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2020年國務(wù)院國資委啟動“對標 世界一流管理提升行動”，要求在八個 方面對標世界一流，其中提出“加強財 務(wù)管理，提升價值創(chuàng)造能力”。2022年 2月18日，國務(wù)院國資委發(fā)布《關(guān)于中央 企業(yè)加快建設(shè)世界一流財務(wù)管理體系 的指導意見》（以下簡稱《意見》），將 “全面預算管理體系”置于財務(wù)“五大 體系”之首，這充分說明世界一流的企 業(yè)管理離不開一流的財務(wù)管理，世界一 流的財務(wù)管理離不開一流的全面預算 管理。大型企業(yè)如何建立世界一流的全 面預算管理體系？筆者結(jié)合22年從事 企業(yè)全面預算管理咨詢和數(shù)智化經(jīng)驗， 從企業(yè)開展全面預算管理的目標、我國 企業(yè)與世界一流預算管理的差距分析、 如何快速縮小與世界一流的差距三個 方面進行闡述。

企業(yè)開展全面預算管理的目標

全面預算管理在我國全面推行和廣泛使用的時間應(yīng)該說不短，但業(yè)內(nèi)對全面預算管理的目標并沒有形成統(tǒng)一認識，尤其是對何為“全面”并沒有量化的衡量。筆者認為，糾結(jié)于這些概念沒有意義，而應(yīng)回歸本質(zhì)即開展全面預算的初心，只要預算管理的效果和目標達成，就可以認為是一個好的全面預算管理。企業(yè)開展全面預算管理的初心至少可以概括為以下四個方面，如下圖1所示。

圖1 企業(yè)開展全面預算管理的目標

01戰(zhàn)略落地

我們經(jīng)常說“三分戰(zhàn)略、七分執(zhí) 行”，可見戰(zhàn)略制定容易，執(zhí)行困難。戰(zhàn) 略落地的標準就是通過戰(zhàn)略執(zhí)行達成 戰(zhàn)略目標。然而，從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定到執(zhí)行落地是一個漸進的過程。開展全面預算管理是支持企業(yè)戰(zhàn)略落地的過程。也就是說，預算體系必須支撐企業(yè)在商場上“打勝仗”。這要求企業(yè)所有中高層能把戰(zhàn)略討論得足夠透徹，企業(yè)上下 左右所有部門對戰(zhàn)略能夠達成共識，唯有如此才能有效識別影響企業(yè)發(fā)展的 “必勝戰(zhàn)役”，實現(xiàn)企業(yè)上下統(tǒng)一作戰(zhàn) 部署，所有業(yè)務(wù)條線和管理部門力出一 孔，對準一個“城墻口”發(fā)起沖鋒。

02資源配置

資源配置是企業(yè)開展預算管理的核心目標，這個核心目標至少可以分為三個層面：

• 一是中長期的資源配置必須要對準戰(zhàn)略，要提前識別和布局，如提前的研發(fā)布局和產(chǎn)能布局等。
• 二是年度資源配置基于年初的市場洞察和戰(zhàn)略要求。今天的世界充滿不確定性，中長期和年度資源配置無法滿足執(zhí)行需要，基于滾動預測的動態(tài)資源配置成為企業(yè)標配。以上兩個層面都是基于傳統(tǒng)責任單位視角的資源配置，還遠遠不能滿足管理決策的要求。
• 第三個層面的資源配置基于產(chǎn)品線、渠道、大客戶等視角。如很多企業(yè)都是產(chǎn)銷分離，生產(chǎn)集中化，銷售是線上線下全渠道、全球化。這時，基于傳統(tǒng)責任單位（銷售和制造）視角的資源配置就無法滿足決策需要，管理層需要將營銷和制造打通，在集團層面看哪些產(chǎn)品更盈利，以便從產(chǎn)品線的視角看資源配置是否合理，同圖 1 企業(yè)開展全面預算管理的目標 066 FSSC 財務(wù)共享樣，渠道、大客戶的投入產(chǎn)出是否合理 也需要進行資源配置合理性評價。
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03集團管控

全面預算管理是集團企業(yè)對下屬企業(yè)進行管控的重要手段之一。無論是重大投資、資金，還是業(yè)務(wù)運營狀況都需要基于“事前算贏”的預算進行事前、事中和事后的全過程管控。對于運營管控型企業(yè)，通常涉及研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等核心價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)，有些制造業(yè)生產(chǎn)涉及幾十個工廠，營銷涉及上百家分公司，如想進行有效的、最節(jié)約化的協(xié)同，實現(xiàn)低庫存和減少缺貨的平衡，就需要靠月度滾動預測等手段來實現(xiàn)運營級的管控。

04倒逼管理

全面預算在中國企業(yè)推行和應(yīng)用幾十年，今天再設(shè)計預算管理體系并通過數(shù)智化系統(tǒng)落地應(yīng)該是高起點建設(shè)。我們不能將就企業(yè)的管理基礎(chǔ)、數(shù)據(jù)基礎(chǔ)來設(shè)計預算體系。如當前的業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)并不能支撐精細化的預算管理，預算管理的定額和標準可能缺乏或者不準確。筆者認為，預算體系的搭建要適度超前，可以引領(lǐng)和倒逼企業(yè)改進基礎(chǔ)管理水平和前端業(yè)務(wù)財務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

我國企業(yè)與世界一流預算管理差距

對照上述企業(yè)開展全面預算管理的四大目標，整體而言，筆者認為絕大多數(shù)企業(yè)無法達成上述目標。我們在預算管理效力和效率兩方面都與國際先進企業(yè)存在明顯差距，如圖2所示。預算效力即預算管理的效果，就是上述四大目標達成情況。而預算效率指借助數(shù)智化系統(tǒng)，縮短預算編制周期，提升預算管理的自動化、智能化水平方面。此結(jié)論可以基于一個直觀的預算管理成熟度評估模型進行分析。進一步對影響預算管理效力和效率的因素展開分析，發(fā)現(xiàn)我們在預算管理的組織、流程、模型、系統(tǒng)和數(shù)據(jù)五個方面都與國際領(lǐng)先水平存在明顯差距，如圖3所示。其中，預算組織、流程和模型決定了預算管理的效力，預算系統(tǒng)和數(shù)據(jù)決定了預算管理的效率?；谠撃Ｐ?，將企業(yè)預算管理的成熟度劃分為五個等級，我們發(fā)現(xiàn)中國大部分企業(yè)預算管理的成熟度尚處于在建和有競爭力之間，只有極少數(shù)頭部企業(yè)接近國際領(lǐng)先企業(yè)水平。

圖2 我國企業(yè)預算管理的效率和效力

圖3 企業(yè)全面預算管理成熟度評估模型

加快縮小與世界一流的差距

對標世界一流，實現(xiàn)預算管理全組織貫通

學習世界一流企業(yè)預算管理的組織和理念，至少應(yīng)從四個方面著手：

• 一是大型企業(yè)集團需要分層構(gòu)建從上至下的、統(tǒng)一的預算管理組織體系，每個層級預算管理組織體系需明確決策機構(gòu)、歸口管理機構(gòu)、預算管理辦公室、預算責任單位的職責切分。
• 二是在預算管理理念上，要明確各級管理層是預算管理的主角，財務(wù)僅是組織者和牽頭部門，同時，構(gòu)建日歷化的“預算管理時鐘”，明確各單位在每季、每月的不同時點必須完成的工作。
• 三是根據(jù)管控模式不同，構(gòu)建集團有效的歸口管理體系，實現(xiàn)“專業(yè)的事由專業(yè)部門管理”，從而減輕財務(wù)部門的壓力。
• 四是明確各級預算組織的責任定位，尤其是末級責任單位的定位，無論定位是利潤中心、成本中心還是費用中心，都必須通過內(nèi)部結(jié)算和分攤，實現(xiàn)對其責任的精確計量，杜絕“免費資源”的使用，從而實現(xiàn)良性的資源配置機制。

對標世界一流，實現(xiàn)預算管理流程的全體系聯(lián)動和全閉環(huán)管理

戰(zhàn)略、計劃、預算、績效通常在大型企業(yè)由不同領(lǐng)導、不同部門主管。當 前，國內(nèi)大型企業(yè)預算普遍缺乏戰(zhàn)略性或者戰(zhàn)略導向不足。其根本原因包括：

• 一是大型企業(yè)尤其是大型國有企業(yè) “部門墻”嚴重，導致預算無法對準戰(zhàn) 略或者年度重點工作計劃進行優(yōu)先資源配置；
• 二是大型企業(yè)動態(tài)戰(zhàn)略管理流程缺失，缺乏基于市場洞察下的年度戰(zhàn)略研討機制，戰(zhàn)略解碼不充分，導致戰(zhàn)略和計劃對預算的輸入不足；
• 三是企業(yè)的績效管理部門缺乏財務(wù)背景，無法基于預算責任中心定位進行合理的財務(wù)指標分解和考核權(quán)重的設(shè)定，導致預算指標在考核層面分解不合理。

因此，大型企業(yè)應(yīng)該借鑒國際企業(yè)經(jīng)驗，構(gòu)建流程型組織，在集團、子集 團或者三級公司層面，將戰(zhàn)略、計劃、預算和績效打通。

對標世界一流，實現(xiàn)預算管理模型的全業(yè)務(wù)覆蓋、全價值鏈管控和全要素驅(qū)動

大型企業(yè)集團通常會涉及相關(guān)多元化或者不相關(guān)多元化。集團不同業(yè)務(wù)的管理重點不同、管理成熟度不同、管理維度不同。因此，必須構(gòu)建“1+X”的預算模型，以實現(xiàn)業(yè)務(wù)的全覆蓋。“1” 指集團總部管控視角的預算模型，顆粒度相對粗，視角是管控視角；“X”是 專門為各業(yè)務(wù)板塊設(shè)計的預算模型，顆粒度更精細。

全價值鏈管控是對全業(yè)務(wù)覆蓋的進一步延伸。集團企業(yè)任何業(yè)務(wù)都有 自己的價值鏈，預算管理強調(diào)“橫向到邊”，就是要基于不同行業(yè)的價值鏈構(gòu)建全價值鏈管控的預算體系。

全要素驅(qū)動是全價值鏈管控的進一步延伸。不同業(yè)務(wù)不同價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)都有預算管理的動因，例如銷量、收入、產(chǎn)量、人數(shù)、功率、面積等都可能是 某項預算編制的關(guān)鍵動因。當前市場環(huán)境變化越來越快，企業(yè)需要構(gòu)建基于關(guān)鍵動因的彈性資源配置體系。實現(xiàn)從傳統(tǒng)“僵化”的預算體系向“敏捷”的預 算體系轉(zhuǎn)型。

通過“數(shù)智化”技術(shù)，實現(xiàn)預算管理全系統(tǒng)集成和全數(shù)據(jù)貫通

隨著國產(chǎn)OLAP多維內(nèi)存計算技術(shù)的成熟，大型企業(yè)在預算建模的靈活性、預算編制的多維度和精細化、大數(shù)據(jù)量下的系統(tǒng)性能和穩(wěn)定性、預算分析的靈活性和可視化等方面將獲得革命性提升。當然，數(shù)智化預算系統(tǒng)只有與企業(yè)的各類業(yè)務(wù)系統(tǒng)緊密集成，形成一體化應(yīng)用才能最大化發(fā)揮其價值。當前，國產(chǎn)新一代預算系統(tǒng)已經(jīng)實現(xiàn)從以前與ERP的緊耦合轉(zhuǎn)變?yōu)?strong>基于“前臺、中臺、后臺”架構(gòu)的松耦合，也就是預算系統(tǒng)可以支持與任意業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)進行有效集成。實現(xiàn)基于歷史數(shù)據(jù)的靈活建模和預算編制，實現(xiàn)大型企業(yè)預算數(shù)據(jù)的縱向貫通，集團可以實現(xiàn)數(shù)據(jù)層層穿透；實現(xiàn)在不同業(yè)務(wù)系統(tǒng)中，根據(jù)預算的可控性和重要性進行靈活控制；實現(xiàn)基于實際發(fā)生數(shù)的實時的預實分析和多維度數(shù)據(jù)的鉆取、切塊、切片等靈活分析；實現(xiàn)基于滾動預 測，助力企業(yè)實時掌控“實際+預測”與年度預算目標的差距，從而為下一步策略制定和資源動態(tài)配置提供依據(jù)。

當然，大型企業(yè)要構(gòu)建集中化的預算系統(tǒng)，實現(xiàn)全數(shù)據(jù)貫通的前提是預算主數(shù)據(jù)的標準統(tǒng)一和可獲取的多維、精細的實際數(shù)據(jù)。企業(yè)需要系統(tǒng)梳理預算組織、科目、產(chǎn)品線、物料、大客戶、指標等預算維度數(shù)據(jù)，同時系統(tǒng)分析各業(yè)務(wù)和財務(wù)系統(tǒng)的實際數(shù)在維度和精細度方面是否能夠滿足預算要求，無法滿足要求的，要倒逼業(yè)務(wù)部門和IT部門進行改進。

結(jié)論

綜上，全面預算管理體系的建設(shè)是一個非常復雜的系統(tǒng)工程，可以毫不夸張地說，它是企業(yè)一級核心管理流程。我們必須通過“八個全面”，即全組織貫通、全體系聯(lián)動、全閉環(huán)管理、全業(yè)務(wù)覆蓋、全價值鏈管控、全要素驅(qū)動、全系統(tǒng)集成和全數(shù)據(jù)貫通，來加速縮小與世界一流全面預算管理體系的差距，從而實現(xiàn)預算管理效力和效率的雙提升。