每到當(dāng)下，各大公司都為流量沖關(guān)沸沸揚(yáng)揚(yáng)，作為一直在提用戶體驗(yàn)的互聯(lián)網(wǎng)，系統(tǒng)里卻充斥著視用戶體驗(yàn)于不顧的彈框和提示，這背后的罪惡之手不得不歸結(jié)于一個傳統(tǒng)制度--KPI考核。
KPI（Key Performance Indicator)作為衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是企業(yè)績效計(jì)劃的重要組成部分。
可以方便的把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。
由此可見，KPI考核是自上而下的目標(biāo)考核制度，非常有利于企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人非常清楚企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和方向，更需要的是員工執(zhí)行力，那么自上而下的KPI有利于高效組織，逐級履行職責(zé)并完成任務(wù)，推進(jìn)最終目標(biāo)達(dá)成。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到行業(yè)或者領(lǐng)域尖端，或行業(yè)本身依賴于創(chuàng)新、創(chuàng)意、創(chuàng)造，沒有可跟隨的目標(biāo)和方向，需要企業(yè)自己探索，那么這套嚴(yán)格的考核方式則會限制企業(yè)的創(chuàng)造力發(fā)展。
有些事情值得去做，但在計(jì)劃階段無法測量，因此無法制訂目標(biāo)。于是，出現(xiàn)大量考核期末修改 KPI 甚至弄虛作假的現(xiàn)象，各項(xiàng)KPI 都處于達(dá)成狀態(tài)，考核流于形式。
KPI是預(yù)先制定的，契約式的，不應(yīng)變更的，但創(chuàng)新的結(jié)果卻是未知的，是創(chuàng)新都可能遭遇失敗。在企業(yè)唯指標(biāo)考核的情況，在無法保證真正的創(chuàng)新能預(yù)知到對某項(xiàng)指標(biāo)提升多少的情況下，該如何確定該創(chuàng)新能否可行呢？誰敢不敢拿著女朋友的禮物費(fèi)，爸媽的贍養(yǎng)費(fèi)跟孩子的奶粉錢，乃至整個團(tuán)隊(duì)的年度獎金，去冒險(xiǎn)做什么“創(chuàng)新”？
有了七二一的績效獎金分級比例，從這個角度來看，每個人的工作目標(biāo)不是把工作做好，不是團(tuán)隊(duì)一起努力向前，而是跟他們的隊(duì)友競爭。而對于上下之間，不再是戰(zhàn)友與朋友關(guān)系，而只是赤裸的KPI分級與組合。當(dāng)一個主管想帶著團(tuán)隊(duì)做成一件事情，他是努力讓每個成員都發(fā)揮出自己百分之一百二的力量，還是應(yīng)該讓部分討厭的牛去爬個樹，在獎金分配時(shí)請其背個黑鍋？
每個團(tuán)隊(duì)都有每個團(tuán)隊(duì)的KPI，而公司里面，很經(jīng)常的現(xiàn)象是，資源必須要跨團(tuán)隊(duì)跨部門，才有可能組合成一個產(chǎn)品鏈條。倘若一個產(chǎn)品所需要的資源，并非另一個團(tuán)隊(duì)的KPI，工作推動的阻力可想而知。所以在很多大公司里面，能夠跨部門資源而獲取成功的產(chǎn)品很少；
過度追求目標(biāo)值數(shù)字達(dá)成，背離數(shù)字目標(biāo)背后不可測量的愿景。KPI要求將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵績效并以數(shù)字衡量，這對制定者提出了很高的要求。如：一家互聯(lián)網(wǎng)公司希望用戶喜歡他們的產(chǎn)品，KPI制定者錯誤地以“頁面瀏覽量”來衡量“喜歡”，并下達(dá)了KPI。員工為了完成KPI，把用戶原本可以在一個頁面上完成的事情分到幾個頁面上完成。最終KPI達(dá)成了，用戶卻更討厭這個產(chǎn)品了。年底沖關(guān)、頁面彈窗為代表的此類現(xiàn)象也就不足為奇了。
KPI已經(jīng)成為了阻止創(chuàng)新的罪惡之源，一旦有KPI，人依然傾向于會為KPI而工作，而不會為產(chǎn)品本身，為工作本身而工作。從某個角度上講，KPI制度認(rèn)為“人”只是生產(chǎn)鏈上的一個環(huán)節(jié)，而不是一個有著自主思想的個體。在這種前提下，要完全釋放個人與團(tuán)隊(duì)的潛力無疑是奢望。而互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域也有其行業(yè)的特點(diǎn)。對于職能為產(chǎn)品再造與創(chuàng)新，微創(chuàng)新為主要創(chuàng)新形式，環(huán)境多變且競爭殘酷的互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊(duì)，KPI制度的種種不合適便十分容易暴露出來。
OKR全稱是 Objectives and Key Results（目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果），源于Intel為公司、團(tuán)隊(duì)、個人量身定制的一套考核系統(tǒng)。1999年，Intel的VP John Doerr將OKR引入谷歌，并一直沿用至今。不僅僅是Intel和谷歌，其他大量互聯(lián)網(wǎng)公司，甚至一些基金公司都曾經(jīng)全部或部分采用OKR系統(tǒng)。
OKR，O(Objectives)是目標(biāo),KR(Key Results)是行動，是直接實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵行動。目標(biāo)包含KPI指標(biāo)和目標(biāo)值，只不過這里的KPI指標(biāo)沒有在吹毛求疵的追求KPI的規(guī)范性，而是強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的可衡量性。重要的進(jìn)步就在KR上，我們都知道戰(zhàn)略績效管理的十大核心理念中最重要的就是“所有的目標(biāo)都是通過行動實(shí)現(xiàn)的”。毫無疑問任何目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都必須通過行動，簡單的說就是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，你必須做什么事情？看來OKR要的不僅僅是“指示燈”，而是在“指示燈”上的更進(jìn)一步：行動。有效的行動，能直接實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動，可衡量的行動。
OKR與績效考核分離，不直接與薪酬、晉升關(guān)聯(lián)，強(qiáng)調(diào)KR（關(guān)鍵結(jié)果）的量化而非O（目標(biāo)）的量化，并且 KR（關(guān)鍵結(jié)果）必須服從 O（目標(biāo)），可以將KR（關(guān)鍵結(jié)果）看做達(dá)成O（目標(biāo)）的一系列手段。員工、團(tuán)隊(duì)、公司可以在執(zhí)行過程中更改KR（關(guān)鍵結(jié)果），甚至鼓勵這樣的思考，以確保KR（關(guān)鍵結(jié)果）始終服務(wù)于O（目標(biāo)），所以如果你在 Objective 上寫了要讓用戶喜歡我們的產(chǎn)品，但你實(shí)際執(zhí)行 Key Result 的手段違反了這一點(diǎn)的話，誰都能看得出來，自然你做了也只有壞處沒有好處。既然 Key Result 只是用來服務(wù)于 Objective 的，那就沒必要像 KPI 那樣一早制訂好然后強(qiáng)制執(zhí)行了。你可以在做的過程中隨意更改 Key Result，只要它們還是服務(wù)于原本的 Objective 就行。這樣就有效避免了執(zhí)行過程與目標(biāo)愿景的背離，也解決了KPI目標(biāo)無法制定和測量的問題。
與此同時(shí)，OKR定期促使員工、團(tuán)隊(duì)、公司進(jìn)行思考，排列目標(biāo)和任務(wù)的優(yōu)先級，充分調(diào)動員工的創(chuàng)造性。在OKR實(shí)施的過程中，目標(biāo)是公司下達(dá)的，可以說從上到下的。而且 O（目標(biāo)）是需要有野心的，有挑戰(zhàn)的。而KR則是員工自己提出來的，為了提出自己的KR，員工必須學(xué)會思考、學(xué)會溝通、學(xué)會向上司、同事、朋友、甚至家人去學(xué)習(xí)和請教。說到這里你可能才真正體會到了OKR的妙處所在。不僅僅是像德魯克說的我們要用一個“完整的人”，不是把人當(dāng)做機(jī)器或者機(jī)器的衍生，只用了人的手腳，人最具備創(chuàng)造力的大腦的思考力創(chuàng)造力卻沒有應(yīng)用。OKR不但充分調(diào)動人的思考力，積極性，而且就連他身邊的朋友和家人的思考力也順便一起利用了。上司在這個過程中的核心任務(wù)就是幫助和啟發(fā)下屬確保關(guān)鍵行動（KR）的直接性（能直接實(shí)現(xiàn)目標(biāo)），可衡量性。如果KPI起到了激勵員工努力工作的目的，那么OKR則進(jìn)一步保證了員工工作方向的正確。0-1的評分大致相當(dāng)于完成任務(wù)的百分比，不鼓勵100%完成，不與直接利益掛鉤，不涉及具體數(shù)字，并不會給員工很大壓力，也不會產(chǎn)生弄虛作假的現(xiàn)象。
上帝愛簡單。無數(shù)的企業(yè)都強(qiáng)調(diào)，管理要簡化、簡化再簡化。OKR相較于KPI和BSC的簡單之處就在于Ｏ（目標(biāo)）一般不超過５個，每個目標(biāo)的ＫＲ（關(guān)鍵行動）不超過４個。檢查、管控的重點(diǎn)在這里都簡簡單單、清清楚楚、明明白白。
1、最多5個O（目標(biāo)），每個O最多4個KR（關(guān)鍵結(jié)果）。
2.60%的O（目標(biāo)）最初來源于底層。
3.所有人都必須根據(jù)OKR協(xié)同，不能出現(xiàn)任何命令。
4.一頁寫完最好，兩頁是最大限值。
5.OKR不是績效評估工具，不與薪酬和晉升直接掛鉤。分?jǐn)?shù)永遠(yuǎn)不是最重要的，只是起一個直接的引導(dǎo)作用。
6.爭取0.6-0.7的得分。滿分1分并不意味著成功，反而說明O（目標(biāo)）不具有野心。0.4以下也不意味著失敗，但要考慮項(xiàng)目是不是應(yīng)該繼續(xù)進(jìn)行，明確該做什么及不該做什么。只有在KR仍然很重要的情況下，才持續(xù)為它而努力。
7.公司聯(lián)合會保證每個人都朝同樣的目標(biāo)行進(jìn)。每個員工都能夠獲得大家的認(rèn)可和幫助。
第一步：明確O（目標(biāo)）
目標(biāo)務(wù)必是具體的、可衡量的。例如不能說籠統(tǒng)地說“我想讓我的網(wǎng)站更好”，而是要提出諸如“讓網(wǎng)站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類的具體目標(biāo)；不能說“使gmail達(dá)到成功”而是“在9月上線gmail并在11月有100萬用戶”。
目標(biāo)要是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的，有些讓你不舒服的。一般來說，1為總分的評分，達(dá)到0.6-0.7是較好的了，這樣你才會不斷為你的目標(biāo)而奮斗，而不會出現(xiàn)期限不到就完成目標(biāo)的情況。黃金分割的0.65法則（黃金分割0.618）員工通常每季度會制定4到6個目標(biāo)，目標(biāo)太多也會令人焦頭爛額。
目標(biāo)必須達(dá)成共識，目標(biāo)必須是在管理者與員工直接充分溝通后的共識。沒有達(dá)成共識的目標(biāo)不能算作目標(biāo)，目標(biāo)的設(shè)定以達(dá)成共識為終點(diǎn)。
實(shí)施的關(guān)鍵流程：從上至下，目標(biāo)的設(shè)立順序應(yīng)該是公司到部門到組到個人。個人自己想做什么，和管理者想他做什么一般來說是不會完全相同的。那他可以通過先查閱上層的目標(biāo)，在自己想做的事情范圍內(nèi)找到能對公司目標(biāo)有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進(jìn)行討論，做權(quán)衡取舍。某種情況下，很有可能這個自己想做的東西，會變成公司今后改變的發(fā)展方向。
第二步：明確每個目標(biāo)的KRs
所謂的KR就是為了完成這個目標(biāo)我們必須做什么？行隆咨詢講所有的目標(biāo)都是通過行動來實(shí)現(xiàn)的。那么這個行動是什么？美國著名的管理大師說“最浪費(fèi)時(shí)間的做法就是出色的完成了根本不需要做的事”。
KR是必須具備以下特點(diǎn)的行動：
必須是能直接實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的；
必須具有進(jìn)取心、敢創(chuàng)新的可以不是常規(guī)的；
必須是以產(chǎn)出或者結(jié)果為基礎(chǔ)的、可衡量的，設(shè)定評分標(biāo)準(zhǔn)；
不能太多，一般每個目標(biāo)的KR不超過4個；
必須是和時(shí)間相聯(lián)系的。
克勞在Google負(fù)責(zé)博客平臺Blogger時(shí)，每個季度都會制定幾項(xiàng)目標(biāo)，其中有一個季度的目標(biāo)是“增強(qiáng)Blogger的聲望”——當(dāng)時(shí)Blogger雖然已經(jīng)規(guī)模很大，但人氣正在被新興平臺蠶食。針對這一目標(biāo)，克勞列出了5個非常容易衡量的關(guān)鍵結(jié)果，包括在3場業(yè)界大型活動上做演講、協(xié)調(diào)Blogger十周年慶公關(guān)活動、創(chuàng)建官方Twitter賬號并定期參與討論等等。
目標(biāo)既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs統(tǒng)領(lǐng)全年，但并非固定不變，而是可以及時(shí)調(diào)整，調(diào)整要經(jīng)過批準(zhǔn)；季度KRs則是一旦確定就不能改變的。此外，Google從公司、團(tuán)隊(duì)、經(jīng)理到個人都有不同層級的KRs，所有這些KRs共同確保公司按計(jì)劃正常運(yùn)營。在這里要切記可以調(diào)整的是KRs，而不是目標(biāo)。國內(nèi)知名的績效管理專家上海行隆咨詢強(qiáng)調(diào)目標(biāo)不能調(diào)整，措施和方法（KRs）可以不斷完善。同樣KRs的設(shè)定也必須達(dá)成共識，是管理者與員工直接充分溝通后的共識。
第三步：定期回顧
每個季度做回顧。到了季度末，員工需要給自己的KRs的完成情況和完成質(zhì)量打分——這個打分過程只需花費(fèi)幾分鐘時(shí)間，分?jǐn)?shù)的范圍在0到1分之間，而最理想的得分是在0.6到0.7之間。如果達(dá)到1分，說明目標(biāo)定得太低；如果低于0.4分，則說明可能存在問題。
為什么一定要定期檢查和回顧呢?因?yàn)?8%的不定時(shí)檢查都會演變成不檢查,而且不定時(shí)檢查時(shí)典型的“人治”：忙了就不去檢查，空了才去；想去的時(shí)候就去，不想去的時(shí)候就不去；心情好就去，心情不好就不去，久而久之不定時(shí)檢查就變成了不檢查。
沒有人會十分在意沒有人去強(qiáng)調(diào)和檢查的東西，這就自然造成它的可有可無性，既然如此，誰還會花費(fèi)更多精力去潛心妝扮呢？鏟除這一惰性的惟一辦法就檢查和考核。 檢查與考核是企業(yè)管理中的一對孿生兄弟，只檢不考，檢缺乏力度；只考不檢，考失去行使依據(jù)。強(qiáng)有力的檢查與考核，是推進(jìn)企業(yè)執(zhí)行力的銳利武器。同時(shí)，檢查又是考核的基礎(chǔ)，為考核提供了信息和數(shù)據(jù)，為考核的公平和公正提供事實(shí)依據(jù)。
最后語:即使公司沒有采用OKR模式，對于個人的目標(biāo)管理來說，OKR模式也是非常適用的。
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