英國《銀行家》(TheBanker)雜志對2011年度全球銀行利潤統(tǒng)計排名發(fā)現(xiàn)，工行、建行和中行成為去年全球最能賺錢的銀行前三名。其中中國工商銀行以432億美元的稅前利潤蟬聯(lián)榜首，中國建設(shè)銀行以348億美元稅前利潤緊隨其后，中國銀行以268億美元稅前利潤位列第三。摩根大通位居利潤榜第四，稅前利潤為267億美元；匯豐銀行為稅前利潤最高的歐洲銀行，利潤達(dá)到219億美元。

中國經(jīng)濟崛起的必然結(jié)果

中國企業(yè)能夠比肩匯豐、小摩、沃爾瑪、埃克森美孚、豐田汽車以及通用電氣等世界頂級企業(yè)，既是中國經(jīng)濟崛起的必然結(jié)果，又是中國走向世界經(jīng)濟強國的內(nèi)在要求。

翻開工業(yè)革命以來的歷史，會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)一國崛起為世界經(jīng)濟強國時，必然出現(xiàn)一批具有國際競爭力的大企業(yè)，如德國在19世紀(jì)末成為世界經(jīng)濟新貴時，就涌現(xiàn)了西門子、巴斯夫、拜耳、克虜伯等一大批世界級企業(yè)。

同樣，當(dāng)美國在20世紀(jì)上半葉開始主導(dǎo)世界經(jīng)濟時，通用汽車、通用電氣、福特、杜邦、IBM等業(yè)界巨子便應(yīng)用而生了。類似的情形還出現(xiàn)在戰(zhàn)后的日本。所以經(jīng)濟學(xué)家把跨國公司的出現(xiàn)以及在戰(zhàn)后獲得的巨大發(fā)展視為“同蒸汽機、電力和汽車的應(yīng)用推廣一樣，是現(xiàn)代經(jīng)濟史上的一件重大事件”。

今天，判斷一國是不是世界經(jīng)濟強國，在一定程度上主要看該國是否擁有以及擁有多少世界級的跨國公司。美國對許多發(fā)展中國家的經(jīng)濟控制在一定程度上就是通過其遍布世界的富可敵國的跨國公司來實現(xiàn)的。

中國要成為世界經(jīng)濟強國，就必須擁有自己的一流企業(yè)，這樣才能避免在國際分工、資源配置和財富分配等方面受制于人。欣慰的是，隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，中國在從能源、加工制造到金融貿(mào)易乃至信息技術(shù)等眾多領(lǐng)域涌現(xiàn)出一批跨國公司，它們當(dāng)中有的已是進入世界500強的世界級企業(yè)，有的雖然離世界500強尚有一段距離，但長勢喜人，在不久的將來有望躋身世界一流企業(yè)。

此外，還有一大批目前規(guī)模還較小，但已具有一定國際競爭力的中國公司，它們盡管暫時還不具備抗衡世界巨頭的實力，但它們驚人的擴張速度已經(jīng)令這些世界級同行感到后生可畏。

難以占據(jù)價值鏈中的高端環(huán)節(jié)

不過，嚴(yán)格意義上說，中國迄今還沒有一家具有一流競爭力的世界級跨國公司。真正意義上的跨國公司是指能在全球范圍內(nèi)對資源進行最佳配置的企業(yè)，而中國目前的頂級企業(yè)中無論是已進入世界500強的中石化、中石油，還是近年來表現(xiàn)搶眼的海爾和華為，它們都還沒有強大到可以在全球配置資源的程度。

特別是已經(jīng)進入世界500強的中國一汽、上海汽車以及聯(lián)想等制造業(yè)企業(yè)，只是從業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)來看具備了跨國公司的雛形，還遠(yuǎn)不是真正意義上的跨國公司。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中真正自有品牌的比例不足30%，超過70%還是扮演供應(yīng)鏈制造商的角色。

在中國的產(chǎn)業(yè)越來越深地被納入國際分工體系之中的今天，如果中國的一流企業(yè)沒有形成自己的核心技術(shù)能力，沒有自己的知識產(chǎn)權(quán)，沒有自己的品牌，不能占據(jù)價值鏈中的高端環(huán)節(jié)，則這種規(guī)模意義上的一流企業(yè)依然處在低質(zhì)高耗、低附加值的產(chǎn)業(yè)鏈條中，就意味著有可能受制于人，處于被動和跟隨的地位，甚至在全球經(jīng)濟競爭中就有被邊緣化的危險！

國際化管理水準(zhǔn)欠缺

中國一流企業(yè)面臨的另一個問題是：中國企業(yè)尚沒有能力管理好跨地區(qū)、跨國、跨文化、跨民族的員工團隊和企業(yè)。的確，盡管你在國內(nèi)的經(jīng)營已經(jīng)非常優(yōu)秀了，并不能保證你在世界其他地方也同樣優(yōu)秀，兩者是不能進行簡單平易的。這當(dāng)中經(jīng)營方式和管理方面的適應(yīng)性最重要。

歐美和日本等國的跨國公司在這方面已經(jīng)建立了一套相當(dāng)成熟的管理體系，來避免國際化過程中出現(xiàn)的“水土不服”問題。如它們在中國市場上取得成功的一個重要因素就是十分強調(diào)本土化，也就是中國化。不過這種看起來似乎十分簡單的“本土化”戰(zhàn)略真正實施起來卻殊為不易，它不僅需要企業(yè)建立一套制度化的管理系統(tǒng)，還需要一大批具有跨國家和跨文化管理能力的全球化經(jīng)理人來實施。而這種國際化的人力資源恰恰是中國一流目前最欠缺的。

應(yīng)注意打造持續(xù)競爭優(yōu)勢

中國一流企業(yè)與世界級同行的差距還表現(xiàn)為忽視對企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的打造。中國企業(yè)最大的競爭優(yōu)勢在于成本低。而且這種殺傷力極強的競爭利器確實為中國企業(yè)贏得了許多“世界第一”。但是這種低成本的競爭恐怕很難為中國企業(yè)贏得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。因為隨著中國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，勞動力成本也在逐漸上升，中國企業(yè)不可能一直享有這種低成本優(yōu)勢。不過，中國企業(yè)的真正危機恐怕還不在于此，而在于忽視對企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的培育。

眾所周知，一個成熟的跨國公司必須重視建立與比較競爭優(yōu)勢相匹配的核心競爭力，也就是說你既要重視鞏固和發(fā)展現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)，甚至應(yīng)該把已有的競爭優(yōu)勢發(fā)揮到極致，但更要重視建立能確保自己在今后10年乃至20年的市場競爭中處于領(lǐng)先地位的新業(yè)務(wù)，這樣企業(yè)才能在吐故納新中保持永續(xù)發(fā)展。

但就中國企業(yè)的現(xiàn)狀來看，還沒有多少企業(yè)真正把開辟前瞻性的業(yè)務(wù)作為打造持續(xù)競爭優(yōu)勢的頭等大事來抓，不少企業(yè)往往是在現(xiàn)有業(yè)務(wù)已經(jīng)不能支持企業(yè)發(fā)展的情況下，才開始下決心開辟前瞻性的業(yè)務(wù)；但此時他們的世界級同行恐怕早已在這些業(yè)務(wù)領(lǐng)域筑起了一道難以逾越的高墻。