日常的工作生活當(dāng)中，我們每天都在做決定。然而，令人氣餒的是，盡管許多重要決策的拍板人頭腦聰慧、富有責(zé)任感，而且他們通常擁有最充分的信息，意愿也很良好，但他們做出的決策有時仍然大錯特錯。這是為什么？

我們做決定時，主要依靠兩個硬件流程——模式識別和情感標簽。大腦首先利用模式識別流程來判斷正在發(fā)生什么，然而模式識別也可能對我們產(chǎn)生誤導(dǎo)。在應(yīng)對看似熟悉的情況時，大腦會讓我們誤以為自己對局面有充分的了解，盡管事實上并非如此?？ㄌ乩锬蕊Z風(fēng)來襲期間，負責(zé)監(jiān)測災(zāi)情的準將馬修•布羅德里克沒有及時匯報早期收到的潰堤信息，造成了救援遲緩，鑄成大錯的原因就在于他過往的經(jīng)驗讓他認為早期的信息都是不準確的。

模式識別之后，大腦會根據(jù)存儲在記憶里的思維和經(jīng)驗做出反應(yīng)。這種情感信息告訴我們，要不要對某事加以關(guān)注，還告訴我們應(yīng)考慮采取何種行動。與模式識別一樣，情感標簽在大多數(shù)時候都能幫助我們做出明智的決斷，但它也同樣能誤導(dǎo)我們。就拿上世紀80年代初在文字處理方面領(lǐng)一時風(fēng)騷的王安實驗室來說吧，他堅持開發(fā)專屬的軟件平臺，因為其個人對IBM的憎惡之情讓他不愿意讓自己的產(chǎn)品和IBM沾邊，結(jié)果導(dǎo)致了巨大的失敗。

在分析好領(lǐng)導(dǎo)究竟為何會做出糟糕的判斷時，我們發(fā)現(xiàn)，在所有此類案例中，好領(lǐng)導(dǎo)都受到了三種因素的影響，這些因素或是歪曲了他們的情感標簽，或是誘使他們看到錯誤的模式。我們把這三種因素叫做“紅旗示警訊號”。

最為人熟知的紅旗示警訊號，就是自身利益的不當(dāng)介入，這通常會令我們看待信息時在情感上有所偏倚，一旦發(fā)生這樣的情況，我們就容易以自己希望看到的模式去理解那些信息。

第二種紅旗示警訊號相對少見一些，這就是讓判斷可能扭曲的情感的介入。我們可能對人、對物、對某些地方產(chǎn)生情感，而這種情感會影響我們對眼前形勢及自身應(yīng)當(dāng)采取何種行動的判斷。

最后一種紅旗示警訊號，就是誤導(dǎo)性記憶的介入。所謂誤導(dǎo)性記憶，是指那些看似與當(dāng)前情況相關(guān)或具有可比性，實際上卻將我們的思路引向歧途的記憶。它們能令我們忽視或低估某些重要的差異性因素。

人都有偏見，重要的是進行決策管理，使這些偏見得以中和。許多經(jīng)驗豐富的領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)做到了這一點。但我們在此要說明的是，鑒于人類大腦的特定運作方式，我們不能靠領(lǐng)導(dǎo)者本人來識別和防范其自身的判斷失誤。凡重要的決策，我們都需要一種有意識、成體系的方法來識別此類偏見的來源，并強化集體決策流程。

一種方法是，我們可以注入新鮮的經(jīng)驗或分析，使決策者接觸到新的信息，了解處理同一問題的不同方式。此種方法通常能抵消偏見的影響。此外，可引進更深入的討論和質(zhì)疑。此種防范措施能保證或有的偏見得到明確的正面審視。當(dāng)討論群體中意見不同的各方勢均力敵的時候，這種方法的效果最好。另外，強化監(jiān)管機制也很有效。要求決策得到更高層的認可，為避免決策失誤提供了最后的保障。更強的監(jiān)管機制并不能完全消除錯誤的思維方式，但是能防止這種錯誤導(dǎo)致不良的結(jié)果。