo)設(shè)定的時(shí)候，會(huì)圍繞收入、利潤等指標(biāo)進(jìn)行預(yù)測(cè)。
而我們這里說的滾動(dòng)規(guī)劃表，是由兩個(gè)部分構(gòu)成的。
一是與財(cái)務(wù)報(bào)表體系相一致的三個(gè)預(yù)算報(bào)表體系，也就是資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表、損益預(yù)算表和現(xiàn)金流量預(yù)算表。
另外一個(gè)部分是與業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)緊密關(guān)聯(lián)的，經(jīng)濟(jì)方面的預(yù)算表格體系。
華潤結(jié)合不同的區(qū)域，不同的業(yè)務(wù)線或者產(chǎn)品線來細(xì)分展開，形成嚴(yán)密的邏輯構(gòu)建，來計(jì)算未來五年經(jīng)營情況的變化。
基于這樣的一個(gè)經(jīng)營預(yù)算表格體系測(cè)算，再來形成財(cái)務(wù)三大報(bào)表體系的關(guān)鍵數(shù)據(jù)支持，從而構(gòu)成一個(gè)比較完整的、系統(tǒng)化的滾動(dòng)規(guī)劃表格體系。
形成了完整的商業(yè)計(jì)劃和滾動(dòng)規(guī)劃表格體系，之后的過程管理就沿著這個(gè)核心內(nèi)容，來推動(dòng)實(shí)施并進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控。
動(dòng)態(tài)監(jiān)控與分析的過程中，華潤采取了“管理報(bào)告”的模式來推進(jìn)。
大家看到的下面這張表，展現(xiàn)的就是華潤水泥在戰(zhàn)略執(zhí)行中，每個(gè)季度開展的管理報(bào)告工作。
管理報(bào)告由兩個(gè)部分組成：一個(gè)是與滾動(dòng)規(guī)劃表格體系對(duì)應(yīng)的部分，如左邊這張表。
相應(yīng)評(píng)價(jià)的內(nèi)容就是年初設(shè)定的具體管理內(nèi)容和關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)，也就是滾動(dòng)規(guī)劃表的核心內(nèi)容。
在表格中我們可以看到，他的評(píng)估分析實(shí)現(xiàn)了三個(gè)維度的對(duì)比分析：
一是與過往發(fā)展情況的對(duì)比——同比變化，華潤稱之為“與歷史比”，可以看出企業(yè)的發(fā)展變化情況；
二是與當(dāng)期預(yù)算水平的對(duì)比，也就是當(dāng)期績(jī)效完成情況，華潤稱之為“與預(yù)算比”，重點(diǎn)看執(zhí)行偏差；同時(shí)還與全年預(yù)算情況進(jìn)行對(duì)比分析，看完成率；
三是華潤在預(yù)算值的設(shè)定中，引入了標(biāo)桿企業(yè)數(shù)據(jù)值，實(shí)現(xiàn)了與標(biāo)桿企業(yè)的對(duì)比分析，華潤稱之為“與標(biāo)桿比”，關(guān)注的是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的變化。
“與歷史比、與預(yù)算比、與標(biāo)桿比”的三個(gè)維度，幫助華潤集團(tuán)進(jìn)行發(fā)展的動(dòng)態(tài)定位，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行中是否存在“偏差”，并分析偏差背后的原因所在。
這就相當(dāng)于企業(yè)在做階段性的復(fù)盤工作，可以更好的指導(dǎo)后續(xù)戰(zhàn)略實(shí)施工作的針對(duì)性改進(jìn)。
五、華為戰(zhàn)略管理
華為在戰(zhàn)略執(zhí)行中也非常強(qiáng)調(diào)過程管理。
與華潤相似，華為在過程管理中也采用了經(jīng)營分析報(bào)告的方式來推進(jìn)定期監(jiān)測(cè)與滾動(dòng)調(diào)整。
我們可以看到，華為的經(jīng)營分析報(bào)告是由三個(gè)部分組成的：
一是例行分析，包括KPI執(zhí)行一覽，分區(qū)域、分產(chǎn)品等指標(biāo)達(dá)成情況，計(jì)劃執(zhí)行、財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)等維度的差異分析等；
二是專項(xiàng)分析，包括重點(diǎn)工作的推進(jìn)情況，基于前期規(guī)劃提出的專項(xiàng)工作執(zhí)行情況，如設(shè)備毛利專項(xiàng)、服務(wù)成本專項(xiàng)、應(yīng)收帳款專項(xiàng)等；
三是預(yù)測(cè)分析，在指標(biāo)達(dá)成的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步對(duì)下一階段和年度執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行預(yù)測(cè)，圍繞必要的環(huán)境分析對(duì)下一階段市場(chǎng)變化進(jìn)行滾動(dòng)預(yù)測(cè)，形成業(yè)績(jī)目標(biāo)達(dá)成的機(jī)會(huì)判斷和風(fēng)險(xiǎn)判斷等。
華為通過經(jīng)營分析報(bào)告制度，實(shí)現(xiàn)了以季度為周期推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施的過程管理。
當(dāng)然不僅僅是形成報(bào)告，在具體操作中，華為還以經(jīng)營分析會(huì)的方式加強(qiáng)內(nèi)部研討，并形成新一期的數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)，迭代規(guī)劃調(diào)整更新。
看過了華潤、華為等優(yōu)秀企業(yè)的具體實(shí)踐，我想各位企業(yè)朋友對(duì)于戰(zhàn)略規(guī)劃的過程管理，會(huì)有更直觀的理解。
這些優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)踐盡管有一些操作層面的差異，但是其核心內(nèi)容都是要找出三個(gè)偏差——“目標(biāo)偏差”、“執(zhí)行偏差”、“預(yù)測(cè)偏差”，針對(duì)不同的偏差問題，落實(shí)“抓機(jī)會(huì)”、“促執(zhí)行”、“控風(fēng)險(xiǎn)”三項(xiàng)核心任務(wù)。
把握了這個(gè)要點(diǎn)，相信我們企業(yè)的戰(zhàn)略落地將會(huì)更加有效！
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