只有破除根深蒂固的思維定式，創(chuàng)新才有路可走。
“不創(chuàng)新，即滅亡”——這是每個(gè)企業(yè)在白熱化競(jìng)爭(zhēng)中所要謹(jǐn)記的格言?？v然是諾基亞、柯達(dá)這樣曾經(jīng)無比輝煌的企業(yè)，一旦沒緊跟時(shí)代潮流，就會(huì)被遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面，甚至絕跡于市場(chǎng)?？墒牵瑹o論人還是企業(yè)，都有惰性，不愿改變自己根深蒂固的思維模式——這就是創(chuàng)新的最大障礙。本期專題欄目將探討如何克服創(chuàng)新的隱形障礙。
作者:保羅 ? 羅查 ? 奧利韋拉
大量研究證實(shí)，市場(chǎng)導(dǎo)向強(qiáng)的企業(yè)比其他企業(yè)更具創(chuàng)新精神，它們能向市場(chǎng)推出更多新產(chǎn)品或新服務(wù)，而且它們的創(chuàng)新更容易取得成功。市場(chǎng)思維模式的核心是利用市場(chǎng)信息做出有助于提高競(jìng)爭(zhēng)力的決策。有的公司之所以不能形成市場(chǎng)思維模式，是因?yàn)橐韵聨追N原因阻礙了公司了解、理解和利用市場(chǎng)信息。
一、阻礙公司了解市場(chǎng)的因素
過度依賴一個(gè)部門 有些公司的員工感覺市場(chǎng)信息僅僅是銷售部和市場(chǎng)部應(yīng)該關(guān)心的事情。然而，信息的獲取僅靠一個(gè)部門未免過于狹隘。公司也應(yīng)該加強(qiáng)各個(gè)部門感知信息的能力，以更全面地了解市場(chǎng)。
自以為知道一切 有些公司過度關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，自認(rèn)為很清楚應(yīng)該干什么，于是把所有時(shí)間都用于討論如何擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而不是設(shè)法搞清自己還有哪些不了解的地方。
只收集但不處理消息 收集信息僅僅是形成市場(chǎng)思維的第一步。有一份包含市場(chǎng)信息的報(bào)告是很好的，但如果未對(duì)此解讀或采取行動(dòng)，則沒有任何意義。
二、阻礙公司理解市場(chǎng)的因素
獨(dú)占信息 很多公司的管理者和員工拒絕分享他們獲得的寶貴信息，因此常常導(dǎo)致信息無法流動(dòng)，公司有必要構(gòu)建一個(gè)跨部門的信息分享系統(tǒng)來廣泛利用背景信息。
權(quán)力過度集中 部門之間缺乏溝通和互動(dòng)，是一個(gè)相當(dāng)普遍的問題。當(dāng)組織渙散，想法只產(chǎn)生于部門內(nèi)部而非部門之間，刺激創(chuàng)新的程度將大大降低。部門間互動(dòng)的責(zé)任必須委派給每個(gè)部門的成員，鼓勵(lì)那些需要互動(dòng)的同事開始真正的相互交流。
缺乏協(xié)調(diào) 員工們?cè)谙蚱渌块T尋求信息時(shí)，如果無法得到足夠的協(xié)作，也就無法利用現(xiàn)有信息做一些有意義的事情。盡管跨部門工作分工到位，但是由于部門之間缺乏協(xié)調(diào)，這仍將會(huì)成為一場(chǎng)“噩夢(mèng)”。
經(jīng)營(yíng)短視 對(duì)短期績(jī)效的追求，限制了公司視野，妨礙了它們做更遠(yuǎn)大的規(guī)劃。它們對(duì)諸如生產(chǎn)和銷售之類的日常事務(wù)關(guān)注太多，這使它們傾向于被動(dòng)反應(yīng)而不是主動(dòng)出擊，變得越來越自滿。
三、阻礙公司利用市場(chǎng)信息的因素
夸夸其談 公司會(huì)想盡各種方法收集大量的信息，不過收集好之后這些信息就會(huì)被閑置，因?yàn)闆]有人會(huì)真正考慮信息的廣泛意義。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的一個(gè)原因在于，員工和管理者并沒有充分意識(shí)到市場(chǎng)信息的潛在價(jià)值及其種種關(guān)聯(lián)，因此他們對(duì)評(píng)估信息并不熱衷。在走一遍過場(chǎng)并口頭夸贊了市場(chǎng)導(dǎo)向的觀點(diǎn)后，他們就自以為盡到責(zé)任了。
以為他人在利用市場(chǎng)信息 在許多組織中，員工和管理者常常錯(cuò)誤地以為有人已經(jīng)在制定決策和創(chuàng)新過程中有效地使用客戶和市場(chǎng)信息。然而，實(shí)際情況是人們的確交流了新信息，但這些信息只是浮光掠影般在管理者的頭腦中一晃而過?；蛘呷藗冎皇怯眠@些信息做一些簡(jiǎn)單的運(yùn)營(yíng)決策，卻很少在重大的長(zhǎng)期決策中考慮這些信息。
作者:班西 ? 納吉
每個(gè)推翻正統(tǒng)觀念不可能一蹴而就，本文介紹了一個(gè)分五步走的行動(dòng)計(jì)劃，可以防止正統(tǒng)觀念阻礙創(chuàng)新。
組織在做事方式上都有一套默認(rèn)的觀念，這些觀念如此根深蒂固，員工們甚至都不會(huì)想到要去挑戰(zhàn)它們。這會(huì)導(dǎo)致一系列的盲點(diǎn)，使人們停滯不前、抵制變革。最終結(jié)果便是人們進(jìn)入了“自動(dòng)駕駛”模式，想不到更好的方式來應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)和日常工作。
整個(gè)組織應(yīng)當(dāng)有意識(shí)地從內(nèi)部和外部來尋找正統(tǒng)觀念。內(nèi)部正統(tǒng)觀念通常滲透到公司文化中，領(lǐng)導(dǎo)者需要了解內(nèi)部慣例和團(tuán)隊(duì)其他成員對(duì)這些做法的態(tài)度。而引入業(yè)外人士往往可以給企業(yè)帶來全新的角度，顛覆行業(yè)慣例。
1. 堅(jiān)決找出正統(tǒng)觀念 面對(duì)那些讓人感到不舒服的事實(shí)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者必須具備非常開放的心態(tài)。即便只是說出正統(tǒng)觀念是什么，也會(huì)給人帶來啟發(fā)。領(lǐng)導(dǎo)者不但要留意哪些人的意見一致，而且要知道哪些建議引發(fā)了最積極的回應(yīng)。對(duì)于組織或行業(yè)內(nèi)的標(biāo)志性故事——特別是失敗故事——進(jìn)行細(xì)致的解構(gòu)常常會(huì)收到出人意料的結(jié)果。年輕員工和新員工對(duì)于企業(yè)中正統(tǒng)觀念可能體會(huì)最深，因此不妨找他們來談?wù)?。事先列出已?jīng)識(shí)別的常見正統(tǒng)觀念，可以提醒項(xiàng)目的每位參與者：既然他們已經(jīng)做出了承諾，就應(yīng)該信守這些承諾。
2. 問一問“為什么不？” 要挑戰(zhàn)先入為主的觀念，有一個(gè)辦法便是每時(shí)每刻都默念一個(gè)簡(jiǎn)單的口頭禪——“為什么不？”這是一種有益的做法，能夠確保你不會(huì)重返積習(xí)或錯(cuò)過重要機(jī)會(huì)?？紤]這一問題的另一種方式是將每個(gè)回答都改成“是，而且??”的版本。不要只提問題和困難，而是要想方設(shè)法努力解決。問一問為什么某些事情不可行、不切實(shí)際或不可能，也許會(huì)得出合理的結(jié)論，但也可能會(huì)讓領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)公認(rèn)觀點(diǎn)和工作慣例有不同的看法。
3. 擴(kuò)大視野 如今，僅僅考慮當(dāng)前行業(yè)或組織可能存在的正統(tǒng)觀念是不夠的，你還要分析不熟悉的領(lǐng)域中有哪些正統(tǒng)觀念遭到顛覆，從而得到啟發(fā)，在自己的領(lǐng)域中也進(jìn)行類似嘗試。例如，“金字塔底層”就是一個(gè)尋求靈感的好地方。這個(gè)環(huán)境中充滿著受形勢(shì)所迫而快速產(chǎn)生的新創(chuàng)意，這些創(chuàng)意正在推翻西方經(jīng)濟(jì)體的種種正統(tǒng)觀念，從而創(chuàng)立新的商業(yè)模式。通用電氣公司大力實(shí)施逆向創(chuàng)新——將從新興市場(chǎng)獲得的創(chuàng)意抽絲剝繭，再應(yīng)用于發(fā)達(dá)市場(chǎng)。
4. 做一個(gè)可信的異教徒 要有效地挑戰(zhàn)正統(tǒng)觀念，很重要的一點(diǎn)是了解變革的可能后果?；ㄆ旒瘓F(tuán)全球增長(zhǎng)創(chuàng)投部門的創(chuàng)始人杰夫·謝緬丘克說：“你必須做一個(gè)可信的異教徒。首先，要承認(rèn)正統(tǒng)觀念及其存在的合理性，然后必須愿意通過開放、積極，甚至是調(diào)侃的方式對(duì)正統(tǒng)觀念提出挑戰(zhàn)。”還有一點(diǎn)也必須牢記：正統(tǒng)觀念只能從組織的最高層自上而下地推翻。
5. 認(rèn)可敢于挑戰(zhàn)正統(tǒng)觀念的人 認(rèn)可敢于挑戰(zhàn)正統(tǒng)觀念的人，等于向組織中其他人發(fā)送了強(qiáng)有力的積極信號(hào)。近年來，企業(yè)紛紛把獎(jiǎng)勵(lì)作為變革的內(nèi)部催化劑，以頒獎(jiǎng)的方式吸引更廣大的群體參與挑戰(zhàn)組織的陳規(guī)陋習(xí)。
作者:李京華
哈佛大學(xué)教授羅伯特?凱根和麗莎?拉斯考?拉海指出，我們每個(gè)人在思維意識(shí)層面存在著一個(gè)自我保護(hù)系統(tǒng)，它會(huì)阻礙我們改變既有行為。他們將這種內(nèi)在的阻礙稱為“變革免疫力”。經(jīng)過多年研究，凱根和拉海開發(fā)了一種克服變革免疫力工具，通過繪制4列免疫X光片，幫助我們發(fā)現(xiàn)自己的變革免疫力，在學(xué)習(xí)新技能的同時(shí)，循序漸進(jìn)地改變自己的感受、行為和思維模式。
變革免疫工具給陳凱帶來了深刻的變化，它也給企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、人力資源管理、變革管理等方面帶來了啟示。
領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展舉措應(yīng)該根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)人所處的自我意識(shí)階段而有所不同。一刀切式的技能或知識(shí)培訓(xùn)可以有效應(yīng)對(duì)技術(shù)性挑戰(zhàn)，但面對(duì)適應(yīng)性挑戰(zhàn)（改變思維模式的挑戰(zhàn)）時(shí)就無能為力了。此外，旨在幫助參與者轉(zhuǎn)換視角的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展舉措很可能對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人有更大的影響。變革免疫工具適用于正處在人生轉(zhuǎn)型中的高管，無論這種轉(zhuǎn)型是生活上的，還是事業(yè)上的。這種工具也有助于增進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)人及其團(tuán)隊(duì)成員之間的理解，從而提高溝通、沖突管理和決策的效率，提升團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。
變革免疫工具和成人發(fā)展階段理論，可以幫助管理者判斷團(tuán)隊(duì)成員遇到的是技術(shù)性挑戰(zhàn)還是適應(yīng)性挑戰(zhàn)，以便提供適當(dāng)對(duì)口的支持，幫助他們?nèi)〉贸晒?。此外，變革免疫理論能夠讓管理者在組織變革期間更有意識(shí)地幫助團(tuán)隊(duì)完成適應(yīng)性工作。如果管理者對(duì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員激烈抵制變革的情感、焦慮和動(dòng)機(jī)漠不關(guān)心，那么這些成員的變革免疫力就會(huì)嚴(yán)重影響組織的變革。
對(duì)于人力資源部門來說，變革免疫工具可以應(yīng)用于員工的績(jī)效改進(jìn)。如果發(fā)現(xiàn)有員工抵制變革，人力資源部門可以引導(dǎo)他參與變革免疫流程，幫助他發(fā)現(xiàn)自己的競(jìng)爭(zhēng)性承諾和重大假設(shè)，從而使他在思維模式和行為層面做出改變。變革免疫工具和其他輔導(dǎo)方法并不沖突，相反，它們可以相互補(bǔ)充。在任何員工培訓(xùn)結(jié)束時(shí)，都可以加入變革免疫工具，從而確保員工的改進(jìn)目標(biāo)能夠達(dá)成。
在運(yùn)用變革免疫工具和進(jìn)行變革免疫輔導(dǎo)過程中，始終應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，行為與思維模式（重大假設(shè)）之間的相互作用。只改變思維模式或只改變行為，都不會(huì)引發(fā)徹底的變革。只有通過改變思維模式來觸發(fā)行為改變，以及通過持續(xù)改變行為來強(qiáng)化新的思維模式，真正的變革才會(huì)出現(xiàn)。
雖然競(jìng)爭(zhēng)性承諾和重大假設(shè)往往非常個(gè)人化，但組織也像個(gè)人一樣，同樣容易受到變革免疫力的影響。在組織和團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，矛盾總是不可避免，而這些矛盾就會(huì)讓組織和團(tuán)隊(duì)無法實(shí)現(xiàn)期望的顯著變化。因此，對(duì)于組織或團(tuán)隊(duì)變革來說，變革免疫流程同樣可以成為確保成功的有效工具。
薄連明
TCL集團(tuán)股份有限公司執(zhí)行董事及高級(jí)副總裁
TCL這幾年的國(guó)際化，廣受關(guān)注，也飽受爭(zhēng)議。應(yīng)該說TCL這幾年的歷程走的并不平坦，可以用艱辛來形容。但作為每家企業(yè)在發(fā)展過程中都有它的路徑可1所選擇，但作為消費(fèi)類電子類企業(yè)目前能擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)都是全球化運(yùn)作的，都是在面對(duì)全球市場(chǎng)，整合全球資源、整合全球工業(yè)的，盡管我們?cè)趪?guó)內(nèi)市場(chǎng)當(dāng)中始終保持領(lǐng)先地位，但是如果不追求創(chuàng)新的話也會(huì)在全球化過程當(dāng)中被淘汰出局。所以TCL也在這樣的背景下選擇了全球化路線。
變革從某種意義上來說，和我們今天的主題詞“沖突”，某種意義上講是同義詞。所以與其說企業(yè)在不斷變革中成長(zhǎng)，不如說它是在不斷沖突中成長(zhǎng)。這里面有很多體會(huì)和很多做法。接下來會(huì)在互動(dòng)環(huán)節(jié)當(dāng)中，不妨與大家做一交流。謝謝大家。
Q & A
Q: TCL在實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的過程中所面臨的最主要的高層團(tuán)隊(duì)的挑戰(zhàn)是什么？可以舉個(gè)例子嗎？如何解決？
A: 這種事情確實(shí)比較多，我覺得在國(guó)際化整合過程中，像拿我們TCL做彩電的團(tuán)隊(duì)來講，高層團(tuán)隊(duì)中一半以上是來自于原來TCL團(tuán)隊(duì)意外的，包括飛利浦、包括來自原來的法國(guó)湯姆遜，還有一些其他渠道加盟的海外團(tuán)隊(duì)，在這個(gè)過程當(dāng)中確實(shí)有很多沖突，但不能一概而論沖突是好還是壞，這確實(shí)要把它作為一個(gè)定性的評(píng)估。沖突如果從大的原因來講，無疑是從組織層面和個(gè)人層面來講。從組織層面來講，又無非是這幾個(gè)方面導(dǎo)致了沖突，戰(zhàn)略方向的不一致，就會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略資源的爭(zhēng)奪。
比如說電視產(chǎn)業(yè)，到目前為止我們是主打傳統(tǒng)的CRT，我們知道CRT還能夠生存五到六年，而且我們?cè)谶@方面具有絕對(duì)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，還有一個(gè)選擇，我們放棄這個(gè)領(lǐng)域，我們做平板電視，這個(gè)領(lǐng)域目前沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，應(yīng)該說屬于我們未來要建立的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。所以對(duì)這個(gè)戰(zhàn)略方向的選擇，無非就是對(duì)有限戰(zhàn)略資源如何進(jìn)行分配，這就存在沖突。
第二，在內(nèi)部當(dāng)中有組織架構(gòu)的調(diào)整，也面臨著利益的重新分配、權(quán)力的重新分配，這必然是沖突的。
第三，政策的差別。原來再一個(gè)地區(qū)實(shí)行的區(qū)域化政策，在全球化之后，要做全球化的政策。政策的不同，背后也是不同利益之爭(zhēng)。
這些戰(zhàn)略調(diào)整也好，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整也好或者政策制定也好，作為企業(yè)來講，每天都要做的日常工作，每天都要做的，而每天做的事情背后都隱藏著一種沖突，無論是資源的爭(zhēng)奪還是權(quán)利的分配，還是利益的分割，這些來講都是不可避免的。所以對(duì)待沖突，要憑良心看待沖突，不要大驚小怪覺得沖突不好，或者是覺得沖突一定要好，所以以平常心看待沖突。
但解決沖突確實(shí)要有藝術(shù)，不同沖突來臨的時(shí)候，如果解決的方法不對(duì)，你解決不好，反而沖突就不可能化解成一種有利的因素，就是化沖突為機(jī)會(huì)，在應(yīng)對(duì)沖突當(dāng)中提高領(lǐng)導(dǎo)力，所以解決沖突的藝術(shù)是非常重要的。
非常值得紀(jì)念的一個(gè)例子就是我們剛剛經(jīng)過的一個(gè)例子，也就在5月12號(hào)，汶川大地震那天下午，我們正在做一個(gè)高管的研討會(huì)，高管研討會(huì)研討過程當(dāng)中，就得到消息汶川大地震。所以我們關(guān)于沖突的研討就顯得特別有意義。因?yàn)槲覀兡翘煅杏懙囊饬x是這樣的一個(gè)背景，相信這個(gè)背景很多企業(yè)都面臨過，在2007年底根據(jù)績(jī)效考核發(fā)獎(jiǎng)金，總部人力資源都給各個(gè)企業(yè)相關(guān)的業(yè)務(wù)單元有一個(gè)指引，你應(yīng)該發(fā)多少獎(jiǎng)金，特別是各企業(yè)的高管團(tuán)隊(duì)發(fā)多少獎(jiǎng)金都有一個(gè)指引。
但發(fā)完指引之后，企業(yè)的審計(jì)部要對(duì)你發(fā)放獎(jiǎng)金的情況做例常審查，就看你遵守沒遵守規(guī)定。結(jié)果在審核過程當(dāng)中，發(fā)現(xiàn)有兩三個(gè)團(tuán)隊(duì)沒有按照總部的指令發(fā)獎(jiǎng)金，有一定的突破。按他原來的規(guī)則、原來的慣例發(fā)放了獎(jiǎng)金。結(jié)果發(fā)放獎(jiǎng)金數(shù)額比總部指令多一點(diǎn)。出現(xiàn)這種情況之后，這是發(fā)生在多媒體的事件。對(duì)多媒體的CEO如何處理，這個(gè)問題非常頭疼。因?yàn)檫@個(gè)事情出來以后大家有議論，說既然都發(fā)了獎(jiǎng)金就把它退回。超發(fā)獎(jiǎng)金的團(tuán)隊(duì)說，現(xiàn)在是企業(yè)困難階段，我們應(yīng)該付出艱辛的努力把企業(yè)從死亡線上拉回來，給他發(fā)放獎(jiǎng)金是一種鼓勵(lì)和激勵(lì)。所以發(fā)放獎(jiǎng)金之后，到底是該退不該退，在企業(yè)內(nèi)部形成了比較大的沖突。這個(gè)問題返回到集團(tuán)來之后，這個(gè)問題本不該發(fā)生，但發(fā)生之后這個(gè)問題處理，退和不退，我們分析都不可能有雙贏的結(jié)果，不退肯定是違反了企業(yè)原有的規(guī)則，退就影響了企業(yè)的積極性。所以在退與不退之間，作為CEO處于兩難選擇，這就是一個(gè)沖突。
如何把沖突化為契機(jī)的時(shí)候，CEO也是非常聰明。他就沒有預(yù)設(shè)答案，而組織了研討會(huì)。在這個(gè)研討會(huì)當(dāng)中，也沒有直接了當(dāng)說如何解決，大家發(fā)表意見。他首先請(qǐng)了一個(gè)局外的主持人，當(dāng)然這個(gè)局外的主持人不是局外的專家，是請(qǐng)集團(tuán)的人力資源總監(jiān)來做主持，來主持研討，說面對(duì)高管沖突的時(shí)候大家應(yīng)當(dāng)如何做，拋開簡(jiǎn)單的發(fā)獎(jiǎng)金的題目，直接拿這個(gè)問題，高管沖突如何解決？大家討論化解沖突的原因，應(yīng)該化解沖突的方法等等。從務(wù)虛完之后，又把這個(gè)問題拉回來，我們現(xiàn)在面臨一個(gè)小沖突，這個(gè)獎(jiǎng)金該不該發(fā)。這時(shí)候人們就爭(zhēng)論該退、不該退。
人力資源總監(jiān)非常創(chuàng)造性的方法，說大家不要這樣爭(zhēng)論，我們把參加研討會(huì)的15個(gè)人分成兩個(gè)團(tuán)隊(duì)，大家隨即抽簽而定。有一半人抽取正方，一半人抽取反方。你不要認(rèn)為你是哪個(gè)企業(yè)的總經(jīng)理，你今天就是正方。你不要認(rèn)為你是哪個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)總監(jiān)今天就是反方。就角色來講是抽簽定的。正方強(qiáng)調(diào)退的理由，反放強(qiáng)調(diào)不退的理由。當(dāng)陳述完之后，又組成了一個(gè)由我和CEO組成了一個(gè)合議庭，當(dāng)場(chǎng)裁決。到底該退、不該退，我覺得當(dāng)時(shí)我們找到了一個(gè)答案，應(yīng)該說令所有同志都比較滿意的答案。當(dāng)然，我今天不能把這個(gè)答案給大家，我希望這個(gè)答案是敞開式，每個(gè)企業(yè)面臨這個(gè)問題會(huì)有不同的方法，我覺得那個(gè)答案是適合我們企業(yè)特征的。但那個(gè)問題解決完之后，我們并沒有對(duì)這個(gè)問題終止，而是進(jìn)一步討論，我們高管團(tuán)隊(duì)在國(guó)際化管理過程中還會(huì)有什么沖突，這些沖突的原因是怎樣的，如何從組織層面解決、從個(gè)人層面解決，大家再群策群力，把這個(gè)問題列出來，然后再?zèng)Q定第二次開研討會(huì)解決的沖突的題目和解決時(shí)間。
我對(duì)這個(gè)例子之所以記憶猶新，是因?yàn)槲覄倓偨?jīng)歷的，確實(shí)以沖突為主題的，在5月12號(hào)做的。就是把簡(jiǎn)單的一個(gè)沖突，看似來講，不可能有正確答案，不可能有完滿解決方案的問題圓滿得到解決。而且通過解決這小的實(shí)例，要為未來發(fā)展創(chuàng)造了非常好的契機(jī)。
Q: 完全收購(gòu)后在整合時(shí)期如何化解收購(gòu)方的“敵意”？
A: “敵意”確實(shí)有，比如說法國(guó)民族，是一個(gè)特別驕傲的民族，從骨子里來講對(duì)中華民族的這種崛起還是非常帶有一種擔(dān)心和防備的心理，盡管帶引號(hào)的“敵意”，但是這種防備心理確實(shí)有，因?yàn)槟阕鳛橐粋€(gè)兼并方來講，從某種意義上來講是處于一種優(yōu)勢(shì)，從勢(shì)能來講，你一定是大于被兼并方，這就存在一定的差異。
在雙方團(tuán)隊(duì)的教育過程中，我們面臨文化、沖突的過程中，首先要找到企業(yè)的語言，因?yàn)槠髽I(yè)的語言有時(shí)是不含民族性的。所以過多的在企業(yè)語言中過多摻雜民族的語言，這就很難辦。我們?cè)谄髽I(yè)中經(jīng)常提“為國(guó)爭(zhēng)光”，因?yàn)槿蚧钠髽I(yè)到底為哪個(gè)國(guó)爭(zhēng)光，就很難定，但是定義本身是為顧客服務(wù)的，只要顧客本身是共性的，達(dá)到具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的有創(chuàng)新的企業(yè)，這樣一個(gè)共同愿景就會(huì)好辦，所以在整個(gè)過程當(dāng)中，我們基本的策略是要淡化一些民族性的特征，要強(qiáng)調(diào)企業(yè)自身的特征，而且所有世界的企業(yè)特征都有共通性的，這種共通性一定要具有共通愿景，企業(yè)并購(gòu)?fù)曛笪覀冏龅牡谝患虑槭且崂砉餐ㄔ妇?，不管是原來是TCL的，還是湯姆遜的。要找到我們合并過來之后新的企業(yè)的共同愿景，然后再尋找新的戰(zhàn)略的路徑，把這條達(dá)成共識(shí)之后，按照這樣的共同思路再往前走。民族差異本身爭(zhēng)論是無法解決的，差異強(qiáng)調(diào)的越多，差異的分歧可能就越大，有時(shí)候淡化分歧本身是消滅分歧的辦法。
一項(xiàng)醫(yī)學(xué)調(diào)查顯示，假如心臟科醫(yī)生告訴嚴(yán)重的心臟病患者，如果不改變個(gè)人生活習(xí)慣，如飲食、鍛煉、吸煙，他們將必死無疑，即使在這種情況下，也只有1/7的人會(huì)真正改變自己的生活習(xí)慣。 可以肯定的是，其他6/7的人也想活下來，想欣賞更多日落。他們并不缺乏緊迫感，促其改變的刺激因素也相當(dāng)有力。醫(yī)生們確信他們知道自己該做什么，然而，他們依舊無法做到。
領(lǐng)導(dǎo)者們都深知改進(jìn)和變革是一個(gè)重要議題，他們并不需要任何書籍來提醒，改變自己或他人有多么困難。我們都知道改變是很困難的，但卻并不明白為何會(huì)如此困難，我們到底該怎么做？大多數(shù)合理的解釋，盡管在某種情況下是對(duì)的，但卻無法充分說明改變緣何如此困難，是緊迫性不強(qiáng)？激勵(lì)不充分？還是不確定我們真正需要做出哪些改變？你們真的以為就是這些原因阻礙了自己和身邊的人做出改變嗎？
如果我們想要應(yīng)對(duì)21世紀(jì)的變革挑戰(zhàn)，我們需要將個(gè)人和集體的工作學(xué)習(xí)水平提高到更高的層次，如果不這樣做，任由學(xué)習(xí)和反應(yīng)的發(fā)展，那我們期待變革，或者別人對(duì)我們的期望，都將不會(huì)發(fā)生，因?yàn)樗械膶W(xué)習(xí)和反應(yīng)都將發(fā)生在我們已有的思維模式中，這也向我們引出了一個(gè)問題。
許多領(lǐng)導(dǎo)者將學(xué)習(xí)職責(zé)整合到他們緊湊的領(lǐng)導(dǎo)議事日程中。與學(xué)習(xí)型組織概念有關(guān)的理論基礎(chǔ)和實(shí)踐，內(nèi)涵豐富，不斷成長(zhǎng)。但這些理論和實(shí)踐一直忽略了一個(gè)維度，這對(duì)我們這些終生在教育領(lǐng)域工作的人來說尤為明顯：它們?nèi)狈?duì)成人發(fā)展的深刻理解。
學(xué)習(xí)型組織理論忽視對(duì)成年維度的發(fā)展研究，這在當(dāng)前要引起重視?！邦I(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展”領(lǐng)域過多地重視領(lǐng)導(dǎo)力，而忽視了發(fā)展。大量的書籍試圖判定對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的因素，幫助領(lǐng)導(dǎo)者獲得這些能力。但我們卻忽視了最有效的能力：在任何年齡階段，我們克服當(dāng)前意義建構(gòu)方法中的極限和盲點(diǎn)的能力。所謂的“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展”將很可能淪為“領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)”或“領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)”。真正的發(fā)展是改變操作系統(tǒng)本身，而不是簡(jiǎn)單的增加知識(shí)儲(chǔ)備或行為技巧。
如果你正在某個(gè)層次上領(lǐng)導(dǎo)某個(gè)組織，你正在實(shí)施某類計(jì)劃或議程，但此類計(jì)劃或議程同樣也在驅(qū)動(dòng)著你。如果你不能像關(guān)注“領(lǐng)導(dǎo)力”那樣關(guān)注“發(fā)展”，那么你的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展將總是局限于手頭的計(jì)劃和議程。結(jié)果將是該計(jì)劃或議程“抓著你”，你變革的能力將會(huì)大受限制。為你真正的發(fā)展指出了道路，為你思維的量變擴(kuò)展指出了道路，這將極大的增加我們工作的能力——不是通過對(duì)已有能力的二次利用，而是對(duì)其徹底地更新。
對(duì)年齡和智力復(fù)雜度的更新觀點(diǎn)
我們目前已經(jīng)用了30多年的時(shí)間去研究成年期智力復(fù)雜度的發(fā)展，我們的研究成果將有助于你更好的理解自身、你的同事和你的員工。
成年智力復(fù)雜度的三個(gè)穩(wěn)定狀態(tài)
社會(huì)化意識(shí)
我們個(gè)人環(huán)境中的限定和期望塑造了我們。
我們的自我意識(shí)與其認(rèn)可的事物緊密結(jié)合，并對(duì)其忠誠(chéng)。
這一點(diǎn)主要體現(xiàn)在自我本身與他人、與“思想流派”的各種關(guān)系中，或同時(shí)與二者的關(guān)系中。
自主意識(shí)
我們能夠從社會(huì)環(huán)境中后退足夠的程度，以建立內(nèi)在的“審判席”或個(gè)人權(quán)威，這種權(quán)威將對(duì)外部期待做出評(píng)估和決定。
與我們的自我意識(shí)緊密結(jié)合的是自身的信念系統(tǒng)、意識(shí)形態(tài)和個(gè)人準(zhǔn)則，是自我指導(dǎo)、采取立場(chǎng)和設(shè)定界限的能力，也是代表自身意見創(chuàng)造并控制其邊界的能力。
自變意識(shí)
我們能夠從我們自身的意識(shí)形態(tài)或個(gè)人權(quán)威的界限中后退，也能對(duì)此界限做出反??；能夠以某種方式看到任何一個(gè)系統(tǒng)或者自我組織中存在的偏激或不完整；能夠?qū)γ芑驅(qū)α⑽锔佑焉?；能夠?qū)で蟀盐斩鄠€(gè)系統(tǒng)，而非單純的只抓住另一個(gè)。
這三個(gè)成年意義系統(tǒng)——社會(huì)化意識(shí)、自主意識(shí)和自變意識(shí)——是以迥異的方式理解世界，并在世界內(nèi)發(fā)揮作用。如果你想見證這些系統(tǒng)在工作中是如何表現(xiàn)的，只需要留意組織生活中的任何一個(gè)重要方面，并觀察到正是這同一現(xiàn)象——例如信息流——通過不同的角度來看是多么的不同。
變革的引導(dǎo)者總是會(huì)一而再再而三地陷入三種陷阱，他們應(yīng)避免落入這些陷阱：
1.第一種陷阱是不符合策略現(xiàn)實(shí)（見第2章）的創(chuàng)新機(jī)會(huì)。這樣的創(chuàng)新是最沒有可能取得成功的。只有符合主要的現(xiàn)實(shí)（如人口、收入分配上的變化、組織及其客戶認(rèn)定“績(jī)效”的方式、全球競(jìng)爭(zhēng)力或政治和經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)等方面）的創(chuàng)新才是惟一能夠成功的創(chuàng)新。但是，由于不符合現(xiàn)實(shí)的創(chuàng)新看上去具有真正的新特性，因此它們常常看上去非常誘人。但是，在通常情況下，即使創(chuàng)新不一定以失敗告終，但它始終需要組織投入異乎尋常的人力、物力、財(cái)力和時(shí)間。
2.第二種陷阱是混淆“新奇”與“創(chuàng)新”之間的界限。衡量創(chuàng)新的標(biāo)準(zhǔn)是，創(chuàng)新是否創(chuàng)造價(jià)值。新奇只能帶來樂趣。然而，管理層一次又一次地決定創(chuàng)新，惟一的原因就是他們對(duì)天天做同一件事或生產(chǎn)同一種產(chǎn)品感到厭煩了。衡量創(chuàng)新的標(biāo)準(zhǔn)，或者說檢驗(yàn)“質(zhì)量”的標(biāo)準(zhǔn)，不是“我們喜歡它嗎？”，而是“客戶需要它，并愿意為它掏錢嗎？”
3.第三種陷阱：混淆具體的動(dòng)作與行動(dòng)計(jì)劃之間的界限。當(dāng)企業(yè)需要放棄或完全地改變某種不再產(chǎn)生效益的產(chǎn)品、服務(wù)或流程時(shí)，管理層一般采取“重組”的辦法。當(dāng)然，我們常常需要采取重組的辦法。但是，先有行動(dòng)計(jì)劃，后有具體的動(dòng)作，即在考慮了“做什么”和“如何做”后才能采取具體的動(dòng)作。重組本身只是“具體的動(dòng)作”，不能取代行動(dòng)計(jì)劃。
這三種陷阱太具有誘惑力了，使得每一個(gè)變革的引導(dǎo)者都有可能反復(fù)地落入到其中一種或所有這三種陷阱中。要避免落入這些陷阱，或在萬一陷進(jìn)這些陷阱時(shí)擺脫困境的方法只有一個(gè)：有組織地推廣變革，即試點(diǎn)。
試點(diǎn)
各類企業(yè)越來越多地采用各種市場(chǎng)和客戶調(diào)研手段減少或消除變革的風(fēng)險(xiǎn)。但是，真正的新事物是無法市場(chǎng)調(diào)研的，而且新事物在剛出現(xiàn)時(shí)也不一定是正確的。問題總是在人們意想不到時(shí)突然出現(xiàn)。讓新事物的創(chuàng)造者極度苦惱的問題，到頭來總是變得微不足道，或銷聲匿跡。最重要的是，做事的方式總是與最初設(shè)計(jì)的有很大出入。任何真正的新事物（如產(chǎn)品、服務(wù)或技術(shù)）總是在創(chuàng)新者和企業(yè)家沒有想到的地方找到了自己的市場(chǎng)和適用范圍，而且用途也與創(chuàng)新者或企業(yè)家最初設(shè)計(jì)的用途大相徑庭，這幾乎是一條“自然規(guī)律”。而市場(chǎng)或客戶調(diào)研都不可能發(fā)現(xiàn)這些問題。
早年發(fā)生的事情最能說明問題。
大多數(shù)人認(rèn)為，詹姆斯·瓦特（James Watt，1736－1819年）于1776年設(shè)計(jì)和發(fā)明的改良型蒸氣機(jī)預(yù)示著工業(yè)革命開始拉開帷幕。實(shí)際上，瓦特直到去世前都認(rèn)為蒸氣機(jī)只有一種用途：從煤礦中抽水。這就是他設(shè)計(jì)蒸氣機(jī)的目的。他只將蒸氣機(jī)賣給了煤礦。然而，真正的工業(yè)革命之父卻是他的合作伙伴馬修·伯爾頓（Matthew Boulton，1728－1809年）。他發(fā)現(xiàn)改良型蒸氣機(jī)或許可以在英國(guó)當(dāng)時(shí)最重要的行業(yè)－紡織業(yè)－得到應(yīng)用，特別適用于棉布的紡紗和織布工藝。在伯爾頓將他的第一臺(tái)蒸氣機(jī)出售給紡織廠后10－15年內(nèi)，棉紡織品的價(jià)格下跌了70％。第一個(gè)大眾化市場(chǎng)和第一個(gè)工廠隨之誕生，同時(shí)現(xiàn)代資本主義和現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)也登上了歷史的舞臺(tái)。
研究、市場(chǎng)調(diào)研或計(jì)算機(jī)模擬都不能取代了在現(xiàn)實(shí)中的試驗(yàn)。因此，任何改進(jìn)的事物或新事物首先都需要進(jìn)行小規(guī)模的試驗(yàn)，即試點(diǎn)。
試點(diǎn)的方法是，我們可以在企業(yè)中尋找真正希望創(chuàng)新的人。如上所述，任何新事物都會(huì)有麻煩。那么，它就需要有支持者，需要有人說：“我準(zhǔn)備在這上取得成功，”然后需要有人采取行動(dòng)。這個(gè)人應(yīng)該是值得組織尊敬的人。但他不一定是組織內(nèi)部的人。尋找一個(gè)真正想嘗試新事物的客戶也是試驗(yàn)新產(chǎn)品或服務(wù)的一個(gè)好方法，同時(shí)他得愿意與生產(chǎn)企業(yè)合作，幫助新產(chǎn)品或服務(wù)真正取得成功。
如果試點(diǎn)取得成功，如果通過試點(diǎn)，組織發(fā)現(xiàn)了任何人都沒有意識(shí)到的問題，發(fā)現(xiàn)了任何人都沒有預(yù)見到的機(jī)會(huì)，無論是在設(shè)計(jì)上，還是在市場(chǎng)上，或是在服務(wù)上，那么變革的風(fēng)險(xiǎn)通常是相當(dāng)小的。組織通常也能清楚地了解推廣變革的范圍和方法，即采用什么樣的經(jīng)營(yíng)策略。
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