一天下午6點(diǎn)左右，九華山莊的一間大會(huì)議室里，進(jìn)行了兩天緊張培訓(xùn)的聯(lián)想高級(jí)經(jīng)理們終于可以松一口氣了，參訓(xùn)的經(jīng)理人再填寫一份個(gè)人改進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃就OK了。不到10分鐘搞定，就等著楊元慶做結(jié)束講話了。
這時(shí)候，楊元慶還在不慌不忙地一邊思考，一邊認(rèn)真地填寫自己行動(dòng)計(jì)劃，一會(huì)兒，楊元慶拿起自己的行動(dòng)改進(jìn)計(jì)劃讀給大家聽。他的計(jì)劃總共四條，每一條都針對(duì)具體的行為、對(duì)象，并有明確的時(shí)間點(diǎn)。
之后楊元慶對(duì)大家說：培訓(xùn)的目的是學(xué)以致用，大家不要以為填寫改進(jìn)計(jì)劃是走過場。希望大家監(jiān)督我的行為改進(jìn)計(jì)劃，但我也要監(jiān)督大家的計(jì)劃，希望每個(gè)人都認(rèn)真思考自己身上存在的問題，檢查自己的行為改進(jìn)計(jì)劃，達(dá)到可考量、可操作和可實(shí)現(xiàn)的要求。
楊元慶的話還沒有說完，不少學(xué)員就急著要回已經(jīng)上交的改進(jìn)計(jì)劃。從當(dāng)時(shí)回收的原始計(jì)劃表來看，27份改進(jìn)計(jì)劃表，總共提出改進(jìn)計(jì)劃84條，其中只有6條計(jì)劃能夠完全符合“可衡量”和“可操作”的要求，占計(jì)劃條目數(shù)的7%，其他的行動(dòng)計(jì)劃要么是模模糊糊的詞語，要么沒有說清楚改變什么具體行為，要么沒有具體時(shí)間點(diǎn)?？吹酱蠹壹娂姕?zhǔn)備“回爐”再造，楊元慶說：這兩天大家辛苦了，很緊張，就不用在現(xiàn)場重寫了，回去后認(rèn)真思考填寫后上交就行。
之后的兩周內(nèi)，每位參訓(xùn)經(jīng)理的行為改進(jìn)計(jì)劃都經(jīng)過了一番非常認(rèn)真的修改，27位經(jīng)理的改進(jìn)計(jì)劃表里共增加到93條改進(jìn)行為，有90%左右的行為計(jì)劃基本符合要求，其他計(jì)劃即便不能量化也能夠細(xì)化和便于操作了。
楊元慶對(duì)大家上交的改進(jìn)計(jì)劃不滿意，并沒有情緒化地發(fā)泄自己的不滿，而是用一種以身作則的、客觀的、舒緩的、就事論事的、同理心的溝通方式讓大家自我對(duì)照，最后每個(gè)人都心甘情愿地交上了滿意的答卷。
我們可以設(shè)想一下，假如楊元慶看到下面的人交上來的應(yīng)付差事的改進(jìn)計(jì)劃表后，大聲訓(xùn)斥：“怎么搞的，純粹是應(yīng)付的嘛！培訓(xùn)了兩天就是這樣的結(jié)果嗎？連我都寫出了整改計(jì)劃，難道你們都沒有需要整改的嗎？就這樣的態(tài)度回去怎么帶團(tuán)隊(duì)？重寫！過不了關(guān)誰都甭想走！”
結(jié)果如何？大家也會(huì)重寫，但是心情怎樣？在被迫的情況下寫出來的計(jì)劃今后有多少能夠落實(shí)？估計(jì)很難說。
這個(gè)過程中，楊元慶做了三點(diǎn)不動(dòng)聲色地說服：
第一，自己以身作則，要求大家監(jiān)督自己，言外之意，對(duì)照一下你們的計(jì)劃看看能不能過關(guān)，事實(shí)也表明有的人當(dāng)場就坐不住了；
第二，沒有發(fā)脾氣，而是給大家指出了改進(jìn)計(jì)劃的具體要求“可考量、可操作和可實(shí)現(xiàn)”；
第三，沒有威脅大家寫不好不準(zhǔn)吃飯回家，而是體諒大家的辛苦，回去重新寫好交上來就行了。
在管人帶隊(duì)的過程中，我們經(jīng)常會(huì)遇到這樣的情境，你看準(zhǔn)了一件事情，但是下面的人一時(shí)還看不清楚，而說服解釋又一時(shí)難以奏效，只好當(dāng)機(jī)立斷，理解的要執(zhí)行，不理解的保留意見也要執(zhí)行。
可命令一下來，各種各樣的問題就出來了，不是問題的問題也出來了，有時(shí)候你覺得這就是下屬給你找事兒，但是又沒有把柄，最終你發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致失敗的致命因素，非天非地非強(qiáng)敵，而是執(zhí)行者內(nèi)心產(chǎn)生的抵觸情緒。
以力服人，心抗之；以理服人，心受之；以德服人，心服之。當(dāng)下屬內(nèi)心有抗拒和阻力的時(shí)候，行動(dòng)上就沒有積極性。管理者不可能指揮任何人，你只能讓他的想法去指揮他自己。
所以，當(dāng)管理者面臨抵制的時(shí)候，你不是要改變他的行為，更多的是要改變他的想法和意念。那么在這個(gè)方面，強(qiáng)令就不如說服，達(dá)理就不如通情，所謂“一人踏不倒地上草，眾人能踩出陽光道”，讓員工心悅誠服才是最重要的。
說服是管理者管人帶隊(duì)的一項(xiàng)溝通基本功。說服，就是通過對(duì)下屬施加積極影響，與下屬積極溝通，把你的意圖與下屬說清楚，從而使下屬心服、接受、認(rèn)可、認(rèn)同、擁護(hù)，獲得下屬自覺追隨的過程。在這個(gè)意義上，說服力可以表示為：說服力=影響力 溝通力 協(xié)調(diào)力 激勵(lì)力。
可見，管理者的說服力，是一種極為重要的能力。如果沒有說服力，就沒有領(lǐng)導(dǎo)力、影響力、動(dòng)員力、組織力、整合力、執(zhí)行力，也就不會(huì)有效實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。由此，說服不僅是一種工作方法，而且是關(guān)系團(tuán)隊(duì)績效成敗的大問題。
說服是一門科學(xué)，行為科學(xué)家經(jīng)過多次實(shí)驗(yàn)研究發(fā)現(xiàn)，只要觸及人類根深蒂固的幾種欲望和需求，說服就可以奏效并獲得期望的結(jié)果。概括起來，如果管理者能夠遵循六條基本原理，認(rèn)真地學(xué)習(xí)、領(lǐng)悟并加以應(yīng)用，就可以讓說服變成自己管人帶隊(duì)的有效工具，從而達(dá)成一致意見，贏得他人的認(rèn)同與妥協(xié)，實(shí)現(xiàn)你的意志和意圖。
心理學(xué)研究發(fā)現(xiàn)，有兩項(xiàng)因素能夠有效增進(jìn)對(duì)方的好感——相似性和贊美。許多研究者發(fā)現(xiàn)，如果你試圖改變某人的個(gè)人愛好，你越是使自己等同于他，你就越具有說服力。
正如心理學(xué)家哈斯所說的：“一個(gè)造酒廠的老板可以告訴你為什么一種啤酒比另一種好，但你的朋友，不管是知識(shí)淵博的，還是學(xué)識(shí)疏淺的，卻可能對(duì)你選擇哪一種啤酒具有更大的影響?！?/p>
管理者的說服策略：
考慮到人類會(huì)天然地親近內(nèi)群體（我們是一伙的）并和其保持一致，“過來人”（或“同類人”）這一招殺傷力很大，可以解決很多問題。
第一，談?wù)勛约号c對(duì)方相似的經(jīng)歷、相同的愛好、共同的價(jià)值觀、相似的家庭背景，即便是你們的領(lǐng)帶顏色相似也能有效地拉近你們之間的距離；
第二，發(fā)現(xiàn)下屬的優(yōu)點(diǎn)、特點(diǎn)等，加以真誠地贊美。
心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)，人們喜歡喜歡他們的人，人們厭惡厭惡他們的人。當(dāng)聽到別人對(duì)自己大加贊美時(shí)，人們都會(huì)對(duì)贊美者產(chǎn)生最大的好感，即使那些溢美之詞有些過頭。更具有殺傷力的是，心理學(xué)實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，對(duì)他人品格、態(tài)度或者表現(xiàn)的積極評(píng)價(jià)，可以使得被贊美者對(duì)贊美者產(chǎn)生好感，并心甘情愿地按照贊美者的意愿行事。
一項(xiàng)心理學(xué)研究發(fā)現(xiàn)，美國殘疾退伍軍人協(xié)會(huì)多年來依靠一封精心制造的籌款信，就獲得了高達(dá)18%的捐款回復(fù)率。后來，當(dāng)該協(xié)會(huì)開始隨信附送一份小禮物之后，捐款回復(fù)率高達(dá)35%，這份禮物只是一套個(gè)性化的地址標(biāo)簽。對(duì)于捐款人來說，重要的并不是禮物，而是因?yàn)樗麄兊玫搅艘稽c(diǎn)東西。
管理者的說服策略：
你給下屬想要的，下屬也會(huì)給你想要的，你給下屬一個(gè)微笑，下屬就會(huì)還給你一個(gè)更燦爛的微笑。
第一，如果你希望下屬怎么做，一個(gè)最簡單的方法就是：你率先做出來，下屬就會(huì)做出與你同樣的行為，這就是一種“潤物細(xì)無聲”的無言的高級(jí)說服術(shù)；
第二，向下屬說明做事的理由，對(duì)他們有什么好處，好事說在前頭，引導(dǎo)人們趨利的本能；
第三，應(yīng)用強(qiáng)化原理，及時(shí)對(duì)下屬的積極表現(xiàn)給予表揚(yáng)與認(rèn)可，你所希望的行為就會(huì)重復(fù)發(fā)生。
一批心理學(xué)研究者挨家挨戶為一項(xiàng)慈善運(yùn)動(dòng)募捐的時(shí)候，向每戶人家出示了一份這個(gè)小區(qū)已經(jīng)捐款人的名單。研究者發(fā)現(xiàn)，捐款人的名單越長，后續(xù)者捐款的可能性就越大。另一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)對(duì)方并不認(rèn)識(shí)那些名字的時(shí)候，說服力就會(huì)大打折扣。
管理者的說服策略：
當(dāng)你推行一項(xiàng)管理政策的時(shí)候，與其自己口干舌燥地說明理由，大家在下面交頭接耳，還不如找一個(gè)下屬談一談這項(xiàng)政策對(duì)公司、對(duì)大家有什么好處，優(yōu)秀的管理者善于利用員工“身邊人”自身的發(fā)言，而非用自己的嚴(yán)肅命令與威脅來說服員工，當(dāng)然，如果這位員工在下面是一個(gè)意見領(lǐng)袖，或者是一個(gè)有威信的人，那么效果更好。
以色列心理學(xué)家的研究發(fā)現(xiàn)，他們調(diào)查某小區(qū)居民是否同意為殘障人士建立一個(gè)娛樂休閑中心，幾乎所有人都同意這項(xiàng)慈善活動(dòng)，在征求意見的時(shí)候，有的人被要求書面簽名，有的人則沒有被要求。兩周后，研究人員聯(lián)絡(luò)同樣一批居民，請(qǐng)求他們?yōu)檫@個(gè)項(xiàng)目捐款。
結(jié)果是，那些沒有在意見書上簽名的人，只有略微超過半數(shù)的人捐了款；而書面簽名的人則有92%的人捐了款。大量研究還證明，并不是所有承諾都能夠兌現(xiàn)，只有具備積極、公開與自愿三個(gè)特征的承諾才能有效兌現(xiàn)。
管理者的說服策略：
第一，對(duì)于一項(xiàng)比較艱巨的任務(wù)，當(dāng)你經(jīng)過說服，下屬已經(jīng)同意之后，就應(yīng)該要求他將決定寫成備忘錄，然后發(fā)給你。這樣一來，他履行承諾的可能性就會(huì)大大增加，因?yàn)槿藗兺ǔ６紩?huì)兌現(xiàn)他們寫下的書面承諾。
第二，這種承諾不能是通過威脅、壓服、強(qiáng)迫等手段，必須是下屬自覺自愿的；
第三，有關(guān)研究顯示，當(dāng)書面聲明被公開后，其效力將更加強(qiáng)大，承諾公開可以強(qiáng)化該承諾的約束力。所以，如有可能或者方便的話，公開的范圍越大，下屬履行承諾的可能性越大，因?yàn)檎l也不想在大庭廣眾之下落個(gè)不守信用的名聲。
這也是有的管理者慣用的手法，比如，讓員工在大會(huì)上做表態(tài)性發(fā)言，公開簽訂責(zé)任書等。再次說明，不具備“積極、公開與自愿”三個(gè)特征的承諾，最終的履行結(jié)果可能會(huì)打折扣。
心理學(xué)家為一家醫(yī)院提供咨詢服務(wù)時(shí)發(fā)現(xiàn)，病人總是難以按照理療師的建議去堅(jiān)持日常鍛煉。原因是病人其實(shí)并不了解理療師的專業(yè)資歷，因而對(duì)理療師的意見置若罔聞。當(dāng)理療師將自己的獎(jiǎng)狀、文憑與證書懸掛在墻上之后，病人服從率增加了34%。
管理者說服策略：
第一，把你的專長、耀眼的履歷、成功故事等展露出來，切勿想當(dāng)然地認(rèn)為你的下屬都知道。當(dāng)然，這種展示并不是自吹自擂惹人討厭，要在一般性的與下屬的溝通中自然流露才好；
第二，如果自己缺乏專業(yè)方面的權(quán)威，還有比如一些新上任的管理者，可以巧妙地借助權(quán)威，比如巧妙地引出總裁的指示與關(guān)系、與某位業(yè)界有影響的專家的關(guān)系等；
第三，引用權(quán)威的證據(jù)、數(shù)據(jù)、名言、經(jīng)典案例等，也可以起到一定的權(quán)威效應(yīng)。
比如，馬云剛開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，講“互聯(lián)網(wǎng)將改變世界”大家都不相信，認(rèn)為它是騙子，后來，馬云換了說法，說“比爾?蓋茨說互聯(lián)網(wǎng)將改變世界”，大家都信了。
《應(yīng)用心理學(xué)》1988年發(fā)表了一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)研究，在一個(gè)小區(qū)里一半的業(yè)主被告知，如果他們給整棟房子加絕緣層，每年就可以節(jié)省一筆費(fèi)用；而另一半的則被告知，如果他們沒有加絕緣層，則每年就會(huì)損失一定數(shù)量的金錢（數(shù)量和前者一樣）。
結(jié)果，后者加絕緣層的人數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過前者。心理學(xué)研究發(fā)現(xiàn)，人們?cè)谥贫Q策時(shí)，對(duì)潛在損失的關(guān)注要比對(duì)潛在收益的關(guān)注大得多。
管理者的說服策略（1）如何說服下屬接受不情愿的工作。
第一，說明做這件事對(duì)他的重要性和好處；
第二，當(dāng)說明好處不奏效時(shí)，要說明不做這件事將會(huì)給他帶來的有形和無形的損失，有形的損失包括加薪的機(jī)會(huì)、晉升的機(jī)會(huì)、獎(jiǎng)勵(lì)帶薪度假等，無形的損失包括鍛煉的機(jī)會(huì)、表現(xiàn)自我的機(jī)會(huì)、學(xué)習(xí)成長的機(jī)會(huì)、領(lǐng)導(dǎo)的信任度、在領(lǐng)導(dǎo)心目中的形象等。
管理者的說服策略（2）如何公布好消息、壞消息。
作為管理者，如果你有兩個(gè)或三個(gè)好消息，你應(yīng)該如何向你的員工公布，以使這個(gè)好消息產(chǎn)生更多更積極的效果？如果你的公司有兩個(gè)或三個(gè)壞消息，你又該如何做才能最大程度地減少這個(gè)消息的不利影響呢？
基于損失厭惡所揭示的人們的心里偏好，心理學(xué)家薩勒教授對(duì)于怎樣公布好消息和壞消息提出了的四個(gè)原則：
（1）如果你有幾個(gè)好的消息要發(fā)布，應(yīng)該把它們分開發(fā)布。因?yàn)?，心理學(xué)家告訴我們，分別經(jīng)歷兩次獲得所帶來的高興程度之和，要大于把兩個(gè)獲得加起來一次所經(jīng)歷所帶來的總的高興程度。
（2）如果你有幾個(gè)壞消息要公布，應(yīng)該把它們一起發(fā)布.。因?yàn)樾睦韺W(xué)家也告訴你，兩個(gè)損失結(jié)合起來所帶來的痛苦，要小于分別經(jīng)歷這兩次損失所帶來的痛苦之和。
（3）如果有一個(gè)大的好消息和一個(gè)小的壞消息，應(yīng)該把這兩個(gè)消息一起發(fā)布。這樣一來，壞消息帶來的痛苦會(huì)被好消息帶來的快樂所沖淡，也就減少了壞消息的負(fù)面效應(yīng)。
（4）如果你有一個(gè)大的壞消息和一個(gè)小的好消息，應(yīng)該分別公布這兩個(gè)消息。這樣一來，好消息帶來的快樂不至于被壞消息帶來的痛苦所淹沒，為人們帶來未來的希望，并享受到好消息帶來的快樂。
一家公司經(jīng)營一直不錯(cuò)，過年的時(shí)候都是給員工發(fā)6個(gè)月的工資作為年終獎(jiǎng)。但是受經(jīng)濟(jì)形勢不景氣的影響，公司盈利大幅度下滑，這次的年終獎(jiǎng)勉強(qiáng)能多發(fā)一個(gè)月的工資就不錯(cuò)了。但是如果這樣宣布擔(dān)心員工不滿，影響積極性。
老板對(duì)人力資源放出風(fēng)聲說，近年來效益不好，公司可能會(huì)考慮裁員。這話放出來之后，公司上下充滿了低氣壓，大家人心惶惶。不久，老板通知召開辦公會(huì)，員工們都以為是公布裁員的消息，個(gè)個(gè)憂心忡忡。
誰知，各部門經(jīng)理回來后興高采烈地告訴大家，董事長決定有難大家一起擔(dān)，公司決不會(huì)放棄任何一個(gè)勤奮的員工，這時(shí)所有人都松了一口氣。部門經(jīng)理又告訴大家，而且董事長決定年終給大家多發(fā)一個(gè)月工資作為年終獎(jiǎng)，整個(gè)公司爆發(fā)出熱烈的歡呼聲。
（文/宋振杰）
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