企業(yè)建設(shè)團(tuán)隊(duì)并建立團(tuán)隊(duì)間的相互信賴是非常不容易的。但唯其不易，才更需要領(lǐng)導(dǎo)人的高度關(guān)注。幸運(yùn)的是，歷史在這方面提供了許多豐富的教材，讓后人可以不必親歷刀光血雨，就能從前人的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)中去體會(huì)學(xué)習(xí)。
東漢獻(xiàn)帝建安五年（公元200年），中國(guó)北方的兩大軍閥袁紹和曹操在官渡展開(kāi)了長(zhǎng)達(dá)八九個(gè)月的大會(huì)戰(zhàn)。雙方都很清楚：這將是一場(chǎng)你死我活的斗爭(zhēng)。
無(wú)論雙方的軍事實(shí)力和所處的戰(zhàn)略地位，曹操都處于下風(fēng)。想不到，會(huì)戰(zhàn)的結(jié)局跌破所有人的眼鏡：投入戰(zhàn)斗人數(shù)僅兩三萬(wàn)人的曹軍竟然大敗多達(dá)十余萬(wàn)人的袁軍。袁紹最終僅帶著八百騎逃回河北，從此一蹶不振，抱恨而終。官渡之戰(zhàn)成為曹操躍登中原霸主的關(guān)鍵之役，同時(shí)也成了中國(guó)歷史上以少勝多、以弱克強(qiáng)的著名戰(zhàn)役之一。
袁紹大敗因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)運(yùn)作失靈
為什么結(jié)局會(huì)是這樣？是哪些必然和偶然的因素造成了袁紹的團(tuán)隊(duì)失靈？競(jìng)爭(zhēng)成敗的關(guān)鍵究竟在何處？
官渡之戰(zhàn)七年后，27歲的諸葛亮在隆中向劉備簡(jiǎn)要地分析：“曹操比于袁紹，則名微而眾寡，然操遂能克紹，以弱為強(qiáng)者，非惟天時(shí)，抑亦人謀也?！敝T葛所謂的“人謀”，當(dāng)指戰(zhàn)略、智慧而言。曹操機(jī)智過(guò)人，麾下又是謀士如云，計(jì)如泉涌不足為奇。但反過(guò)來(lái)看，袁營(yíng)中也不乏能人，他手下的許攸、郭圖、審配、逢紀(jì)、田豐、沮授等，都是當(dāng)時(shí)有名的智士。那么，從組織運(yùn)作的觀點(diǎn)來(lái)看，袁紹的團(tuán)隊(duì)出了什么問(wèn)題？袁紹本人的領(lǐng)導(dǎo)出了什么問(wèn)題？
當(dāng)袁紹發(fā)軍南下時(shí)，曹操聚集文武重臣商議對(duì)策，當(dāng)中孔融和荀彧有這樣一段論辯：
孔融：“袁紹勢(shì)大，不可與戰(zhàn)，只可與和?！?/p>
荀彧曰：“袁紹無(wú)用之人，何必議和？”
孔融：“袁紹士廣民強(qiáng)。其部下如許攸、郭圖、審配、逢紀(jì)皆智謀之士；田豐、沮授皆忠臣也……何謂紹為無(wú)用之人乎？”
荀彧笑曰：“……田豐剛而犯上，許攸貪而不智，審配專而無(wú)謀，逢紀(jì)果而無(wú)用：此數(shù)人者，勢(shì)不相容，必生內(nèi)變……縱有百萬(wàn)，何足道哉！”
孔融默然。
荀彧原來(lái)就是從袁紹陣營(yíng)投奔曹操的，對(duì)袁的人馬最了解。袁營(yíng)其后發(fā)生的一連串內(nèi)訌，果然驗(yàn)證了他的判斷：
最有遠(yuǎn)見(jiàn)也最忠心的田豐，在大戰(zhàn)前因直言忠諫被下獄，最終被逢紀(jì)讒言害死。
同樣忠心耿耿的審配在軍情緊急之際，將許攸子侄收捕下獄，逼得許攸臨陣叛逃曹營(yíng)。
郭圖用讒言逼走了袁紹手下大將張郃、高覽。
實(shí)際上，戰(zhàn)事相持到十月時(shí)，曹營(yíng)已經(jīng)絕糧，必須向后方的許昌緊急求援。但袁紹手下的謀士許攸一反叛，并向曹操獻(xiàn)計(jì)燒掉袁軍在烏巢的糧草后，整個(gè)戰(zhàn)局隨之翻盤，急轉(zhuǎn)直下。這是官渡之戰(zhàn)最后的勝敗關(guān)鍵所在。推原論始，袁紹的軍事失敗，顯然原因在他的團(tuán)隊(duì)失敗、領(lǐng)導(dǎo)失敗上。
曹操的頭號(hào)智囊郭嘉說(shuō)袁紹“外寬內(nèi)忌、多謀少?zèng)Q”、“聽(tīng)讒惑亂、是非混淆”。袁營(yíng)謀士雖多，但多相互攻訐，反觀曹操手下的荀彧、荀攸、程昱、郭嘉、滿寵、劉曄、呂虔、毛玠等人才都能各安其位，從無(wú)相互讒害。因此曹操可說(shuō)是擁有真正的班底，真正的團(tuán)隊(duì)。
領(lǐng)導(dǎo)的溝通方式?jīng)Q定下屬的行為模式
為何這兩位領(lǐng)導(dǎo)人的手下會(huì)有這樣的差別？再加深入探尋的話，似乎可從他們的領(lǐng)導(dǎo)和溝通模式上看出一些端倪。
現(xiàn)代談組織行為的教科書(shū)，多把小團(tuán)體的溝通網(wǎng)絡(luò)分為三種形態(tài)：樹(shù)狀、輪型和星型。
樹(shù)狀的溝通模式是依循正式的組織體系，比較嚴(yán)謹(jǐn)，卻也僵固；輪型是以領(lǐng)導(dǎo)為溝通的核心，打破層層傳遞的限制；星型網(wǎng)絡(luò)則鼓勵(lì)所有成員都要主動(dòng)和其他人溝通。
以溝通風(fēng)格而言，輪型比較凸顯領(lǐng)導(dǎo)者的信息壟斷地位，星型則較能讓所有成員享有參與和滿足感。至于哪一種模式較佳，是難有定論的，具體要看當(dāng)時(shí)的情境、組織氣候和領(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)格而定。例如，戰(zhàn)時(shí)可能較需要樹(shù)狀結(jié)構(gòu)的速度，平日則不妨多鼓勵(lì)星型模式，以塑造參與感和團(tuán)隊(duì)精神。
袁紹的溝通模式顯然比較偏向樹(shù)狀或輪型。亦即：他會(huì)隨機(jī)、個(gè)別征詢部屬的意見(jiàn)，同時(shí)部屬也會(huì)個(gè)別向他反映意見(jiàn)，但部屬彼此之間少有坦誠(chéng)的橫向溝通，而袁紹也很少采取眾議方式來(lái)作決策。他本人既是個(gè)“有選擇的傾聽(tīng)者”——只聽(tīng)他喜歡聽(tīng)的，對(duì)逆耳忠言一概不采納——又是個(gè)容易混淆是非，用一時(shí)結(jié)果來(lái)入人于罪的沖動(dòng)型領(lǐng)導(dǎo)人。這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和溝通模式造成的直接后果是：袁的部屬產(chǎn)生了“我只向老板負(fù)責(zé)”、“只要老板滿意就行，別人無(wú)所謂”的意識(shí)和心理契約。久而久之，由于資源的排擠效應(yīng)，大家都要想辦法逢迎老板，以便得到賞識(shí)和信用的機(jī)會(huì)。接著——
當(dāng)意見(jiàn)被采納，就要想盡辦法讓自己的意見(jiàn)（而非團(tuán)體的決策）成功，或謊報(bào)成功。萬(wàn)一失敗，就想法子嫁禍于人。
如老板采納別人的意見(jiàn)，便千方百計(jì)暗中阻撓，等著看別人出洋相。
上述二者都是人在功利性的樹(shù)狀組織中為求出頭而容易產(chǎn)生的行為。如此陳陳相因、惡性循環(huán)，自然形成了袁氏公司虛矯不實(shí)的企業(yè)文化，以及其后無(wú)可挽救的大敗局。
對(duì)照來(lái)看，曹操多半會(huì)將一個(gè)議題透過(guò)眾議來(lái)讓大家相互辯難、分享智慧，以便得到最周延的思考。此外，曹操頗有容人的雅量，能控制自己的情緒以容納“剛而犯上”的人才。
曹操“理人”而不是“管事”
但最重要的一點(diǎn)可能是：曹操不光依“事功”來(lái)獎(jiǎng)罰，而且能賞識(shí)具策略性、團(tuán)隊(duì)性的行為。
公元207年，曹操不理曹洪等人的勸諫，出塞遠(yuǎn)征烏桓部族（今遼寧朝陽(yáng)附近）。結(jié)果雖然取勝，卻也吃了不少苦頭。回到易州基地后，他便賞賜行前曾勸阻過(guò)他的人，承認(rèn)自己只是僥幸成功，不足為法，并希望大家不要因意見(jiàn)不被采納而不敢建言。
意見(jiàn)不被采納都能得到獎(jiǎng)賞，因此大家都能勇于提案，也不必相互妒忌。曹營(yíng)中一旦形成決議，就再?zèng)]有第二種聲音或陽(yáng)奉陰違，而能一致向目標(biāo)努力。久而久之，曹操獎(jiǎng)勵(lì)的是人、團(tuán)隊(duì)、過(guò)程，而不僅僅是事、明星、結(jié)果。于是他的班底自然而然地成形了。
皇帝也需要班底，這班底指的不是私人的親信，而是能真心協(xié)作的團(tuán)隊(duì)。馬基維利主張讓臣下相互斗爭(zhēng)，君主好掌握所有的信息，防止部屬們勾結(jié)造反，這在中世紀(jì)連年戰(zhàn)爭(zhēng)、“信息即權(quán)力”的年代或許有理，但在信息技術(shù)高度發(fā)達(dá)的現(xiàn)代，任何一個(gè)小團(tuán)體的老板都不應(yīng)再靠壟斷信息來(lái)駕馭團(tuán)隊(duì)，而應(yīng)該將“管事”的心態(tài)調(diào)整到“理人”上頭。只有靠健康的溝通模式，才能讓班底成員之間既有意見(jiàn)的激蕩，又能共享愿景，成為真正的團(tuán)隊(duì)。假如袁紹能認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，官渡之戰(zhàn)的歷史，甚至整個(gè)中國(guó)的歷史，可能就要改寫(xiě)了。
（作者：王其鑫）
（田龍華摘自《山海經(jīng)·人生紀(jì)實(shí)》）
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