一位內(nèi)設(shè)機構(gòu)的負責(zé)人S，是單位的文字材料大拿，專業(yè)水平無出其右，領(lǐng)導(dǎo)十分倚重，重要文稿的起草，基本離不開他。他在目前的位置上，一呆就是十年有余，依然勤勤懇懇、兢兢業(yè)業(yè)，不管大小材料，往往親自操刀，常常加班加點，幾乎累到吐血。
與此同時，他下面的同志，卻表現(xiàn)平庸且相對輕松，多少年下去沒甚進步，水平始終停滯不前。近日，新任的分管領(lǐng)導(dǎo)再次老調(diào)重彈，指出當(dāng)前人才斷檔、青黃不接，要求加大年輕干部培養(yǎng)力度，提出了助力成長的幾條具體措施，主要是督促其自我加壓自我提高。
領(lǐng)導(dǎo)大概覺得，如今的年輕同志安于現(xiàn)狀、不思進取，是態(tài)度問題、作風(fēng)問題、素質(zhì)問題。我有次同某委一處長聊天，他也說，處里的年輕人，都不太上進，我處工作沒那么忙，怕耽擱他們，有意推薦他們?nèi)ッσ恍┑奶?，他們卻堅辭不去，寧可在這里得過且過。他也將下屬的不上進歸咎于下屬本身。
不過，下級進步慢、難成大器，真的就單純是其自身的問題嗎？對此，海爾集團張瑞敏一語中的，他說：下屬能力素質(zhì)低，不是你的責(zé)任；但能力素質(zhì)不提升，就是你的責(zé)任了。
這話，精辟指出了管理者的一項重要職責(zé)——培養(yǎng)下屬。下屬不行，管理者是難辭其咎的。下屬不行，反映管理者的管理能力不行，沒能做到履職盡責(zé)。真正有水平的管理者，其下級人才輩出，個個堪當(dāng)大任，每每超越管理者本人。
中層干部，按照管理能力和業(yè)務(wù)能力強弱區(qū)分為四類，即管理能力強、業(yè)務(wù)能力強者，管理能力強、業(yè)務(wù)能力弱者，管理能力弱、業(yè)務(wù)能力強者，管理能力弱、業(yè)務(wù)能力弱者。很多部門一把手，都屬于第一類，這或許是部門主要負責(zé)人定期出席新聞發(fā)布會的制度安排倒逼的結(jié)果吧哈，他們在發(fā)布會上侃侃而談，對業(yè)務(wù)工作如數(shù)家珍。
第二類官僚型，這一類在新時代條件下生存空間已越來越狹窄，一般走不遠。而第三類，也就是類似S這種了。S實際上十年來始終沒有完成角色的轉(zhuǎn)換，有職務(wù)之名，卻無管理之實，本質(zhì)上，他還是一個“兵”。他對所有工作尤其是急難險重任務(wù)大包大攬、親力親為，事實上在客觀上剝奪了下級鍛煉提高的機會。
而對S本人而言，弊端更是顯而易見，由于無可替代，數(shù)次晉升機會都與他擦肩而過。他沒有培養(yǎng)出哪怕一名可以接替他職位的合適人選，本機構(gòu)的工作離了他就難以開展，因此他不得不一次次繼續(xù)留任。他沒有弄明白的一點是，你的升遷，是由你的下級托上去、頂上去的，下級里面沒有能堪重任的，那么你就只能原地踏步。
為什么有的中層不培養(yǎng)下級？
有的人，其實是秉持任務(wù)導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向、效率原則，由于自身業(yè)務(wù)能力強而下屬一時水平又不夠，所以為了盡快地、完美地完成上級交代的工作而親自上陣；否則，如果交給下屬辦理的話，自己還要進行指導(dǎo)、督促、修改、完善，耗時耗力不說，效果還未必好。
有的人，是溝通能力有欠缺，他文字水平很高，但在與人溝通包括與下級溝通上存在困難。見過有的中層，在安排和指導(dǎo)工作時，既不交代背景、意義，讓下級認(rèn)識到工作的重要性；也不征詢聽取下屬的意見、想法，增強下屬工作的主動性、自覺性；甚至在說明工作內(nèi)容、目標(biāo)、要求和職責(zé)權(quán)限上都語焉不詳、含糊不清。這不是他“不想”，而是他“不能”。由于與人溝通體驗不佳，所以他干脆不溝通，埋頭一個人干成完事。
有的人，則是心胸不夠?qū)拸V、格局偏小，擔(dān)心下屬超過自己，自己喪失競爭優(yōu)勢，在上級那里不再吃香、被人取代，所以信奉“師傅教徒弟留一手”，不想教、不愿教，以干不好、不放心和規(guī)避風(fēng)險為由不給下屬壓擔(dān)子。
可是，你不培養(yǎng)下屬，凡事事必躬親，一方面下屬能力得不到提高、職業(yè)發(fā)展受限，造成組織人力資源的浪費；另一方面你自己的時間精力也會被無限占用，累個半死不說還無法抬頭看路，致使自己的路同樣越走越窄，直至走進死胡同。S就是典型例子。
位置越高，就需要越多的人支持自己。個人英雄主義者，注定永遠是個“兵”。善用人，善于調(diào)動一切積極因素，才是領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)。下屬是你的資源，就算未來他的職位超過我們，也是我們的資源，充分開發(fā)和利用好資源，發(fā)揮下屬的聰明才智為我所用，我才能取得更大業(yè)績，站上更高平臺。更何況，培養(yǎng)下級，是身為管理者義不容辭的責(zé)任，是衡量管理者管理能力高低的重要指標(biāo)。
培養(yǎng)下級，就要給他們舞臺，賦予他們富有挑戰(zhàn)性的工作，并幫助他們出色完成任務(wù)。在這個過程中，不能做甩手掌柜，而是要躬身入局，對下級給予教導(dǎo)、示范、啟發(fā)、提醒，與下屬共同探討、研究、分析、商量，并懂得適時予以傾聽、理解、肯定、鼓勵。
同時，上級要根據(jù)下級不同需求，恰當(dāng)進行激勵。激勵是培養(yǎng)的一部分，不同人有不同的動機和需求，有的希冀和諧的人際關(guān)系，有的渴望權(quán)力地位，有的企望以成就感體現(xiàn)自身價值，管理者應(yīng)知人善任，結(jié)合下屬的知識、經(jīng)驗、技能、性格等合理安排工作和選拔人才，并恩威并施，巧妙運用好“胡蘿卜加大棒”的激勵手段。
總之，培養(yǎng)下級，是中層的職責(zé)，業(yè)務(wù)能力與管理能力須并駕齊驅(qū)；培養(yǎng)下級，也是個人進階上位的必要途徑，因為優(yōu)秀的下級既能撐起上級的業(yè)績，又能成功將上級頂上更高位置。
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