人都會犯錯誤，管理者也是人，也會犯錯誤。但管理者犯錯成本比較高而已，因為他通常面對的是一群人，其結果很可能是招致下屬的不滿甚至厭惡，隊伍越來越不好帶，甚至離心離德?？偨Y來看，管理者有意無意常犯的有以下10種錯誤，對照自查一下，你中槍了不？
這是好大喜功的表現(xiàn)，其結果是要么讓下屬浮躁，要么讓下屬失去信心?？赡軐е陆M織或單位說實話的吃不開，說大話的吃香。脫離了實事求是，浮夸者得勢，這個團隊基本廢了。
這是識人不明、用人不當?shù)谋憩F(xiàn)，將造成人員瓶頸，組織效率大打折扣，挫傷大多數(shù)員工的積極性，甚至可能導致有才能的員工離開。
這是愛忽悠的表現(xiàn)，許諾超過組織標準，有時候封官許愿超過自己權限，往往因不能兌現(xiàn)承諾而挫傷下屬積極性，破壞企業(yè)凝聚力。
這是主觀臆斷的表現(xiàn)，對員工無心之過上綱上線，對同一動作背后的多種原因視而不見，過多從壞處猜想員工犯錯的動機，往往十有八九讓員工蒙受不白之冤，造成上下級之間隔閡越來越大，不會有鐵桿兒的追隨者，反倒是盼著你下臺者大有人在。
這是小人之心的表現(xiàn)，喜歡端架子，標榜自己一貫正確，管轄部門出了成績都是自己領導有方，萬一出了差錯，一定是下屬無能，甚至當作自己上司的面大罵下屬笨蛋。在上級面前打下屬小報告，在下屬面前議論上級是非，也是這類人的慣用手段。
這是管理無方的表現(xiàn)，缺乏主見，缺乏創(chuàng)新，工作人云亦云，上級安排什么工作自己就當傳聲筒，布置完工作就認為自己事情做到位了，完全依靠下屬自覺完成。碰到下屬失誤，先把自己撇清。結果很明顯，工作總出錯，大伙兒很不爽！
這是統(tǒng)籌組織能力不足的表現(xiàn)，開會只是顯示個人權威的手段，從來不會當成推動工作的手段。靈機一動就通知開會，人員到齊了，還沒有確定會議主題。或者本來有主題，中間任何員工插話就可能轉移主題。開會時機與會議結束時間都不在可控范圍。會議往往議而不決，決而不行。
這是做事不公的表現(xiàn)，對員工的成績或過錯，不按照客觀標準或同一標準衡量，總是從主觀感覺出發(fā)，高興時，大錯不究；生氣時，小錯大罰，讓員工無所適從。時間長了，善于逢迎者占便宜，踏實工作者吃虧，組織氣氛越發(fā)烏煙瘴氣。
這是公私不分的表現(xiàn)，最初是下班時間讓下屬員工為自己干私活，最后發(fā)展到上班時間也膽敢要求下屬員工為自己辦私事、做私活。正直的員工心中不滿，心術不正的員工開始利用公司的資源謀私利。
這是貪得無厭的表現(xiàn)，是上一條的變本加厲，因自己私事需要時，私自調(diào)撥公司物品物料為自己使用。如裝修家居用公司電燈電線鋼材鋁材，為其辦事的員工往往也趁機中飽私囊，假借領導名義將公司財物據(jù)為己有。
事實上，管理者所犯錯誤并無大小之分，而且，管理者犯錯不論好心壞心，對組織的破壞作用都是巨大的。減少或杜絕管理者犯錯的方法有3條可借鑒：
1.把管理者所轄部門或單位的效益與其個人利益捆綁，任何下屬的過錯都是管理者的責任，不給其推卸責任的借口。
2.下屬員工的成長與組織績效的增加是組織對管理者考核的兩個重要指標，決不偏廢其中一項。引入“不進則退”機制。該部門或單位的業(yè)績與員工成長在本企業(yè)連續(xù)二次考核排名靠后，管理者就地免職。
3.設立基本底線，管理者的誠信或操守出現(xiàn)碰撞基本底線的行為，一律清除組織。
然而回歸到現(xiàn)實，很多企業(yè)的激勵做的并不是很好，這是導致員工沒有忠誠度 、不斷跳槽的主因。
在一定程度上，企業(yè)應用一些忠誠的 具體行為來贏得員工對企業(yè)的忠誠，這才能提高員工的忠誠度——比如物質(zhì)利益。
很現(xiàn)實，員工來到企業(yè)工作，大部分都是為了賺錢而來。但是很多中小企業(yè)大都實行固定薪酬和底薪加提成的薪酬績效模式，激勵性不夠，這導致傳統(tǒng)的薪酬機制會讓優(yōu)秀的人才離開，混日子的人留下：
1、彈性小。固定部分越高，激勵力度越小。
2、無法衡量。不能量化員工的工作結果與價值貢獻，收入與價值不匹配。
3、激勵價值低。由于彈性小、可量化少，激勵性必然不足，人效浪費較為嚴重。
4、本質(zhì)為企業(yè)固定成本。無論經(jīng)營成果如何、貢獻高低，每月必須及時兌現(xiàn)。
寬帶薪酬是大勢所趨。其原理是通過豐富和擴展薪酬的彈性，以增強薪酬本身的激勵性。
相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驅(qū)動力，無法調(diào)動員工的主動性和積極性，工資是死的，人的活力和創(chuàng)造力就死了。所以，對于傳統(tǒng)薪酬模式的變革勢在必行。
這是一種最能體現(xiàn)員工和企業(yè)共贏的模式，適用于管理者和一線銷售干崗位。
KSF一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，并在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配。
KSF模式分配的并非企業(yè)既有利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好結果、好效果與企業(yè)進行價值交易，企業(yè)贏得的是高利潤、而管理者員工獲得的是高收入。
如何實踐薪酬全績效模式：
這種模式，其特點就是，打破固定薪酬模式，員工的工資收入與他的價值貢獻全面融合，讓員工為自己干、為自己加薪，全面激發(fā)員工創(chuàng)造顯性價值的熱情。
1）企業(yè)應該購買的是員工創(chuàng)造的顯性價值，而不是學歷、資歷、文憑、學歷、體力、時間等2）員工的薪酬應該與員工的價值做全面的融合3）給員工開放價值渠道同時也是加薪的渠道4）員工實現(xiàn)自我加薪，做到月度即時激勵5）將管0理者轉化成為經(jīng)營者，與老板的思維、利益高度統(tǒng)一。
該銷售經(jīng)理之前的薪酬模式是底薪+提成。
而平時為了拿到高提成高工資除了銷售業(yè)績，其他一律不關注。員工的成長自然更不過會關心，銷售人員流失率極高，企業(yè)人力成本也增加。
作為銷售經(jīng)理，銷售旺季員工可以拿到高提成高收入，淡季時，拿不到高薪酬，就會有著跳槽的意愿。
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數(shù)據(jù)平均值，或者是老板和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
一、首先，找出該崗位6-8個崗位價值點
將與公司利益密切相關的的指標與銷售經(jīng)理薪酬想掛鉤。
這些指標包括銷售額員工培訓，團隊業(yè)績、人創(chuàng)績效、回款率、毛利率等等
二、然后設置平衡點（老板認可，員工滿意）
平衡點一頭連著企業(yè)利益，另一頭連著員工的利益。
平衡點有多重提取方法：1；盈虧平衡點；2歷史均值；共識點；同期可比值等。
三、最后，根據(jù)平衡點和各指標的數(shù)據(jù)確定薪酬方案
實行KSF模式后，在平衡點（平衡點：根據(jù)歷史數(shù)據(jù)或員工和老板協(xié)商得來的，員工和老板都認可）的基礎上：
在平衡點的基礎上：
營業(yè)收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發(fā)50元；
利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發(fā)6元；
人創(chuàng)營業(yè)額，每多400，獎勵50，每少400，少發(fā)25元；
培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發(fā)25元。
...
1）入職3個月以上：業(yè)績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。
2）入職6個月以上：業(yè)績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1年以上：業(yè)績平衡點為常規(guī)值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規(guī)值。
4）高級業(yè)務員：1年平均業(yè)績達500萬以上，次年自動升級為高級業(yè)務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑借自己的努力，創(chuàng)造更好的結果，為自己加薪。對企業(yè)來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
實行KSF薪酬模式之后：
管理者尤其關注團隊的營業(yè)收入，想盡各種方法創(chuàng)造業(yè)績；
員工培訓這一塊開始重視起來了，員工更加有歸屬感；
管理者工資增加，工作更有積極性；
團隊氛圍比之前好了，員工之間，管理者與店員之間關系更加融洽；
人員流失率比之前低了10%，部門結構更加穩(wěn)定。
KSF全績效模式，給員工提供了6-8個加薪渠道 ，員工可以憑借自己的努力，創(chuàng)造更好的結果，為自己加薪。
對企業(yè)而言，員工更加積極工作，創(chuàng)造了更多更多的價值，拿到 高薪是應該的，而且企業(yè)是拿出員工創(chuàng)造的超額利潤部分給員工加薪，不會增加企業(yè)成本。
在這樣模式下，老板是希望員工拿高薪的，因為員工拿高薪說明結果導向做的好，做出貢獻高，企業(yè)也一起獲利，這就叫共贏。
作者/熊老師個人（xljixiao）
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