以下文字根據(jù)視頻內(nèi)容進行編寫：
學(xué)員：老師好，大家好。我們是新疆新春天內(nèi)衣的，是專門做內(nèi)衣批發(fā)代理。在這個板塊，我們也是把整個企業(yè)分成各個部門來進行經(jīng)營的。但由于在工作中，因為每一個部門做的品牌不同，各個部門服務(wù)的存在相同的客戶。
可是由于部門跟部門之間的協(xié)作性沒有體現(xiàn)出來，大家各為其職，只管做好自己部門的工作，沒有把同一個客戶進行部門跟部門之間協(xié)作，更好地為客戶服務(wù)。
我覺得這個工作比較矛盾，所以提出來請?zhí)锢蠋熃o予指導(dǎo)。
田和喜老師：好，謝謝你。
這個問題實際上不是他們獨有的，在座的各位都有。那你們認為第一個原因產(chǎn)生產(chǎn)生在哪里？答案都在你們身上。我簡單的總結(jié)以下幾點。
第一，當一個人沒有使命感的時候，肯定就不會協(xié)作。
企業(yè)經(jīng)營的第一個問題，就是你企業(yè)的愿景和使命能不能驅(qū)動你的團隊，這是第一個問題。
不協(xié)作，是因為員工心里沒有使命感、沒有愿景、價值觀不同導(dǎo)致的。
第二，是你的KPI考核導(dǎo)致的。
KPI在某種程度上會對企業(yè)造成危害。華為曾經(jīng)也因為這個事情傷破腦筋。華為在塞爾維亞丟了一個訂單，于是業(yè)務(wù)人員、技術(shù)解決方案和交付人員三個人特意開會找原因，但最后發(fā)現(xiàn)，根本找不著原因。大家能理解為什么嗎？
l第一，有KPI的考核；
l第二，誰都想拿高工資；
l第三，誰都不承認這是我的錯。
這就是中國的太極思維。你越是想把它搞清楚，越搞不清楚，這是規(guī)律。因為企業(yè)的經(jīng)營是系統(tǒng)性的，不是某一個點上。所以最后華為為了這個檢討會，任正非進行了沉思。
為什么會出現(xiàn)如此現(xiàn)象？
當你越想把責(zé)任分清楚，最后一板子拍他身上，于是中國人都很聰明，就盡量讓開?？墒?，同志們記住一點，既然是一家人，老公跟老婆兩人過日子，你說：是你沒賺到錢，我賺了那么多，不給你用。結(jié)果會怎么樣？分家。離婚。還有什么好談的。
這是智慧。我們要善于用中國人的智慧——灰度管理。中國有句俗話叫水至清則無魚，水至清則無魚不是讓你們?nèi)ヘ澪?，不是這個意思。這就是所謂的灰度。
任何事物都沒有絕對，所以當你把它絕對化，部門之間的協(xié)作開始出現(xiàn)問題了，一旦出了問題，誰都跑，沒有誰說我來頂這個罪。
這是人性。所以我們講阿米巴的經(jīng)營就是人心的經(jīng)營，你要懂得人性去做管理，所以這是第二個問題，KPI導(dǎo)致的不協(xié)作。
KPI導(dǎo)致的不協(xié)作那該怎么辦呢？
我們的解決方案非常簡單。
第一，要加強理念和價值觀的教育。理念和價值觀的教育永遠是驅(qū)動一個企業(yè)最高的經(jīng)營手段。
每天都要講，像阿里巴巴，馬云這些十八羅漢，創(chuàng)業(yè)階段每個人拿著500塊錢的工資。那是用價值觀和使命去驅(qū)動整個企業(yè)經(jīng)營的。華為也這么成功的。這是第一招，天天講、月月講、日日講。
第二，一定要建立一個先算大賬，再算小賬的考核機制。把經(jīng)營會計全導(dǎo)進去了，最怕的是天天算小賬，不算大帳。所以你要建立一個先算大賬，再小賬的機制。
打個比方，有一個超市，有賣菜、賣衣服和賣家電的。這三個部門都有定位。賣白菜的一定是要虧損的，虧得越多越好。為什么？這跟你的定位有關(guān)，因為它是引流，帶來人流。這就意味著賣白菜虧得越多，賣衣服和賣家電的就賺得越多，對賣白菜的評價就越高。
這才叫先算大帳，再算小賬。你要這樣制定出這樣的考核機制，因為它能產(chǎn)生聯(lián)動。
第三，要打造成流程型組織，要變成流程型組織。用流程來擊穿你的部門墻，形成三人小組制的工作方式。用流程擊穿你的部門墻，然后組建小團隊的工作模式。什么叫小團隊的工作模式？
我要服務(wù)好一個客戶，有三個人同時為他服務(wù)——有解決方案的、有業(yè)務(wù)的、有互的。這三個人是同時工作的，客戶的信息是共享的，這樣就把三個部門同時組建起來了，產(chǎn)生聯(lián)動。
這個就叫做流程型組織。流程型組織的背后，就是要把部門墻打穿。在這個過程當中，三人小組的工作模式是并行的，而不是串行的，所以對客戶需求的響應(yīng)速度就變得很快。這三個人只是三個部門的代表，能不能理解？
比如我們在立邦，研發(fā)部門對前線汽車業(yè)務(wù)版塊的支持不足，我們在剛開始汽車業(yè)務(wù)板塊研發(fā)不得力。
那我們怎么辦呢?
研發(fā)的前線支持很少,所以遲遲的產(chǎn)品進不去,跟汽車公司怎么辦?我們就走進三級小華為。然后我們在做供應(yīng)鏈的時候，業(yè)務(wù)銷售部門和供應(yīng)鏈的時候，我們就把技術(shù)部門納入其中。最后通過三人小組技術(shù)的反映出問題在哪里，然后技術(shù)部門就迅速去支持它解決。
因為這個時候已經(jīng)非常清晰到底是誰的責(zé)任。你拿到這塊業(yè)務(wù)的上面都沒講清楚，我們過去是我們業(yè)務(wù)人員拿的獎金，跟研發(fā)部門有沒有關(guān)系。這種機制一個是制度獎勵的制度。
第四，今天把你的人力資源系統(tǒng)要改變，以角色來研究它的價值，而不是崗位，這也是人力資源機制的改革。
什么叫角色呢？
我們有時候也這種現(xiàn)象：一個新的業(yè)務(wù)人員跟一個老業(yè)務(wù)員他們的提成往往是不相同的，只是基礎(chǔ)工資一樣。你們認為這種制度是合理還是不合理？
我告訴你們這種人力資源的制度已經(jīng)存在了30年，其實是不合理的。一個新的業(yè)務(wù)員從本質(zhì)上來講，要拿我一個比較難的訂單，是因為有上級或者其他的同事的幫助。實際上他還不夠這個能力，但是你給了他同樣的提成，就不公平了。
如果把你的銷售分成若干段，如果我們銷售過程分為三段，第一個是信息，把客戶信息拿來，第二商機，第三是談判。這三段一般新業(yè)務(wù)員往往只是在這個地方是不做的，后面他能做嗎？不能做！那有些人可以在這做的好，他這里不能做，往往老業(yè)務(wù)員全都能做，能不能理解？
這是A，這是B，這是C，也就是說如果10%的提成，就分3段，對于一個新的業(yè)務(wù)員實際上只能是百分A。所以在第二個級別的業(yè)務(wù)員是百分之B，在最高級業(yè)務(wù)員是A＋B＋C，我們把Abc稱之為角色，并非崗位，聽懂了沒有？
你把道理明白了，凡事都會想通，所以你要把事情打通。從人力資源的角度來進行改革，你才能讓真正的有能力的人來幫助沒有能力的人讓他獲得報酬，結(jié)果相互的幫助就來了。這個時候部門墻就擊穿了，能不能理解？你的能力所得跟你的報酬是真正匹配的。
所以在第四天上午，這叫實力主義。不是簡單的能力，也不是簡單的結(jié)果。實力主義，所以這是第四章，也讓他們能夠相互的協(xié)作。所以要改變你的機制，要改變你流程，要改變你的考核方法同時要從理念上來教育。最終怎么才能讓你的部門直接協(xié)調(diào)性更強。
第五，叫市場交易，市場交易就是阿米巴的內(nèi)部交易。
阿米巴的內(nèi)部交易可以讓各個部門之間很容易協(xié)助，因為它是市場化的行為并非指令。如果你不協(xié)作，別人協(xié)作了，對不起你就拿不到這份工資，聽懂了沒有。
因為是行政的指令必須你做，所以他做不好，也得給他做。這是現(xiàn)在的現(xiàn)狀各位能理解嗎？現(xiàn)在是指令性的，不是內(nèi)部的市場行為，所以必須我做，即使我做不好，這個事情還給我做。因為我是壟斷行為，聽懂了嗎，一旦市場化資源了有abc與PK，PK了部門的協(xié)作自然就來了。所以你要各個部門之間的協(xié)作最后唯一的方法就是內(nèi)部市場化。
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