才哥很喜歡研究《西游記》，里面蘊藏了深刻的管理智慧和中國式管理哲學，特別是在團隊管理上，無論是從唐僧團隊的團隊風格配型還是在團隊初創(chuàng)期、沖突期、凝練期、融洽期等各個階段，都充滿了團隊管理的智慧。這個，才哥在之前的文章里《淺談西游記之團隊管理哲學》有詳細的解析。
最近，才哥因為最近在幫一家央企梳理績效管理體系，基于自身實踐，又重新對各種績效管理的理念和方法論進行了梳理，在面向中高層核心領導干部的培訓時，才哥借用了西游記的案例，給大家講述了唐僧團隊實施績效管理之后的變化。
故事，是這么開始的……
第一回：隊伍不好帶啊，先試試KPI吧
話說，唐僧經觀世音菩薩點化，受唐王李世民之托，不畏艱險，去西天取經。這一路先后收了孫悟空、豬八戒、沙僧三個徒弟。經過四圣試禪心之后（第二十三回），唐僧深刻的感到：隊伍不好帶啊
于是，經唐僧報請董事長如來佛祖后決定，實施績效管理！
按照慣例，唐僧團隊首先推行了KPI，為了順利實現(xiàn)“取經傳道、普度眾生”這一偉大的戰(zhàn)略目標，唐僧團隊嚴格的按照SMART原則制定了每個人的關鍵績效指標，依次是這樣的：
實施了KPI之后，團隊的風貌馬上得到了一些改變，唐僧不左顧右盼了，孫悟空打妖怪更積極了，八戒挑擔也更賣力了，沙僧的后勤工作做的也不錯，每個月大家的績效考核分數整體上來講也不錯。
但持續(xù)半年之后，矛盾慢慢凸顯了，雖然看起來好像績效考核的分數都還是很不錯的，但反而大家都不滿意了，因為以KPI為手段的績效考核已經失去了“初心”，沒有區(qū)分度，沒有激勵性，對組織效能和個體效也逐漸失去了推動力，只是為了考核而考核。
在年終考核時，唐僧92依然保持第一，悟空90依然是千年老二，八戒88還是一如既往，沙僧86又一次的墊了底兒……于是，在取經團隊年中績效總結會上，師徒四人終于都不淡定了：
想想一路上唐僧還是因為各種原因被妖怪抓，沒事了師父還念個緊箍咒……每個人都感覺自己很委屈，經過慎重的討論，大家一致認為KPI不適合他們這取經團隊，主要原因有：
所以，經過集體研究決定，他們準備上BSC（平衡計分卡）。 
第二回：BSC的平衡與不平衡
由于KPI對戰(zhàn)略目標的承接不足，導致個體的考核重點和團隊目標并不能很好承接，所以，唐僧他們決定首先要用平衡計分卡這一戰(zhàn)略管理系統(tǒng)進行戰(zhàn)略地圖的繪制，以確保個體行為與組織目標保持一致。
通過對戰(zhàn)略意圖和目標的重新梳理，唐僧團隊僅僅圍繞著“取經傳道”，從財務維度：“股東價值”、客戶維度：“客戶價值”、內部運營：“組織運營”、學習與發(fā)展：“人才運營”這四個維度做了清晰的“戰(zhàn)略解碼”，如下圖所示：
根據戰(zhàn)略意圖，重新梳理了取經的戰(zhàn)略地圖之后，他們又重新梳理了組織組織架構來進行組織承接，同時，也進一步明確了職責和分工：
最后，他們基于《戰(zhàn)略地圖》，制定《平衡計分卡》以明確團隊的績效目標和考核要求，對影響取經大業(yè)的關鍵事項，還制定了《單項戰(zhàn)略行動計劃表》，從戰(zhàn)略解碼到戰(zhàn)略地圖，從戰(zhàn)略目標到組織承接，從平衡計分卡到單項戰(zhàn)略行動計劃表，他們用團隊績效管理的方式代替了個體的KPI，如下圖所示：
并且嚴格按照BSC的管理要求，進行了團隊績效的考核，第一次的考核結果不容樂觀：如上圖所示，團隊最終得分69分，遠遠低于用KPI考核時團隊績效平均分89分，但這樣的考核結果反而激發(fā)了大家作為一個團隊整體的斗志！
團隊也有了很大的改變，統(tǒng)一了思想，明確了目標，破除了KPI時代的各自為政的狀況：
就這樣，過了半年，這半年里，唐僧被抓的次數越來越少了，孫悟空也不用天天數著打死多少妖怪了，八戒也不嘮叨沒有功勞也有苦勞了，沙僧再也不用為趕路太急師父掉下來擔憂了，組織團隊的考核從69分穩(wěn)步提升到80分。
但BSC還是給大家?guī)砹艘恍├Щ螅?/span>
雖然戰(zhàn)略目標是清晰的，戰(zhàn)略解碼也是明確的，戰(zhàn)略路徑也是正確的，但戰(zhàn)略目標在組織發(fā)展的不同階段的階段性任務重心是會出現(xiàn)變化的，所以，如果讓BSC變得更“敏捷”，讓員工能夠更積極的參與到經營管理決策中去，避免管理大于經營的官僚主義（類似孫悟空三打白骨精，唐僧不分是非的念緊箍咒，就是管理大于經營）或經營大于管理的本位主義（孫悟空功勞大，就應該不遵守工作紀律和管理要求嗎？）。
所以，在執(zhí)行了一段時間BSC之后，取經團隊一不小心，原定3年的取經之路，已經走了7年，但路程才走了1/3，雖說確實比之前想象的要困難的多，但比唐僧向唐王李世民承諾的“只在三年，徑回上國”的宏偉目標卻相去甚遠，在用BSC做了太多的“平衡”之后，唐僧團隊對于取經大業(yè)這件事情上，雖說目標依然堅定，但戰(zhàn)略路徑和策略已然有了重大的偏差，于是，唐僧團隊開始了新的思考，大家伙一致認為，我們還是應該“更有挑戰(zhàn)的”而非“按部就班”的，更“敏捷”的而非“官僚主義/本位主義”的，更“激活人心”的而非“波瀾不驚”的，更“全員參與”的而不是“領導安排”的——于是，他們采取了OKR的管理方法。
第三回：西游團隊的OKR工作法
要推行OKR，首先得對西游記團隊進行整體診斷和評估，確保組織具備推動OKR的“勢能”，運行OKR的“動能”，堅持OKR的“潛能”，以及堅守OKR的“本能”，經過《OKR推動專項評估》后，董事會（如來佛祖、唐王李世民）一致認為唐僧團隊具備推動了推行OKR工作法的條件，于是，大家開始推動OKR工作法。（PS：切記，不是什么公司都適合OKR的，管理方法沒有絕對的好壞優(yōu)劣之分，重要的是，引進任何的管理方法，都需要基于公司經營發(fā)展的現(xiàn)狀做相應的評估，否則只會增加內耗）
于是，他們按照OKR工作法的主要要求，對取經工作做了進一步的梳理:
1、制定一個有挑戰(zhàn)的目標
經過一系列頭腦風暴，在全體成員的共同參與下，唐僧團隊從使命、愿景、價值觀等層面出發(fā)，重新做了一系列的梳理，進一步確立了“傳播佛教，普度眾生”的使命，明確了“完成前無古人的取經大業(yè)”的愿景，清晰了“團結友愛，合作共贏，目標堅定，說到做到”的團隊核心價值觀。
最終，在此基礎上，重新確立了3年完成取經大業(yè)的目標（O），同時根據團隊目標確定了關鍵結果（KRs），其中KR1：安全到達，KR2：按時到達，并根據沿途路程的難以程度等，將大O以季度為單位分解為小O，制定了每個季度完成的任務及進度，同時，每周開一次復盤茶話會，對本周的進度和結果進行溝通，對表現(xiàn)好的給予公開表揚，對表現(xiàn)不佳的進行閉門溝通，大家一起總結經驗，改進不足，最終一起確認下周的目標以及當月的進度情況。
如下圖所示：
實施了OKR之后，我們發(fā)現(xiàn)，基于“使命、愿景”的目標更有挑戰(zhàn)性了，團隊成員的熱情也被有效的激發(fā)出來了，同時，當關鍵的結果導向變成了安全到達和按時到達之后，孫悟空就不再靠多打妖怪賺“積分”了，“師傅安全不安全”才是考核孫悟空的最核心的指標！要知道：師傅被妖怪抓了幾十次，還一次都沒出事故的概率就像買彩票中500萬的概率一樣，也就是吳承恩先生在寫小說，要是現(xiàn)實中，唐僧怕是早就死了N次了——在企業(yè)經營管理的過程中，這種風險一定是不能冒的，這種錯誤也一定是不允許犯的！
所以，自從實施了OKR之后，唐僧再也不用擔心被妖怪抓走了！孫悟空也再也不用為打死了幾個妖怪煩惱了……團隊更加有激情也更加和諧了……
最終，唐僧師傅四人，順利的在三年內，取得了真經，皆大歡喜……（這是才哥寫的結局，嘿嘿）
寫在篇尾
才哥借用了西游記團隊，給大家講了一個故事，現(xiàn)在我們再簡單總結下：
首先，每一種方法論，都有它獨特的優(yōu)勢和應用的環(huán)境，我們不能脫離這個去純粹的說是OKR好、KPI不好……在應用層面，我們應該根據公司實際發(fā)展的情況，選擇合適的方法，不要人云亦云。
其次，從理念上來講，KPI是一種“控制型”工具，更注重結果和執(zhí)行情況，用在個體層面較好，BSC是一種“管理型”戰(zhàn)略工具，更注重戰(zhàn)略解碼和指標承接，用在組織發(fā)展上比較好，OKR是一種“賦能型”管理溝通工具，更注重組織激活和員工激活以及過程溝通反饋，并非是一個考核工具，用在團隊管理上比較好。
再次，每一種工具，都有它產生的社會和文化背景，在中國的環(huán)境里去應用，一定要綜合考慮到“人性和人心”、“中庸和平衡”等問題，一定要結合企業(yè)類型與企業(yè)發(fā)展階段、組織成熟水平、團隊發(fā)展狀況、企業(yè)文化氛圍等進行多維度匹配，就像OKR更適合高新技術等人才密集型企業(yè)，KPI更適合勞動密集型企業(yè)，但，又會隨著戰(zhàn)略、組織、團隊、文化等的發(fā)展而變化。同時，一定要根據企業(yè)的實際情況做一些調整，切忌生搬硬套。
最后，想說的是，一個企業(yè)的成功，絕對不是靠學習某種方法就成功了，所以，才哥說：方法論有些時候并不重要，比方法論更重要的是經營管理的理念以及對于理念的堅定貫徹，一定要多去理解方法論背后蘊藏的理念和原理，這些東西弄通透，才能讓方法論起到更好的效果。
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