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產(chǎn)品管理對于希望以產(chǎn)品制勝的企業(yè)來說都顯得至關(guān)重要，所以大部分企業(yè)現(xiàn)在普遍更多關(guān)注單個產(chǎn)品的管理。這在單品制勝時代是非常有用的，然而，在解決方案產(chǎn)品時代我們除了關(guān)注單產(chǎn)品之外，企業(yè)級產(chǎn)品研發(fā)管理就顯得至關(guān)重要了。

很多公司都很重視研發(fā)工作，但對研發(fā)管理卻缺少經(jīng)驗，團隊和個人都是在跟著感覺走、跟著經(jīng)驗走，在工作中帶來諸多問題，例如越來越復雜的流程，導致工作效率大幅降低，產(chǎn)品開發(fā)周期反而拉長；只關(guān)注研發(fā)流程，不關(guān)注市場和需求，導致產(chǎn)品開發(fā)脫離客戶需求，為研發(fā)而研發(fā)，失去市場機會；片面強調(diào)跨部門團隊，為管理而管理，導致流程制度和實施兩張皮，很多工作為了應(yīng)付流程制度而作等。這樣公司的研發(fā)往往面臨著發(fā)展不起來，很難形成競爭優(yōu)勢等問題，只有長期處于研發(fā)小作坊階段。

為了改善上述局面，每個管理者現(xiàn)在就要開始思考如何去構(gòu)建企業(yè)級的產(chǎn)品研發(fā)管理體系。我們認為，從產(chǎn)品戰(zhàn)略、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)到產(chǎn)品上市這個完整生命周期階段都是我們需要整體考慮的。

很早在公司做產(chǎn)品經(jīng)理的時候，對產(chǎn)品經(jīng)理的認識是很不夠的，一方面是沒有人去告訴你什么是一個好的產(chǎn)品經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理分為幾個階段等，另一方面是自己也陷入了日常的細節(jié)工作中，并未跳出來站在另一個高度去思考如何解決手頭上的問題。

隨著工作中的實踐和自己對產(chǎn)品的反思，不斷加深了單產(chǎn)品及多產(chǎn)品的管理，IT幫認為以下是每個希望構(gòu)建企業(yè)級產(chǎn)品研發(fā)管理體系管理者都需要考慮的主題。

1. 集成產(chǎn)品開發(fā)管理，產(chǎn)品擴展型企業(yè)不可跨越的階段

說到企業(yè)級產(chǎn)品管理，IPD是值得去了解學習的。除了了解IPD的歷史來源，它的核心思想更是我們需要去花時間思考的。例如：新產(chǎn)品開發(fā)是一項投資決策、基于市場的開發(fā)、跨部門跨系統(tǒng)的協(xié)同、采用公用構(gòu)建模塊、異步開發(fā)模式、結(jié)構(gòu)化的流程、資源線和產(chǎn)出線分離。

2. 產(chǎn)品及周期優(yōu)化法，創(chuàng)造一種改進產(chǎn)品開發(fā)的成功途徑

在了解IPD時就會提到PACE是鼻祖，而PACE的核心研發(fā)理念就是產(chǎn)品開發(fā)的7個要素，理解這些要素可以很好的給我們建立企業(yè)級產(chǎn)品研發(fā)管理體系建立好理論基礎(chǔ)。

• 四個項目管理要素：這些要素對于每一個產(chǎn)品開發(fā)項目都是必要的。掌握這些要素可以使一個公司縮短產(chǎn)品投放市場的時間,準確安排項目完成的時間進度,提高研發(fā)的工作效率,減少對不進入市場的產(chǎn)品的投資。

• 在掌握了項目管理要素后,一個公司通常要提出新的問題:即我們?nèi)绾尾拍馨l(fā)現(xiàn)最好的產(chǎn)品機遇?我們?nèi)绾文芨玫貙⒓夹g(shù)開發(fā)綜合起來?我們?nèi)绾螐膽?zhàn)略和策略的角度為各個項目配置資源?產(chǎn)品策略、技術(shù)管理和管道管理這三個跨項目管理要素,提供了必要的基本管理框架來管理產(chǎn)品開發(fā)項目,并將這些項目在企業(yè)內(nèi)部整合成一個整體。這些跨項目管理要素如上圖右側(cè)所示。

3. 研發(fā)組織體系，讓大公司像小公司一樣運作

大多數(shù)小公司都希望發(fā)展壯大，以發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢。但是，規(guī)模大了又難以像小公司那樣靈活應(yīng)對客戶需求和市場競爭。是不是有一種有效的組織方式，既能發(fā)揮大公司的規(guī)模優(yōu)勢，又能像小公司那樣靈活、高效運作呢？答案是肯定的，精心設(shè)計的矩陣組織就是唯一的解決方案。我們應(yīng)該建立以產(chǎn)品為中心、面向客戶的組織體系。實施矩陣管理必須進行產(chǎn)品線與資源線建設(shè)并實施六大分離，產(chǎn)品線建設(shè)立足于產(chǎn)出，資源線建設(shè)立足于核心技術(shù)的提升和專業(yè)人員的培養(yǎng)。

4. 產(chǎn)品戰(zhàn)略管理，銜接公司戰(zhàn)略規(guī)劃

大部分企業(yè)沒有把各層級戰(zhàn)略、策略和行動計劃的制訂作為一個體系來管理，缺乏一致的規(guī)劃方法論和流程，沒有組織和人力資源保障。最終即便有各層級書面計劃，卻沒有規(guī)劃過程，導致難以做到公司行動一致，也就是不能做到四個對齊：1)上下對齊：高層、中層和基層的對齊。 2)左右對齊：不同產(chǎn)品線和部門之間的對齊。 3)長中短期對齊：長期規(guī)劃(3年以上)、中期規(guī)劃(1~3年)和短期規(guī)劃(年度計劃)的對齊。 4)外部對齊：整個公司的計劃要能滿足客戶和市場需求,適應(yīng)外部環(huán)境變化。

5. 產(chǎn)品市場管理，從客戶需求到產(chǎn)品路標規(guī)劃

市場管理流程通常分為兩個子流程、六個階段，兩個子流程分別為市場需求管理流程和產(chǎn)品路標規(guī)劃流程。市場管理完成從需求收集到需求分析，然后根據(jù)競爭和公司總體戰(zhàn)略的需要，明確產(chǎn)品的總體策略是開發(fā)新產(chǎn)品、還是増加渠道或提高服務(wù)和營銷能力。當明確確定需要開發(fā)新產(chǎn)品時，這時要進行客戶群的細分，選擇進入什么樣的客戶群，確定開發(fā)什么樣的功能、規(guī)格及賣點；當確定功能規(guī)格及賣點后，確定總的技術(shù)特性，根據(jù)需求分成基本需求，競爭需求和可有可無的需求，完成大產(chǎn)品開發(fā)的路標規(guī)劃，并完成細分客戶群的產(chǎn)品開發(fā)的任務(wù)書。

6. 產(chǎn)品營銷管理，建立產(chǎn)品意識、需要和品牌

通常很多公司產(chǎn)品開發(fā)進行到一定階段，開發(fā)和驗證完成以后就直接將產(chǎn)品“扔”給銷售，沒有一個發(fā)布階段，這樣做可能會出現(xiàn)以下問題：1.對新產(chǎn)品的前三單不進行總結(jié)，導致營銷策略不確定，靠銷售人員的個人能力銷售，很難完成新產(chǎn)品的市場開發(fā)和財務(wù)指標。2.沒有完成產(chǎn)品的商標、命名及產(chǎn)品的定位，沒有對銷售人員統(tǒng)一進行培訓，很難營造一個新產(chǎn)品進入市場大量銷售的環(huán)境。產(chǎn)品命名、商標及樣板點建設(shè)是產(chǎn)品開發(fā)團隊的責任，公司層領(lǐng)導前期要參與產(chǎn)品營銷的策劃，設(shè)計賣點和建立樣板點。

7. 產(chǎn)品開發(fā)流程，實現(xiàn)全流程、全要素的統(tǒng)一管理

企業(yè)流程不能為流程而流程,必須將產(chǎn)品開發(fā)作為主流程,同時將研發(fā)生產(chǎn)、市場、采購、營銷、財務(wù)管理和項目管理以及績效管理等活動融入產(chǎn)品開發(fā)的主流程中去,以實現(xiàn)全流程、全要素的統(tǒng)一管理。除了介紹傳統(tǒng)IPD開發(fā)流程之外，還應(yīng)該了解敏捷環(huán)境下的新型產(chǎn)品開發(fā)流程。

8. 產(chǎn)品開發(fā)項目管理，將單項目和多項目管理分離

以往我們更多關(guān)注的是單項目管理，而在企業(yè)級研發(fā)中，需要把單項目和多項目管理分離開來，這樣才能把項目當做投資來看待，也能更好的從企業(yè)到產(chǎn)品線到產(chǎn)品經(jīng)理的銜接。除了傳統(tǒng)IPD流程之外，還應(yīng)該了解敏捷框架Scrum是如何進行項目管理的。

9. 產(chǎn)品平臺管理，基于核心技術(shù)構(gòu)建產(chǎn)品平臺開發(fā)競爭力

企業(yè)想要敏捷的創(chuàng)新，必須建立在高質(zhì)量的平臺基礎(chǔ)之上進行開發(fā)。如何進行產(chǎn)品平臺管理是每一個數(shù)字化企業(yè)現(xiàn)在都要面對的挑戰(zhàn)。并不是技術(shù)越多越好，而是越具有核心技術(shù)越好，企業(yè)預(yù)研必須基于核心技術(shù)進行立體研發(fā)，反對核心技術(shù)外包，一般技術(shù)和通用技術(shù)自己開發(fā)，同時要建立平臺，基于平臺進行開發(fā)。形成平臺有兩條路，一條路是根據(jù)需求形成平臺規(guī)劃，另外一條路是總結(jié)和沉淀。

10. 質(zhì)量管理，在設(shè)計中構(gòu)建質(zhì)量體系，而非事后缺陷管理

通常大家將產(chǎn)品開發(fā)的質(zhì)量管理理解為傳統(tǒng)的質(zhì)量管理，主要包括產(chǎn)品的問題管理和缺陷歸零管理，很多企業(yè)事前不做大量的質(zhì)量工作和預(yù)防，事后花大量時間完善產(chǎn)品質(zhì)量。通常這些企業(yè)在質(zhì)量管理方面會存在很多誤區(qū)，例如：(1)將質(zhì)量管理片面理解為事后糾偏和缺陷歸零管理，而不是努力在設(shè)計中構(gòu)建質(zhì)量優(yōu)勢的系統(tǒng)思考 (2)很多企業(yè)花大量的時間做評審，但沒有評審要素，而且對評審人沒有績效考核，評審走過場;(3)大量沒有經(jīng)驗的人直接做設(shè)計;(4)幾乎沒有公共共享模塊和成熟度評估的概念，重復的錯誤一犯再犯。由于以上誤區(qū)和問題的存在導致企業(yè)經(jīng)常不惜花大量成本改進質(zhì)量管理“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，沒有從系統(tǒng)職能體系的角度考慮問題，不是從設(shè)計中構(gòu)建質(zhì)量管理體系的角度考慮問題。研發(fā)質(zhì)量管理不是事后缺陷管理，而是在產(chǎn)品設(shè)計時綜合考慮CBB、評審、測試和驗證等過程質(zhì)量管理方法。

11. 績效管理，在組織基礎(chǔ)上再談個人績效管理和激勵

來自美世咨詢公司的一項研究表明，只有約34%的受訪企業(yè)認為他們企業(yè)實行的績效管理是有效的。由于研發(fā)人員的績效考核要綜合考慮能力、過程和最終結(jié)果，同時還要讓研發(fā)人員完成組織績效，因此研發(fā)人員的績效管理包括以下綜合應(yīng)用的五種手段。在組織績效成功基礎(chǔ)上再談個人績效，針對不同層級人員也需要區(qū)別對待，例如產(chǎn)品開發(fā)人員、平臺開發(fā)人員等，應(yīng)該通過任職資格、行為準則、PBC、KPI和KCP等手段分別進行管理和激勵。

12. 成本管理，關(guān)注技術(shù)開發(fā)成功的同時關(guān)注財務(wù)的成功

研發(fā)人員要樹立綜合成本概念，綜合成本不僅包括物料成本還包括研發(fā)設(shè)計成本、維護成本、生產(chǎn)成本、共享成本、批量器件采購帶來的成本降低，同時在方案設(shè)計時，要綜合考慮成本和價格的關(guān)聯(lián)，以低成本、高質(zhì)量滿足市場的競爭要求。

企業(yè)級產(chǎn)品研發(fā)管理體系構(gòu)建雖然是一個體系，但是我們可以采用迭代升級的方式去構(gòu)建。你也可以先選擇一些要點進行實踐，例如VRM版本規(guī)劃。通常V版本以產(chǎn)品平臺表示，是劃分產(chǎn)品線的重要因素，通常V版本是R產(chǎn)品的集成平臺和標準應(yīng)用組件倉庫，是R產(chǎn)品的開發(fā)平臺。VRM版本規(guī)劃背后是你需要了解什么是平臺架構(gòu)。

下圖是我之前所在公司的產(chǎn)品線實踐，也是上面細腰圖的一個實現(xiàn)：

這種分層的產(chǎn)品體系中包括平臺建設(shè)。平臺處于IT幫常說到企業(yè)架構(gòu)的技術(shù)架構(gòu)層次。當平臺做好之后，就能快速的進行開發(fā)

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