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去年5月，我被調(diào)到公司銷售部門任職。
手底下有十幾個(gè)人，其中小陳業(yè)務(wù)做得最好，業(yè)績每月排名總是前一二，但是和其他同事關(guān)系不是太好。
關(guān)系不好的原因在于小陳喜歡獨(dú)來獨(dú)往，在其他同事看起來不合群。并且由于個(gè)人能力比較強(qiáng)，導(dǎo)致時(shí)常搶了其他同事的生意，這樣一來，就影響了其他同事的業(yè)績，自然就對他產(chǎn)生了不友好的態(tài)度。而在小陳看來，是他們沒本事，要怪只能怪自己，他不做，有可能這個(gè)訂單就是別的公司拿走了。
就這樣，久而久之，部門內(nèi)員工之間形成了不小的矛盾。
當(dāng)時(shí)部門的管理制度和薪酬激勵(lì)機(jī)制，是在我調(diào)來前上任經(jīng)理制定的，而該經(jīng)理已經(jīng)升遷做了副總。雖然我來后，發(fā)覺了一些制度上的問題，也找領(lǐng)導(dǎo)談過，但上面的意思是先這樣執(zhí)行，以后再慢慢調(diào)整。我也就不好再說什么了。
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同事間的矛盾越來越大，已經(jīng)有四個(gè)人向我提交了報(bào)告，說如果不能解決小陳和他們之間搶單的問題，要不讓小陳走，要不就是他們幾個(gè)離職。
這事鬧得上面的老板也知道了。
老板把我叫去了解情況，并建議開除小陳，理由是不能團(tuán)結(jié)，業(yè)務(wù)能力再好也不能留，免得帶壞了公司風(fēng)氣。
我挺為難的。
在我看來，這件事不是哪個(gè)員工的錯(cuò)，深層次是制度不合理導(dǎo)致的問題。
我耐心將公司這幾個(gè)人的情況，向老板做了大概說明，然后問老板：“您覺得小陳人品有沒有問題？”
老板說：“人品沒問題，但個(gè)性有問題?！?div style="height:15px;">
我說：“其實(shí)真正的問題出在我們的制度上，是制度導(dǎo)致他們之間無法合作共贏。對每個(gè)人劃片區(qū)管理起來容易，但是每個(gè)人的能力是不一樣的。和我們構(gòu)成競爭的有好幾家公司，如果我們不能拿到訂單的話，那個(gè)片區(qū)的業(yè)務(wù)就會被別的公司搶去，對我們損失更大?！?div style="height:15px;">
趁著這個(gè)機(jī)會，我把管理上需要改善的幾個(gè)地方，向老板做了仔細(xì)分析。并指出，現(xiàn)在如果不對部門的管理制度進(jìn)行調(diào)整的話，是無法真正解決問題的。
最后，利用這次機(jī)會，我將部門的管理模式做了大的調(diào)整，從制度上鼓勵(lì)員工之間互助，部門拿下的單越多，大家的收益就會越多，并對吃大鍋飯的情況也做了規(guī)范。
從這個(gè)事例，我們可以看到有時(shí)候員工之間存在矛盾，不一定是他們的問題，作為管理者，也要有批判精神，是不是我們當(dāng)前的管理制度、管理風(fēng)格存在問題呢？
我在任職不久就發(fā)現(xiàn)了問題，但在和上司溝通的時(shí)候，上司和稀泥了，認(rèn)為沒什么大問題，不要一換人就改制度，這樣不好（不給老領(lǐng)導(dǎo)面子）。導(dǎo)致后來問題越來越嚴(yán)重。若不是矛盾激發(fā)，正好有了和老板商談的機(jī)會，后果可想而知，肯怕我自己也怕要降薪離職了。
如何與上級領(lǐng)導(dǎo)溝通，讓領(lǐng)導(dǎo)支持你的工作，是一門學(xué)問，同時(shí)也是一種管理。如果不懂得這種“管理”，遇到不支持的領(lǐng)導(dǎo)，你即便是再有能力，肯怕也無計(jì)可施。
